世界顶级HR主管教你成功的六大策略.doc

世界頂級HR主管教你成功的六大策略如何才能成為CEO的可靠顧問？如何超越“人力資源專家”的標籤，參與企業最重要決策的制定？對此，世界頂級的HR主管們給出了成功的六大策略。2001年911襲擊之後，美國航空CEO唐納德卡迪面臨著前所未有的危機。在這段困難時期，卡迪的HR副總裁蘇奧利佛不僅承擔著HR職能，還兼任著高管的幕僚和顧問。她參與了所有影響美國航空員工的主要商業決策，既包括因航空業業績下滑而不得不裁員以削減成本的決策，也包括安保系統的改進。此外，她還與管理團隊其他成員一起，幫助這個受到重創的企業恢復鬥志。在另一個同樣面臨艱巨挑戰的行業，IBM公司HR高級副總裁J.蘭德爾麥雲迪擔任著類似的角色，他曾輔佐IBM前任CEO路易郭士納美國商界思維最敏捷、手段最強硬的領袖之一。“你不是在一夜之間就成為能影響CEO的顧問，”麥雲迪輕描淡寫地說，“首先，你要多傾聽，瞭解情況，善於觀察，熟悉行業，然後再發表有見地的看法。要關注商業問題。堅定信念，堅持不懈，但要學會取捨。”在每個偉大領袖的背後，人們都能找到至少一位傑出的幕僚。亞歷山大大帝的老師及顧問是古希臘著名哲學家、科學家亞里斯多德；亨利八世國王則選了湯瑪斯莫爾當他的首席顧問；佛蘭克林D.羅斯福總統有可靠的哈裏霍普金斯和傑出的喬治馬歇爾將軍輔佐。如今，CEO們同樣需要甚至更加需要可靠之人相助或是睿智賢明的顧問、或是行思縝密的參謀。因為，即使與僅僅10年前相比，如今做出決策的速度也大大加快，CEO面臨的戰略選擇明顯增多，管理人員需要獲取的信息量也急劇增長。具有諷刺意味的是，找到能勝任該職位的人並不容易。公司外部專家如履薄冰，小心翼翼地徘徊于個人利益和客戶利益之間；公司內部人員也有自己的偏好與安排。摩托羅拉前總裁鮑勃蓋文曾感歎：“談到CEO的直接下屬，職位決定立場，很難找到真正客觀的內部人員可委以CEO可靠顧問的重任。”HR主管則是擔任高管可靠顧問的理想人選。實際上，如果想真正脫穎而出，HR主管們就必須學會如何擔任這一角色，並出色完成HR的本職工作。HR主管並不代表某個特定部門，也不是像負責投資者關係那樣的專職人員，他們通過培訓，依仗經驗，能夠幫助CEO完成最重要也是最困難的任務發掘並培養領導人才。正如Toys“R” Us公司的HR執行副總裁邁克迪安布洛斯所認為的那樣：“我的主要任務之一就是幫助CEO識人和培養領導。”如何才能成為CEO的可靠顧問？如何超越“人力資源專家”的標籤，參與企業最重要決策的制定？對此，世界頂級的HR主管們給出了成功的六大策略。策略一：成為通才企業看重專業化，認為只有“專”才能成功。受此驅使，有些人力資源專家在其整個職業生涯中都深入挖掘核心專長，這點並不奇怪。但如果人力資源管理者不僅想做好本職工作，還想成為高管的可靠顧問，就必須深入探究、廣泛涉獵一句話，他必須成為通才。IBM公司的蘭德爾麥雲迪一直努力拓寬自己的商業領域。“我一直都在保護自己的通才背景。”他說，“我還管理自己的職業生涯，爭取獲得更廣泛的經驗。比如，我在GTE公司擔任企業發展副總裁時，承擔著幾個部門人力資源管理的職責。如果職位的涉及面窄，我就不會接受這些職位。”史蒂芬金對此也有同感。他是翰威特（Hewitt）諮詢公司的HR主管。事實上，在人力資源諮詢公司擔任HR主管可不是一份容易的工作。但他卻認為：“我並不覺得自己是做人力資源管理的。我對公司本身和如何賺錢都很感興趣，這幫助我贏得了公司領導的信任。瞭解了整個公司的情況，你也就對手下員工的問題瞭若指掌了。”如何才能成為通才？在職業生涯的早期，要盡力爭取涉獵多個領域的機會。花時間瞭解公司的策略、組織體系和運作方式，並做到爛熟於心。廣泛閱讀各種商業書刊；還要走出辦公室保證有足夠的時間去做實際工作。有位人力資源主管要求下屬至少要用一半的工作時間去做實際工作。他說：“如果你不走出辦公室，把一半的工作時間用在與領導、主管、員工甚至客戶的接觸上，你就沒有完成自己的工作。這是真正瞭解業務的唯一途徑。”策略二：仔細傾聽有位元記者曾詢問西班牙藝術大師畢卡索對大型電腦的看法，畢卡索回答道：“電腦沒什麼用處，它只能給你答案。”確實，許多人一想到自己是掌握權威知識的專家，就想要訴說，樂於提供 答案。然而，可靠的顧問要首先提出關鍵問題並仔細傾聽。埃茲拉辛格是威瑞森（Verizon）通訊公司HR執行副總裁。他說：“你必須仔細傾聽，讓別人發表自己的見解。要試著理解別人最初說不的原因，看能否找到方法達成共識。記住，最初的拒絕並不意味著永久的拒絕。”伊馮娜傑克森是康柏（Compaq）公司前HR高級副總裁，她把傾聽當作積累公司有關情況的重要途徑，“我經常與員工在辦公現場開會。我問他們3個問題：你從事什麼工作？你晚上不睡覺的原因之一是什麼？康柏什麼地方吸引你？這些會議及調查資料讓我清楚地瞭解了公司文化，以及哪些措施有效，哪些措施無效。”要做到仔細聆聽需要有自知之明以及謙遜好學的態度。如果不瞭解自己敏感的問題及偏好，就無法做到真正傾聽，無法做到感同身受。如果覺得自己不能從別人身上學到東西，就會將別人拒之門外。但這並不意味著，作為顧問的HR主管不能有自己的立場和建議。正如Toys“R” Us公司的迪安布洛斯所說：“可靠的顧問並非中立者你不僅僅是個回聲板。最終，你要有自己的觀點，並有將其表達出來的勇氣和能力。”策略三：縱觀全局真正有價值的人才是那些能縱觀全局的人。縱觀全局的能力是指發現規律、識別聯繫、從舊資料中產生新想法、轉化問題、在複雜情況中抓住關鍵點的能力。美國航空的蘇奧利佛表示：“我把10%的時間花在自己的戰略角色和顧問角色上，我打算花25%的時間輔佐其他公司領導，有機會在跨職能問題上和領導人才培養問題上發揮回聲板和策劃人的作用。因為我工作的最大價值就是借助美國航空領導人的創造力和洞察力，促進美國航空實現未來的成功。”威瑞森通訊公司的埃茲拉辛格則說：“在戰略問題上我能真正帶來價值如領導人才培養、提高員工效率等。”如何培養全局思維能力？試著從以下幾個方面考慮問題：利用簡化的框架來突出關鍵問題；努力從多角度理解問題，深入理解每個主要支持者的觀點；親力親為，確保自己能獲得有關問題細節的第一手資料；多花時間反思，創造性的見解通常在緊張工作後的休息時間或反思時間閃現。邁克迪安布洛斯曾坦言：“我16歲時找了紐約市一名消防隊員做我的足球教練。至今，我的桌子上還擺著他說的話：在通往球門線的途中，不要被草葉絆倒。我總是捕捉好點子，總是思考某件事對公司可能造成的影響。如果你希望自己成為CEO眼裏的夥伴，你就得表現得像個夥伴。”最後提醒的一點是：可靠的“領導-顧問”關係通常在危急關頭形成。幾乎所有HR主管都能回憶起一次或兩次關鍵事件，這些關鍵事件為他們提供機會，使他們為公司做出更大貢獻，與高管的關係更進一步。策略四：做好方案“增值”和“可以度量的結果”已成為CEO的口頭禪，股東們向CEO施加的壓力越來越大，要求他們增加收入，提高利潤。邁克迪安布洛斯是現任Toys“R” Us公司HR執行副總裁，他之前還擔任過花旗集團的HR主管，在約翰裏德和桑迪威爾手下工作。他說：“在花旗集團，我制定了一個真正的底線方針我學會將注意力迅速集中到能提高經濟效益的事情上，推動企業向前發展。”威瑞森通訊公司的辛格評論道：“我的任務並非引進許多新項目，而是把自己想做的一切與企業目標掛鈎。”如何在企業中立足？一個良好的起點是瞭解企業的戰略目標、經營目標和財務目標，為自己打下堅實基礎，並且，對於每項提交給管理層的建議，都要將其硬作用和軟作用研究透徹。策略五：坦誠直言華爾特芮斯頓是20世紀70年代花旗集團的傳奇CEO。他曾談到可靠顧問作為誠實經紀人和踏實代理人的角色：“大型企業的CEO有脫離現實的傾向。擁有自己的噴氣式飛機，有人為你煮咖啡，周圍的人不敢向你彙報壞消息。你需要顧問來告訴你現實情況到底如何。”另一個大型銀行的CEO也曾有過類似表示：“我把同我共事的所有專家分為兩類：一類對我言聽計從；另一類獨立自主。後者才是我真正看重的人才。”對這個問題，迪安布洛斯回憶起一次對他以後發展有重大影響的經歷：“我剛畢業時就職于英格索蘭，在一個不接受工會的地方上班。我很快發現，要想有影響力，唯一的辦法就是坦率直言只講實話，且直言不諱。人們因此愛和我交談。實話實說、直言不諱成了我的秘密武器。”很多人誤認為直言不諱會阻礙自己在企業裏的發展。但是，大多數情況下，事實恰恰相反。直言不諱、信心十足是成為可靠顧問的前提。如何成為坦誠正直之人？這取決於你是否願意冒險。直言不諱的表像之下必然是正直的品行和堅定的信念必須明確自己的原則，並願意遵守原則。CEO可能會很有主見，個性十足，要說服他們需要進行積極溝通，並堅持不懈，堅定信念。此外，還要對老闆坦誠相待，贏得高管的信任，這是顧問與高管之間建立可靠關係的基礎。策略六：成為知己企業領導最信任的顧問究竟是什麼樣的？許多人首先提到的就是謹慎。此外，縱觀全局的能力和保持客觀態度也位於前列，但高居榜首的卻是能保守秘密。在這一方面，顧問們常常面臨進退兩難的抉擇：他們必須既是CEO的可靠知己，又是其他部門主管的可靠知己。否則他們又怎能瞭解企業的發展情況和現行政策或高管們的發展需求？如果他們不能和CEO的直接下屬保持密切關係，又怎能在遇到繼任安排及領導人才培養等問題時，為CEO提供幫助呢？吉瑞特克萊