[经管营销]人力资源管理的两个环节.doc

人力资源管理的两个环节知人善用作为一名管理者，在企业里总会面对形形色色的员工，有初出茅庐一张白纸的应届大学生，也有升迁潜力巨大的竞争者，甚至还有辈分比老板都大的开国元老。如何用其所长，最大化地发挥人力资源效用是每个管理者的核心目标，前提是知人，才能善用。在社会存在的组织中，不管职位高低，大多数人都是希望被关注、被尊重的，企业管理者应该分析员工失去工作兴趣的原因，是因为无能力而丢失工作热情，还是因为被忽略而低绩效。正如垃圾可以循环再造一样，世界上不存在没用的人，而是人没有用在合适的位置上，或者，企业没有合适的职位。不论来自什么背景，有何过往经历，或是出身于某某名牌大学，既然可以通过面试进入到企业中来，至少应该说明该员工的经验或技能与空缺职位存在一定的匹配度，所以人力资源管理者或直线主管应该在新员工入职后15-30天内密切留意其工作情况，这段时间我们称之为“观察期”。观察期内的主管应随时随地与新员工交流工作心得，给予工作技能指导，灌输企业精神和发展愿景。因为面对陌生的工作环境，新员工都会面临一个磨合适应的过程，若引导不当，很容易使其产生烦躁、茫然的情绪，这也就是为什么大部分的辞职总是发生在入职后的3-4个月。一般来说，通过观察期的观察与“密切跟踪”，我们基本上可以把员工分为四种：A.投入工作且有能力的，B.投入工作但无能力的，C.不投入工作但有能力的，D.不投入工作且无能力的。这四种员工类型正代表了管理者和直线主管的四个工作重点。A.培育高绩效员工这种员工通过观察期的引导和磨合，会很快适应工作环境，充分发挥出自己的聪明才干，全身心地投入到该职位的工作中。在此情况下，管理者应制定出培养计划，并帮助其做出与企业愿景相匹配的职业生涯规划，在满足其物质需求的基础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同企业文化，逐渐把企业的发展等同于自己的事业。同时，此类员工也是管理层接班人的最佳人选。B.指导平庸者面对喜欢该职位但却因为能力问题无法取得高绩效的员工，管理者应该侧重于工作技能的培训，甚至和该员工一起深入一线找出实际操作的不足和偏差，因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。我们可以看到，惠普之道的核心之一就是“走动式管理”，它在庞大的企业组织中造就了无比坚实的团队精神和信任感。惠普的管理者被要求必须经常在员工当中走动，和有空闲的人聊天，这样一来，基层员工都欢欣鼓舞地认为自己的工作非常重要，自己总是被关注和关怀，因为管理者都希望听取他们对公司、对工作的看法。与此同时，企业管理者也可以在走动中不断观察、随时沟通、纠正错误，把偏差消灭在射线的起点处，而不是在偏差越来越大的射线末端。这样一来，企业的运作流程可以得到最好的改善，问题可以得到防范和控制，管理者就可以从“救火员”变为“防火员”。从另一方面看，此类型的员工也许本身并不适合该职位的工作，管理者应及时调整其位置，扬其长避其短，把最好的钢用在刀刃上，让该员工向A类型迈进。C.培养忠诚度和向心力有些员工具备取得高绩效的能力，但个人发展愿望与志向可能与所在职位或企业愿景存在差异，所以该类员工总是这山望着那山高，只是把现有职位当作通往高薪的跳板。如果一个企业出现太多的C类员工，那么则应该反思一下薪酬制度、企业文化和企业愿景是否出现了问题。从马斯洛需求层次看，拥有越高职位的员工对精神层面的追求就越强烈，企业在满足其物质需求如工资、福利的情况下，还要考虑其个人的梦想和成长的需要，而且，不同的员工有不同的需求。在这一点上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在业界中并不是薪酬最高的企业，其中30%的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成的，中国的星巴克虽然没有股票期权这一部分，但其管理的精神仍然是关注员工的成长。中国星巴克有“自选式”的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴，甚至还根据员工长辈的不同状况给予补助，真正体现人性化管理的真谛，大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。D.淘汰不可救药者也许此类员工本来就不应该进入到企业中来，招聘面试的目的是挑选具备任职资格又拥有升迁潜力的人选，如果是观察期后被鉴定为此类的员工，则应该立即调动岗位甚至给予辞退，即使是立过战功的开国元老也不能例外。因为这种员工在工作态度和行为上，会给其他员工带来不良影响，甚至可能把有望晋级A类的B、C类员工拖到D阵营中来。辞退该类员工是为了杀鸡儆猴、奖优罚劣，铲除“一粒老鼠粪可以坏掉一锅汤”的隐患。事先留人变被动为主动管理者收到一名下属的辞职信，该员工是公司的一个关键性人才，此时应如何处理？一般说来，可能有两个选择：1尊重下属的选择，批准他的离职申请。如果这样，关键性人才的流失势必将给企业带来很大的损失。优秀员工投奔到竞争对手的阵营里去，会同时带去公司的客户资源、关键技术或者机密，那对公司可能有灾难性的后果，而且较高的人才流失率还会影响到公司的凝聚力。2不惜以金钱、情感努力挽留人才。且不说这样做是否能够留住人才，即使花了巨大代价留住了人才，但同时也会带来一系列的问题。首先，会给其他员工带来一种错觉，认为离职是他们与公司谈判的最好筹码，于是相继效仿，以期达到升职加薪的目的。其次，本欲离职的员工被挽留下来后，是否还能与管理者如往日般相处？一般说来，在管理者心目中，他对公司的忠诚度已经大打折扣，因此很难再完全信任他，而他自然也深知这一点。一旦双方都对彼此有所保留,势必影响工作的有效开展。这样看来，“留”与“不留”似乎都不是解决问题的最佳办法。解决之道应在于如何制止问题的发生，事先控制人才的流失，这样就可以省却人才流失后带来的很多问题，不必去做上述两难的抉择了。事实上，留住人才是必要的，但“留人”绝不是“事后留人”，当收到辞职信后再想方设法留住人才，那只是一种被动、消极的做法，可能会得不偿失。企业应变被动为主动，事先采取种种措施让员工满意，为员工创造归属感，从而有效地防范人才流失。“事先留人”方为上策。下面从薪酬福利制度、工作保障、工作内容、职业生涯规划、企业环境等方面来谈谈企业“事先留人”的措施。一、薪酬福利制度工资待遇是满足员工生存需要必不可少的手段，员工从事工作的首要原因就是获取工资、维持生活。美国学者阿姆克尼特和阿利在对雇员辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响因素中，最重要的就是相对工资水平。工资的稳定增长对于企业稳定雇员来说具有重要意义，它也是企业留住人才的关键法宝。因此，企业在制订薪酬体系时必须体现公平合理性。从横向看，企业需从三方面确保薪酬体系的公平合理：一是同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职位的报酬应基本相同；二是同一企业中不同职务所获报酬应与各自的贡献成正比，使员工感到自己与同事间在付出和所得的关系上合理；三是同一企业内部那些承担相同工作或具有相同技能水平的员工间的薪酬关系合理。从纵向看，企业的薪酬水平应随市场工资水平的变化而及时加以调整。企业应完善工资增长机制，使进入企业的人才在今后时期的工资增长与其职业能力水平及市场工资水平的增长保持同步，甚至略高。此外，薪酬体系还应具有一定的差异性，这主要体现在表现突出的人与表现平庸的人的差距一定要拉开，必要时实行绩效工资制。人才管理的关键，是要有一个能充分体现人才价值的激励机制，“大锅饭”是滋养庸才的乐土，磨灭人才激情的利刃。薪酬不仅是“面包”的来源，更代表了人才在企业中的地位与价值。二、工作保障随着经济体制的改革，失业率、下岗率的增长使得越来越多的人开始重视工作保障，尽管有的人工作目前看来不错，但为了将来的稳定，很多人才尤其是中年人还是会选择更具保障的其他工作。因此，为了加强员工的工作保障，企业可以考虑让人才参股，将个体利益和企业利益统一起来，在公司内构建“利益共同体”。作为股东中的一分子，人才与企业的关系已不仅仅是雇佣与被雇佣那么简单，工作有了保障，集体归属感、主人翁精神也就大大增强了。企业还可以适当实行终身雇佣。忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司，而终身雇佣就是公司向雇员表达对他们忠诚的方式之一，它表明公司的命运同职工的命运不可分割地纠缠在一起。这就是为什么像丰田、联邦快递等公司遵循一种可以被称为没有保证书的终身雇佣的政策的缘故。三、工作内容个人的兴趣发展已经成了许多人的工作和择业标准之一。设计得比较好的工作岗位能够提高人才的工作兴趣，给人才更大的满足感；而单调、重复、缺乏挑战性的工作往往会使人感到枯燥、乏味，进而离职。工作本身就是最好的激励，如果工作本身不能激发起工作者的激情与热情，其他再好的激励形式也是其次的。工作本身的激励可以通过增加工作的多样性、完整性、重要性、自主性、反馈性以丰富工作的内容。企业要留住人才，就必须为人才安排一个合适的工作岗位，让他们从工作中得到满足感。一方面，应科学合理地进行工作配置、安排工作内容，将合适的人放到合适的岗位上，用人之长，为人才提供一展所长的机会。另一方面，还应注意符合人才对业务的兴趣。兴趣是一个人努力工作的最持久、最强劲的动力。当一个人对某项工作感兴趣的时候，他即使不分昼夜地工作也不会觉得累；而当他对工作厌烦的时候，即使干一个小时，也会觉得身心疲惫。要让人才留在企业,就得让他觉得他现在所做的工作是非常符合他个人兴趣的。日本著名企业家稻山嘉宽说过，“工作的报酬就是工作本身，这句话深刻地道出了工作丰富化这种内在激励的无比重要性。当前企业员工在解决了温饱的问题以后，他们更加关注是工作本身是否有吸引力工作内容是否有挑战性，是否能显示成就，是否能发挥个人潜力，是否能实现自我价值。因此，注重工作本身所具备的激励作用，并能卓有成效的在工作中运用，是尤为重要的。没有人喜欢平庸,尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说,富有挑战性的工作和成功的满足感,比实际拿多少薪水更有激励作用。因此，企业应该适时给予机会，让他们不仅仅只从事一道工序，而可以参与更多道工序中来，这样，不仅提高了员工的主动参与的积极性，还能为企业储备更多的“多面手。在企业出现紧急生产瓶颈时，他们便成为了重要的生力军。这样的员工越多，企业的生产能力就越强，各个生产环节也就不会出现梗阻的现象。企业要培养多面手员工，最有效的方法就是在企业推行工作激励。工作激励是通过促进员工工作的丰富化来调动员工工作积极性的一种激励方法，其实质就是让工作本身成为激励因素。为了激励员工，让员工保持最佳的工作状态，在工作中增长才干，英特尔公司经常让员工调换工作，这个做法让“英特尔企业保持一种流动的状态。因为公司一直在超速运行，它的产品周期为个月，企业的每一个职工都要有极强的适应力，为了让新工更快地适应快节奏运转的工作环境，“英特尔公司规定在一个周期之后，新工就要转换另一个工作岗位，他们以此方式来培养多面手职工。最好的管理是不管理，正如“无为而治”的境界。自我管理不是对员工放任自流，而是管理者要充分授权,给予员工更大的权利和自主空间, 让员工学会自己根据公司发展，结合本职工作制定出弹性的工作计划，自己来安排完成目标的时间和方式,并可以在一定程度内进行目标调整,然后自己管理自己，完成即定目标。传统目标管理的办法,是自上而下进行的,优点是可以将公司目标进行层层分解,落实到部门和岗位,缺点是缺乏灵活性,目标相对是固定的,但外界环境的变化导致目标的不可行或者无法完成,从而引起考核者与被考核者的矛盾。同时也很大程度的阻碍了员工的主动性与创新精神。加强员工自行管理，能大大提高员工的工作自豪感和工作效率。员工自我管理技能的培养与形成是一个从外化到内化的过程。企业要发挥员工的自我管理，可以通过建立完善的制度、规范来促进员工良好、自觉的管理习惯。这样来说，完善的制度、规范、规则这些外在因素是员工内化的基础此外，对于一些工作成果显著的人才，领导应及时给予其适当的授权，作为对其的信赖以及对其工作成果的肯定。事实上，对人才而言，除了物质奖励以外，上司对自己的信赖同样是一种很好的奖励方式。而且，信赖产生责任，领导支付的信赖越多，下属的责任感便越强。通过放权，激发人才的责任心，使其觉得工作有挑战性，才会更有干劲，全力以赴地去完成任务，打消离职的念头。员工自我管理技能的形成其实和其管理者的领导才能与艺术息息相关。管理者的权力来源包括法定权力、奖励权力、强制权力、专家权力以及影响权力。从发展员工的自我管理技能而言，凭着法定与强制的领导作用要下降，而凭着专家与影响的权力要上升。一位优秀的管理者，必须要学会依靠自己的影响力和人格魅力来领导员工，而不能依靠自己手中的权力和强制力来管理员工，这些反映在管理模式上，应表现为管理者的管理思维模式实现三大转变：从控制到支持、从监督到激励、从命令到指导。四、职业生涯规划要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者协助人才规划自身的职业生涯发展，及时掌握人才职业发展动向，了解人才任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助人才分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，调和其存在于现实和未来的机遇及挑战间的矛盾，充分挖掘其潜力，为其提供广阔的发展空间，使人才在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的目标，真正安心于企业工作，让事业来留住人才。与职业生涯规划相配套的就是员工培训计划了。一方面，通过培训，可以改变人才的工作态度，增长知识，增强技能，提高企业运作效率，使企业直接受益；另一方面，丰富的培训内容、众多的受教育机会，可以让人才体会到企业对他们的重视和关心，认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物，真切地感受到个人的发展与企业的发展是息息相关的，离开了企业个人的发展将失去依托并受影响。因此，教育和培训不仅是企业和员工发展的重要途径，也是企业对人才的吸引力和凝聚力之所在。从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，凝聚力也会大大加强，从而能有效地防范人才流失。五、企业环境企业环境既包括硬件环境，如办公设施的配备；又包括软件环境，如企业文化、人际关系。这里所指的企业环境主要是后者。士为知己者死，女为悦己者容。一个团结、信任、互助、和谐、蓬勃向上的公司往往能被员工所留恋。只要员工的基本需要能够得到满足，公司就更应重视事业发展空间和工作氛围，如果公司能为人才事业的发展提供一个良好的环境，则有可能激发他们的工作热情，加强其集体归属感。作为领导，一方面要以身作则，尊重人才，耐心聆听、虚心接受人才的建议与要求；关心人才，经常深入基层，倾听人才的意见，了解其在工作中遇到的困难和需要的帮助。领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围，使得人才更愿意留在企业发展。另一方面，领导通过建立信任、团结互助的企业文化，在员工间营造一种和谐融洽的人际关系。有时候良好的人际关系、有效的人员沟通往往是吸引和留住人才的重要因素；而互相倾轧、勾心斗角的人际关系却又是造成人才离职的罪魁祸首。对于员工来说，让员工知道公司近期的经营业绩和重大事项,不仅可以使员工及时了解公司的情况,尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和刺激员工,激发大家的荣誉感和归属感。同时，也可以及时的了解到员工的工作状况和心态，有效的对员工的工作进行指导和纠正，确保员工工作的正确性和效率的提升。早在20年前,迪斯尼公司就开始实行公司范围内的员工协调会议,每月举行一次,公司管理人员和员工一起开诚布公地讨论彼此关心的问题,很尖锐的问题,必须由高层管理者马上做出解答。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统,虽然有些复杂,但是却可以在短时间内增进高层管理者与员工的沟通, 解决一些棘手问题,提高高层管理者的威信,并可以大大提高管理的透明度和员工的满意度。必要的沟通不仅可以及时发现工作中的问题，而且可以增进双方的感情和关系。沟通并非“独角戏，而是“交际舞，需要双方密切配合。一方面要求主管能够循循善诱，让员工打开心扉，畅谈工作中和思想上的问题和建议；另一方面，也要求员工能够开诚布公，畅所欲言。不少经理不善于沟通或者不屑于沟通，其实有效和及时的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能激发员工的工作热情，形成和谐的团队。很多跨国公司都非常重视企业内部上下级之间的沟通。在摩托罗拉公司,每个季度第一个月的1日至21日中层干部都要与自己的下属进行一次关于职业发展的对话,回答“你在过去三个月里受到尊重了吗？之类等6个问题。这种对话是一对一和随时随地的。摩托罗拉的管理者们为每一个下层的被管理者还预备出了11条这种“开放式表达意见和发泄抑怨的途径,其中包括总经理信箱、内刊、局域网、热线电话等。企业文化是一种“场”，虽然是无形的、看不见的，但却又是实际存在的、能够感知的，文化化人如同“润物细无声”，虽是潜隐的，但又是深刻的。通过培育优秀的企业文化来塑造员工的价值观、形成良好的工作氛围、健康的职场关系等，这些无形的因素也能潜移默化的影响员工的工作行为，实现激励的效果。总的来说，留住人才企业应结合自身的特点，扬长避短，变被动为主动，事先采取各种措施防范人才流失，而不是等收到辞职信后再考虑“留”与“不留”的问题。现代企业如何应对核心员工的流失一般来说，主动跳槽的员工基本上都是企业的业务骨干或高级管理人员，他们手中往往握有大量的资源，他们的存在也能给企业带来持续的效益。对于企业来说，如果没有充分的人才储备，这部分员工跳槽留下的真空将给企业带来不可估量的损失。如果保密工作不到位，他们在跳槽时，往往会带走手里的客户资料，这将给企业带来相当严重的打击，即使没有上述情况发生，继任的员工则需要少则几个月，多则一年的培训、适应阶段才能达到相当的水平。这种潜在的支出同样是企业要为员工跳槽付出的昂贵代价。而且，部分员工成功的跳槽对其他在职员工形成的榜样影响则更为深远。 面对核心员工跳槽的危机，企业必须采取各种形之有效的措施，最大限度的减少员工的流失。一、严格把好招聘关如果公司招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工，便很难通过后期的培养和共事让他对企业忠诚。如果招进来的员工有频繁离职的经历，企业就有理由认为他不能再工作岗位上踏踏实实的做下去。类似这样的人即使能力非常的出色也不能长久的服务与企业。他常常把企业当成自身成长的跳板，一有机会就会弃企业而去。所以一定要抓好招聘关，设立基本的职业道德规范标准，并实施相应的心理测评及背景调查，从人员选用阶段就把控住员工的基本素质。二、抓人才培养，拓展发展空间当员工看到自己在企业里在无发展的余地，待下去只是耗时间的时候，有能力、想成长的员工就会萌生去意。所以，正确的引导员工，科学设计员工职业发展通道是人才培养特别需要关注的问题。在条件允许的情况下，企业可以逐步建立人才梯队，对于关键岗位员工要建立起后备干部制度，逐步培养人才，合理设计人才发展的通道，让员工清晰的看到自己上升的空间，从而安心工作。不少企业对外部人才求贤若渴，不惜重金，但忽略了内部人才的培养、选拔和激励，结果导致员工的不公平感，进而降低对企业的忠诚度，当外部有更好的条件时，必然会选者跳槽。员工在企业工作不外乎三点：物质、精神和价值实现，薪酬福利是物质基础，良好的人际关系、工作氛围、工作情绪以及个人发展前景等则是员工精神需求和价值实现的需求。当然，不同的人可能需求不完全相同，侧重点也不同，对于企业而言，尤其是领导层和人力资源管理部门，一定要留意员工的需求及其变化，有针对性的为员工提供激励。诚实面对员工。企业都希望员工对企业忠诚，但忠诚是相互的，一味的要求员工忠诚而忽略企业对员工的忠诚，最终将必失去员工的信任。所以，要建立透明的制度，公平的对待每一位员工，不搞暗箱操作；对员工的承诺一定要兑现，不能说一套做一套。三、利用制度、协议以及合同约束员工企业可以结合本企业商业秘密的特点制定专门的保密制度，明确企业中各岗位核心秘密的范围和内容，具体工作内容和核心机密的保密期限，在一个合理的期限内要求员工保密义务，并以劳动合同形式确定下来，也可与骨干员工签订竞业禁止协议，限制其离职后若干年加盟于本企业直接竞争的企业。当然，企业因对员工签订竞业禁止协议而和受损的利益适当的给与补偿。四、优化业务流程，降低对个人的依赖企业各项工作的开展无疑离不开员工个人的操作，但是企业千万不要把自己弄到某项工作离开了某个员工就无法运作的地步。企业应该通过优化业务流程，科学设计岗位，加强知识管理，来降低对个别能力出色的核心员工的依赖，弱化核心员工对企业资源的控制，避免因核心员工流失给企业造成无可挽回的损失。五、强化文化认同感许多企业疑惑为什么给了足够高的薪水,可还留不住人.关键的还是忽略了企业文化在工作中的重要性,企业应该注意以企业文化引导员工，使其逐步认同企业的工作氛围。并通过各种文化推广活动强化企业的文化特色，统一思想，建立充满人情味的感激文化，“感激文化”即：企业真诚感谢员工为公司发展作出的付出，同样的，员工也会感激企业给与的发展机会，如此建立坦诚的沟通渠道，以情感和感激来联系企业和员工，从而减少核心员工的流失。六、防范集体跳槽对于企业来说，最残酷的情况莫过于集体跳槽。一般而言，集体跳槽不是简简单单走几个人的问题，随着这种跳槽，一个企业的管理方法、价值模式、生产技术、营销策略、供应渠道、客户关系等核心竞争优势也都随之调到别的企业中去了，集体跳槽不仅严重打击了企业的生产经营和日常管理，更严重的破坏了企业的形象和商誉，造成的伤害短时间内很难弥补，防范集体跳槽，除了前面提到的防范跳槽的方法之外，企业也应该关注以下几点：1.加强领导素质集体跳槽都有一个共同的形象，高管内伉、利益纷争。集体跳槽的核心人员，都有一个基本特点，那就是个人魅力比较强，属于组织的领袖级人物，员工比较信任，在企业有自己良好的人脉。以业绩为导向的企业尤其如此，功成身退成了一些职业经理人警示自己的信条，其原因是老板的素养，总经理的素养，说白了就是度量，经常说个人的修为如何决定了他能做事业的大小是有一定道理的，猜疑、嫉妒、排挤势必让骨干员工寒心。机会一来，就离开，而往往这些人都身居要职，一呼百应，集体跳槽也就可以预见了。坚持不懈的强化企业凝聚力是每一位老总全力去追求的，老总加强自身的修为，加强和经理人的沟通，运用情感、绩效激励、精神鼓励多种手段强化经理人对企业的感情，相信并提供足够的施展空间，GE的杰克.韦尔奇，为什么能让通用这样的庞然大物保持了小企业的活力和激情，就是因为他的无边界沟通模式，其实就是一种广泛的沟通，企业的凝聚力就是在这样的沟通中聚集起来的。2.稳定核心人员现代企业运作，更多要靠团队的力量，依靠一种有效的团队模式，让个人的影响在整个团队中逐渐降低，由于是团队合作，想要跳槽的员工心理也明白，离开自己的团队，个人的价值也会变得很小，而且到了新的环境，单枪匹马很难在一个全新的团队中很快得到认可。所以，他们更愿意帮新企业去游说自己原来的工作团队，并能在谈判中抬高自己的身价，个人竞争的筹码也就增加了。“千军易得，一将难求”因此，对于这些在极特殊岗位上的，具有超强能力的人才，企业要给与充分的重视，根据其特点，为其量身定做包括物质、精神激励在内的多种个性化的激励措施，调动其工作的积极性，稳定其工作心态。不能信存侥幸，漠然置之。否则，待到临走之时，大事休矣。3.完善人才预警系统“冰冻三尺，非一日之寒”集体跳槽事件都不是一朝一夕形成的，往往经历了漫长的积累过程，是企业内部管理矛盾达到极限发生的畸变，企业高层不要忽略了员工的感受，可以定期的对员工的满意度和忠诚度开展调查，建立科学的人才预警系统，在第一时间掌握员工的动态，防跳槽之患于初起之时。应该认识到，不管企业做了多少防范措施，还是会有一些人员的流动。只要这种人员流动不超过正常比率，便是正常、合理的。人员的合理流动，可以为企业更换新鲜的血液，引进思想，开拓思路，是企业发展过程中所必须的，对企业来说防范核心员工跳槽的根本之道，便是改进内部管理，增强企业的核心竞争力。多重人力资源管理变革 避开人才管理独木桥现行企业里普遍存在这样的管理独木桥现象：公司员工如果不处于管理岗位，职务、薪酬一般就只能维持在固定水平，不能得到提高。所以，为了提高收入和晋升职务，基本上所有员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能挤过管理独木桥。但是，管理岗位毕竟有限，并且对知识、技能和经验有特殊的要求，在自己专业领域的表现优异的员工并一定是好的管理者。现实往往是这样：一方面，企业少了一个优秀的专业人才，多了一个无能的管理者；另一面，在挤管理独木桥的过程中，造成优秀人才的流失。如何避免管理独木桥呢？建立科学有效的人力资源管理的体系是根本解决之道。 1、变革岗位管理体系，科学划分职类职层。对于企业来说，一般可以把公司员工划分为管理类、技术类、作业类、市场类、专业类等职种。每一职种根据不同的特点，合理划分职层。让员工深刻认识到，只要努力工作，在每一职种序列中，都可以不断晋升。2、变革薪酬体制，建立多种职业发展路径。根据岗位设置和职类职层划分结果，变革与相应的薪酬体制，建立管理序列、技术序列、专业序列等多种发展通道，让员工深刻认识到，在不同的专业序列中，都能拿到满意的薪酬。 3、建立职业生涯和培训体系，为员工发展提供基础。企业可以根据员工职业兴趣、心理特征等多方面的测评结果，帮助员工分析优劣势，让员工根据自身特点与企业需求，在各专业职种和行政管理等通道中来选择未来的职业生涯发展方向。企业根据员工不同的职业生涯规划，量身定位培训方案，帮助员工在各自的专业序列中快速成长。通过建立科学的人力资源管理体系，可以有效的避免管理独木桥现象。在各自的专业序列中，员工在职务晋升、薪酬体现、员工发展等方面都有了广阔的通道，尤其是从事技术、业务工作的员工有了不断发展的机会，不仅避免了技术型或业务型人才“政务”缠身而无用武之地的现象，还可以有效的避免员工的流失。 透析轮岗一、轮岗目的 1、培养人才 一个企业要想高速运转，各个部门就一定要协作配合。而现实当中，各部门间因扯皮产生内耗是几乎所有企业常有的事。轮岗则可以使经理人亲身体验一下其它部门的工作，从而站在更高更广阔的角度上思考问题，形成换位思考，最终成为战略性人才，并培养各部门的协作精神。 日本企业，是实行轮岗制度最普遍的。尤其在一些大中型公司，副课长就是管理职务，就要开始轮岗。随着级别的升高，轮岗的范围也越来越广，目的就是为了给人才一个提高自身能力的机会，成为复合型人才。在一般情况下，一次轮岗的周期是三年，但如果干得不好，一年就可以回到原来的岗位上。 同时，轮岗还能发现一个人才真正的才能。这无论对企业还是个人，都是非常有利的。因此，在有些外企规定，经理人要有至少三次的轮岗经历，才有资格担任CEO。所以，对个人成长而言，轮岗可以强化你的沟通能力、人脉关系、扩展视野、培养战略眼光，从而为升职做好准备。 2、控制风险 通常，一个人在某个岗位上工作较长时间（特别是5年以上），都会积累很多资源，这就难免会成为滋生腐败的温床，或形成小团派。而轮岗则有助于制约这种腐败或弊端，同时可以规避因资源的个人垄断而对企业利益造成的潜在危险。在日本，轮岗不仅适用于企业，社会各种组织中都进行轮岗，也是出于此目的。 3、变相淘汰 对于那些能力不足，但是与企业文化比较融合的人，不如给他一次轮岗的机会。一方面可以给他一个找到挖掘潜能的机会，同时如果他真的不适应企业要求，也可以让他就此退出。而对于那些垄断资源对企业有威胁的人才，轮岗也是一种有效而温和的“削藩”手段，如果不接受轮岗或无法适应新岗位，企业就可以顺理成章地将其清除。 二、轮岗形式 定期的、强制性的轮岗；非制度化轮岗，带有员工自愿性或老板随机性；主动轮岗，也就是由员工自己主动提出申请的。 从轮岗内容看，有时工作性质发生变化，比如从行政后勤转作营销；也有的，只是工作地域发生变化，比如大区经理之间的对调。 还可供企业借鉴的一种思路是：不把轮岗作为一种刚性的制度，而看作是一种柔性的“待遇”，也就是针对业绩优秀、潜力巨大又有在本企业继续成长意愿的员工，给他一个可以选择的成长空间。 三、轮岗风险轮岗在有其积极意义的同时，也存在着风险。轮岗的初衷往往是基于长远业绩考虑，但是同时也难免会以牺牲短期的利益为代价。 一般来说，轮岗员工刚到一个新岗位，往往需要几个月甚至更长的时间来适应，一时很难有什么业绩，甚至会有业绩下滑的风险。因此，企业要轮岗，就要考量自身对于业绩下滑、效率降低、工作混乱、人才流失等现实代价的承受力究竟如何；个人要轮岗，除了心理承受力，还要考虑自身的优劣势、应变能力。 另外，当市场竞争与资本市场对于企业的影响越来越大时，在急功近利的诱惑、在季度业绩（上市公司）的压力面前，是否还允许企业花时间去通过轮岗来培养人才？或者说股东是否愿意承受轮岗必然带来的现实代价，而等待轮岗可能带来的长远效益？ 总之，轮岗规避的是长远的潜在风险，而面临的却是眼前的现实风险。因此，希望尝试轮岗制的企业，一定要有风险意识和广阔的胸怀，而不要盲目尝试轮岗。四、哪些企业适合轮岗？ 1、企业状况稳定的企业。如果一个企业的文化氛围非常稳定，比如国企、外企，员工的归宿感比较强的企业。因为，这不仅有利于培训人才，还能使人才在内部流动中保持工作激情，而不是流失。相对而言，企业经营状况不佳的企业，不宜推行轮岗，那只会加剧企业的动荡。 2、中型规模以上的企业。就规模而言，初创的小型企业风险承受力较弱，推行轮岗宜谨慎。而200人规模以上的企业，各个部门和事业都已经相对比较稳定，处在一个企业发展的成熟期时，轮岗不会影响正常的企业运作。这时，轮岗就是一个很好的培训人才、选拔人才、筛选人才的方式。 3、外部人才供给不足的企业。如果企业由于多种原因（如偏远）而难以引进大批高水平人才时，企业就不得不通过轮岗来内部培养人才。 五、哪些岗位适合轮岗？ 目前，如果在基层就进行轮岗，更多的目的是培养人才。比如新员工的轮岗，是通过轮岗使之对企业各个方面有所了解，并且从中判断他适合于哪个领域的工作。 而中层的轮岗，则又有“控制风险”之目的。尤其是行政部门，如果任职时间长，所带来的危害可能要比业务部门更大。同时，在对中层进行轮岗时，如果企业能提前把每个部门的副职都培养好，那么即使是正职轮换，也能保证这个部门的正常运营。 对于中层轮岗，不能一概而论，应该因企业自身的情况而定，有时还要因个人的特点而定。要注意的是，有些中层岗位不适合轮岗，比如财务部、技术研发部等。切忌为了轮岗而强行轮岗，这样无论是对企业还是对个人，都不会有任何好处。 高层轮岗，大多是为培养CEO作准备，锻炼的已经不完全是专业知识，而更多的是需要领导能力和战略能力。六、如何保证轮岗成功率？ 轮岗范围：一定要在具有相关性（如流程上下游）的岗位间进行轮岗。同时，要根据个人的素质和特长，安置适合的岗位。如果轮岗跨度太大，风险可能难以控制。 轮岗周期：轮岗应该是在原有岗位上工作3年以后再开始。因为3年内，可能很难准确判断一个人在这个岗位上的潜力。但也不宜超过5年，超过5年便易滋生腐败。 轮岗时机：企业发展处于稳定期时，比较适宜。 轮岗培训：在轮岗前，应该对当事人进行比较充分的岗前培训，使他对未来的岗位有一个清晰的了解。这样，既能降低风险，提升成功率，又能让当事人感到企业对自己职业生涯负责的态度。 轮岗调查：在轮岗后，要定期（如：每年）对当事人进行追踪调查，倾听他的个人意愿。同时，也可以对其进行一个专业性的评估，了解他的特点和不足，给予其尽可能的培训和帮助。 老板心态：如果人才在轮岗后翅膀硬了而流失了怎么办？在制定相应的制度保障（如竞业禁止协议、服役期及违约金约定、企业机密保密协议等）的基础上，老板首先要有胸怀。人才的流动是不可避免的，这也从一个侧面体现出你的企业在是否在市场中具有竞争力。 知名外企人才管理给我们的启发过去的20年中，外企在引入国际化管理经验与技术能力的同时也积极培养了一批本土的国际化人才，综合来看其人才战略主要有：本土化首先，外资企业要扎根中国，需要一批精通中国事务的人才为他们服务。其次，中国有丰富的人力资源提供外资企业挑选和培养。第三，中国高级人才相对国外薪酬水平还是很低的，可以节省大笔费用。第四，招收大量中国员工可以加速国人对企业的认同，大大提高企业知名度。2培训 外资企业非常重视员工培训，通过培训不但可以把员工的岗位技能大步提高，还能形成符合本公司要求的稳定的高素质队伍。3高待遇外资企业的高待遇不仅仅体现在高工资上，它们也同样重视其它的福利待遇，使员工更有归属感。外资企业的人才战略为国内人才的多元化发展提供了良好的发展空间，随着信息时代的管理需求和管理理念的变化，外资企业人力资源管理又出现了一些新趋势，主要表现在： 人才来源：由企业设立之初的攫取到自行培养 当外资企业在中国本土站稳脚跟后，其人力资源管理便转向了以培养为主的战略，不仅仅是知识、技能的培养，而且特别重视员工对企业归属感的培养，这种“培养战略”提高了人才对企业的特异适应性和企业人才资源的稳定性。 2职位升迁：由外求到内升 企业所需的人才不外乎两个来源：外求与内升。外求能够保证企业及时获取所需要的人才、为企业带来活力；但也带来成本相对较高、不利于调动企业内部人员的积极性及维持人员稳定性等弱点。因此当企业相对成熟之后，人力资源管理就会由外求为主发展到以内升为主。内升虽有“近亲繁殖”的顾虑，但可以激励员工努力进取，同时被提升人员对企业比较熟悉，管理成本相对较低。 3员工招聘：由老手到新手 过去，同类岗位的工作经验曾是应聘者的一种优势。但对成熟的企业来说，员工的工作方式和工作态度往往更为重要。有经验的老手的工作技能与经验是企业所需要的，但其工作方式、工作态度与企业文化要求往往不一定和谐，可能带来了企业所不需要的“文化垃圾”，其副作用甚至可能是长期而巨大的。 4管理领域：由工作到家庭 传统管理观念将管理的时空范围定义在“企业”，而现代企业已开始将管理的范围向企业上班时间以外延伸，家庭与事业的平衡被认为是一种现代企业管理理念。 5用人观念：由能力到人品 企业奉行人才攫取战略的时候，看重的是人的能力。但随着企业的发展，初期重能力轻人品的择才弊端逐渐暴露出来能力越强起反作用时破坏性能量也越大。这使得外企开始认识到人品的重要性。 今天的外企招聘，除了从责任心、团队精神、品德方面考核应聘者之外，在正式录用前通常还会向其原工作过的单位了解其表现情况及离职原因，如果发现其品行方面有不良记录，则通常是不会录用的。 外资企业在人力资源方面的管理经验和变化趋势给我们提供了宝贵的经验和教训，同时也带来了更多的启发。 1科学、系统的培训，以此保证员工的能力得到高度的开发。 今天的企业培训，无论在观念上还是在实效上，都优于传统的学校教育。企业培训在规模、投入、设备、师资、科学性、实用性、方式的灵活性、多样性、有效性等诸多方面，都有许多值得传统学校学习和反思的地方。 2精心地设计岗位，使员工的能力得到高度的发挥。 企业岗位设计的标准是“适当偏高”：员工所能胜任的，但需尽一定的努力才能完成好。这样设计岗位，既使员工的能力得到超水平的发挥，也使员工因完成了具有一定难度的工作而产生一种成就感。 3加强企业文化建设，从根本上保证人力资源的投入有较高的产出。 管理心理学的研究表明，当一个人对组织没有归属感的时候，其所作所为只对自己负责。当个人利益与组织利益发生冲突时，他会优先保证个人利益；当员工有较强的归属感时，才会对组织负责，必要时甚至会为组织做出牺牲。良好的企业文化强调以企业精神、理念凝聚人，通过培养员工对企业的认同感和归属感提升工作绩效，从而从根本上保证企业人力资源投入的较高产出。4精心设计薪酬福利系统，增加企业对员工流动“粘滞度”。 人才流失意味着人力资源微观投入的“血本无归”。特别是那些优秀的管理人才，公司如果不留住，就要付出难以想象的昂贵代价。据测算，仅替换雇员的物质成本就高达辞职者工资的150，而存在于员工头脑里的知识资本就更没法衡量。因此现代企业都在绞尽脑汁增加企业对员工流动的“粘滞度”，精心设计企业薪酬福利系统，就是增加这种“粘滞度”的重要举措。 5建立公正合理的管理制度，激发员工对未来的追求。 员工会关注薪酬福利，但薪酬福利对人力资源产出的贡献是有限的。如果员工感到自己没有得到公平的待遇、对工作对公司对自己的前景失去了兴趣和信心，那么即使还没有跳糟，其工作绩效也会大打折扣。人力资源产出在管理方面的重要保证之一，便是建立公司合理的管理制度，以留心之道留人，以用人之道用人。 6严格、科学地考核促进人才有效地利用。 人力资源管理不是慈善事业，人力既然是资源，其开发与使用就要讲求效益。通过严格而科学地考核，对人力资源的投入产出情况进行监控，是保证人力资源有效产出的直接举措。 联想的人力资源管理经验联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。一、观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池”联想集团人力资源部经理蒋北麒先生说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。”中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。二、在赛马中识别好马联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：1要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；2要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；3要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。媒体评论说联想“爱折腾”。从1994年开始，每到新年度的34月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰这就是“在赛马中识别好马”。三、善于学习者善于进步联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话：办公司是小学毕业教中学。其含义是：办企业对他是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。不仅是李勤一个人，不仅仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上，IBM、HP等都是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，他们与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念。他们和CRG咨询公司合作，参照该公司的“国际职位评估体系”在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。蒋北麒经理介绍说：“适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。“所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能呆太久，应有意识地在集团内进行岗位轮换。实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。通过后来者对前任工作的扬弃保证该岗位得到创新、进步。”联想：员工与企业共同成长人才通常注重两个方面：一个是薪水，以满足生活的需要；另一个是舞台，而舞台比薪水更重要。“小公司做事，大公司做人”代表了联想“以人为本”的文化理念。联想人力资源部经理蒋北麒介绍，联想为人才造就了一个个机会的同时，在培养人才上也不遗余力。“我们要求各级干部，重工作更要重人才的成长，提倡一层带一层，层层起到发动机的作用。”在尊重人、理解人、关心人中实现造就人的目的。让“联想人”与企业共同成长。一、把每个人都视为“才”在联想将人才分为不同的层次，第一层是能独立做好一摊事情的人才，二是能带领一班人做好事情的人才，三是能审时度势，具有战略眼光的人才。对于每一类人，联想都会为其设计自己的职业发展空间，让每个人看到自己未来的发展目标。联想科技人力资源部总经理费维君表示：我们将招聘进来的每一个人都视为人才，在日常工作中逐渐发现适合各类岗位的人才。那么如何找到员工自己最适合的岗位？一是员工在不断的总结中发现自己，找到目标；其次，我们更希望挖掘出员工的潜质，帮员工找到适合的岗位。在联想电脑公司，新员工进来会为每个人配备指导员，新员工在试用期对岗位、对自己、对公司的感受及对工作的胜任程度都可以随时与指导员沟通，指导员可以从中发现这个新人在现有的岗位上是否有问题，是否有别的潜质。其实招聘过程的一两次面谈只能依当时的情况进行判断，未必能把一个人的特点了解得非常清楚，还是要经过一段相当的时间进行了解和验证，正所谓“在赛马中识别好马”，进入公司一段时间后，个人和公司都在变化，原来的岗位可能不适合或会限制人的发展，这要靠员工的指导员或他的领导来发现。二、不断的在职培训在联想，在职培训虽比不上IBM这样的国外知名企业，但也在根据企业的自身情况，制定着切实可行的培训计划和投入。每年联想集团用于培训的费用超过1500万元。从整体考虑，由集团统一组织的培训大多集中在针对高、中、基层管理人士的管理技能和理论方面。联想