论华为四大成功战略.doc

华为的市场主导战略-论华为四大成功战略之一. 市场主导战略 市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。 市场是华为的生命华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同类型的利益共同体。正是华为强大的市场能力，使得华为不断获得市场的突破，进而为华为积累了宝贵的资金，使得华为有能力投入更多的资源到研发部门，不断改进自己的产品和技术，而产品质量、性价比和技术含量方面的提升，反过来又进一步促进市场的发展，这样就形成了一个良性循环。市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。没有良好的市场效益作保障，公司就没有资金建立和兑现各种各样的激励制度，华为独创的“内部持股制度”需要用公司的高利润来支撑每年高达70%的高分红。华为早在中国市场取得了良好的市场回报，公司积累了足够的实力去实施国际化战略，走向国际市场。11年前，华为刚开始开拓国际市场的时候，已经是中国国内最大的民族通信企业，每年的营业额达到几十亿元，拥有4000名国内员工，个别产品已经达到国际先进水平（比如交换机），其他产品也已经形成商用能力，全面的产品线即将形成，而这些都得益于其中国市场的成功。市场是一切工作的源泉，也是公司的生命所在，而华为的成功更印证了这一点。华为老板在创业之初，什么都没有，从代理别人的产品做起，积累了“第一桶金”，到有能力组建团队开发自己的产品，再到依靠强有力的市场营销，积累更多的资金，使公司能够聘用和凝聚更强的团队，研发更多、更好的产品，销售给更多的客户。华为就是这样从无到有、由小到大、由弱到强逐步发展壮大的，而这一切的“源泉”就是市场。华为成功的四大战略市场是一切工作的核心华为的老板是公司最厉害的市场高手，市场工作几乎占据他工作的全部时间。他每年都花2/3的时间在全球各地进行市场调研，希望获取市场一线的第一手资料，及时调整市场策略，或者调兵遣将，或者调整资源配置，或者收集市场的反馈意见，以便调整研发思路。不论在公司总部，还是出差在外，他都会接见或者拜会客户高层，以挖掘“领导资源”。为此，公司还专门制定了相关制度来规范这项工作，所有公司领导都不能有半点含糊，而且，公司还将各个地区部、代表处、客户群进行明确分工，每一位公司领导都有自己的职责范围，这样的“高层支援”不仅是“尽义务”，而且是分内的工作。20022003年我在华为总部工作期间，就被分派做一个地区部的“高层支援”，同时还是公司日常国际客户接待的“高层资源”，对这项工作的重要性和实用价值有深刻体会。在华为，所有公司领导不管是否属于市场部，都得为市场开道，因为市场是一切工作的核心，是重中之重。华为的一切工作都是以市场为核心的。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。研发部门的奖金也直接和产品的市场收益挂钩，这一点是IPD流程强调的，也是华为为了提高产品研发的效率与效益所重点推行的制度。其次体现在公司的服务策略方面。公司的服务策略完全是为市场服务的，它是公司市场战略的一个有机组成部分。华为还把“服务”作为配合市场营销人员突破市场的一种有力手段。良好的工程服务质量不仅可以为公司赢得良好的口碑，而且可以促使客户购买更多的华为产品，还会对其他客户起到一种宝贵的示范作用，助推华为产品进入一个新的市场。对新产品开设一个供局方测试的“实验局”，就是华为通过售前服务促进市场突破的一个行之有效的惯用武器。而华为的另一件利器，就是把公司产品在市场的成功应用建设成一个范例，使之成为吸引客户参观、促进客户决策的“样板点”，其实就是通过良好的售后服务促进市场突破。在华为，“实验局”和“样板点”是通过服务促进市场的两件经常使用的市场利器，是国际市场开拓过程中邀请客户参观“新丝绸之路”的经典剧目。再次体现在供应链工作上。例如ISC流程的确立，就是要保障公司产品在国内外市场上不仅质量要好，而且成本、库存管理以及市场反应速度必须有竞争力，还要有适应国际竞争的物流体系以及分包与工程管理能力。最后体现在公司的挂职锻炼制度上。该制度既是为了调集一切部门的力量支援市场一线，也是为了增强其他部门主管的市场意识，深受市场一线办事处的欢迎，实践也证明该制度的实行取得了良好的市场效果。我曾于1998年 712 月在华为公司内蒙古办事处挂职锻炼半年，取得了巨大的市场业绩，对当地市场起到了很实在的支援作用。很多不同部门的各级主管都有到一线挂职支援的经历，不管时间长短，也不管是否能够像我一样幸运地签下很多订单，这种经历对于培养市场意识和各部门为一线服务都起到了很好的促进作用。市场部门是公司投入最大的部门华为的市场部门是公司最大的部门之一，不仅雇用的员工占到了公司总数的38%，而且市场经费是华为最大的经营开销。现在华为38000名员工中约有14500人在市场系统工作，据说其中的10000人驻扎在海外。而海外市场人员中至少半数是中国员工，即有5000人可能是从国内派去海外的长驻员工。假设每一名员工的平均月工资为8000元人民币，即1000美元。而每个员工的出国补助是每天50美元，则每月补助为1500美元。再假设每名员工每个月出差一次，每次机票和住宿费是1000美元，则每个月外派长驻员工的总费用估计是1750万美元。如果所在国当地员工没有补助，其他费用情况相同，则当地员工的月度费用总额估计是1000万美元，两项之和为2750万美元，即年度人工直接费用总额估计为33亿美元。如果再考虑全球海外8个地区部和80多个国外代表处的房租和办公费用、国际展览、测试和实验局、研讨会、邀请参观和来访等，据我在华为工作多年的经验，华为公司现在开拓国际市场的费用每年应该不会少于5亿美元，这还不包括中国市场的费用，而且还是保守的估算。华为公司在全球各地的市场代表处一般都选择在最豪华的写字楼，以体现公司的形象和实力。比如，亚太地区部的总部就选择在马来西亚首都吉隆坡的双子星大厦，这是世界最高、最豪华的摩天大厦之一，装修极为豪华，租金当然也非常昂贵。而华为的上海代表处选择在上海浦东的金茂大厦，这也是中国最高、最豪华的建筑之一，租金堪称中国之最。邀请客户到中国访问，参观华为总部，参观“新丝绸之路”，也是华为公司做市场的惯常手段和常规业务，这方面的花费也是惊人的。为了使客人满意和舒适，华为出手非常大方。客人来访一般都是华为出钱，包括机票、住宿、餐饮、旅游，基本上都是商务舱、头等舱和五星级宾馆，很平常的一次宴请往往都是上千元人民币。邀请来访和客户接待是华为公司做国内外市场的重头戏，被公司认为是开拓和维护市场关系的一个关键举措，因而也是市场经费支出的一个重要出处。而租用直升机或者专用商务飞机接待客户来访的案例不在个别，更是一个重要例证。对于在世界各地举办的电信、IT行业展览会，华为更是非常重视，自从1996年开始开拓国际市场以来，几乎参加了所有能够参加的主要展览会。每一次展览都是花费巨大，不仅要专门雇用专业展览设计公司制作几百平方米的大型展台，将设备运到展台现场展示，还要组织技术专家从国内到国外展览会现场进行讲解和技术推广，更重要的是邀请国内外的客户方官员和专家到展览会参观，所有的差旅费都由华为承担。因此，每一次国际展览至少要花费上百万美元的直接或者间接费用。而2000年香港电信展，更是邀请了全球2000多家客户或者合作伙伴，估计花费约2亿港元之巨。华为公司的人力资源政策也是向市场系统倾斜的。市场部门的员工工资一般比较高，奖金和市场业绩挂钩的程度更加直接，各种补助标准以及公司内部股权的分配额度也比较高。市场部的客户经理还有很大的招待客户的“签单”自主权，因而可能也会有一种变相的灰色收入，特别是那些市场高手们，日子过得很“爽”。这就是为什么华为的市场办事处主任，级别虽然不高，但是感觉往往比总部的总监还有钱。而华为老板也许认为“水至清则无鱼”，因此，只注重市场销售业绩的“结果导向”，而没有过多地干预客户经理支出各种招待费用，尽管这种费用的金额往往很大。公司的这种体制就是为了刺激市场一线多拿订单、多签合同，而这种倾斜政策和投入力度，又凝聚、保持了一个高素质和高战斗力的市场团队，保障了市场开拓的顺利推进。华为对于市场的持续高额投入，也获得了市场的持续高额回报，产生了良好的经济效益，这一切又提高了华为投入市场的信心和决心，也保障了市场投入的能力和资源，形成了良性循环。商战的实质是市场体系之间的竞争如果把公司之间的市场竞争比喻成战争，那么华为就是一个组织严密、功能齐全的“战争机器”，华为的市场体系就是这部“战争机器”的“现役部队”。公司之间的“商战”实质上就是公司市场体系之间的竞争。华为市场体系的成员是由“狼”组成的，因为华为需要的就是“狼”的市场嗅觉，能够迅速发现和捕捉到瞬息万变的市场商机，能够发挥团队的力量，战胜比自己强大的对手。华为一直要求市场人员培养和提高“狼性”，要有狼的机敏，要有狼对敌人的残忍和大无畏精神，还要有狼的互相配合的团队精神。狼的可怕还在于它们不讲究规则，不拘泥于战法和套路，非常讲究实用主义，一切以战胜对手和获得食物为原则。对于这样的市场团队，不仅国内的对手害怕，就是那些国外巨头也无所适从，那些美国名校培养的MBA们更是顿时没了招数，他们之前还没有见识过有这样“打仗”的。华为这部战争机器就是批量生产这样的“狼性之人”来构建它的市场体系的。“狼性”只是华为市场体系中文化上的一面，属于“软件”，而“狼性”的发挥是要靠组织保障的。华为的市场体系是我看到的世界上最严密的组织。华为在全球设有9个地区部（包括8个海外地区部），在世界上80多个国家设有市场办事处或者分支机构，有14500名市场系统的员工奋战在全球各地的市场一线。每个地区部是公司市场资源调度和决策的中心。“条条”和“块块”组成的矩阵型组织结构，把客户线和产品线有机地紧密结合在一起，既相互独立又相互配合，使得“营”与“销”互相呼应、互相推动。扁平化的决策机制确保了市场一线的充分授权和资源保障，进而确保公司在每次商战中能够因地制宜和快速反应，保障了公司在各个战场取胜的概率。华为的组织架构是随着市场形势的变化而变化的。2000年以后，中国电信体制改革，中国出现了4家主要的电信运营商，改变了过去一家垄断的局面，运营商的决策重心也随之逐渐上移。针对这种情况，华为的国内市场部根据客户的体制变化，将每一个省、市办事处的组织架构进行变革，设立4个系统部以专门针对不同的客户，并在北京设立专门针对四家运营商的客户系统总部（因为4家运营商的总部都设在北京）。而各个基层客户，像县、市（C3、C4）一级的运营商分公司的决策权逐渐被总部收回，大量的基层客户经理被抽调回来，一部分充实到北京或者省级市场团队，一部分充实到国际市场。基层的工作重点也调整到提升工程和服务质量上来。进入2005年，华为的海外市场开始全面规模商用，国际市场销售额第一次超过国内市场销售额，华为马上将原来和国际市场体系平行的国内市场体系“降格”为中国地区部，和其他8个国际地区部一起，构成华为公司的全球市场体系。这样就真正从组织上保障了华为作为在全球范围经营的一个跨国电信巨头的成功运作，也在组织上适应了完全国际化的要求。而完全融入公司国际体系的国内市场部，也进一步在国内市场开拓、服务方面全面与国际标准接轨，从而提高华为公司的市场竞争力。随着华为全球市场的快速增长和国际化进程的大幅度深入，华为面临的市场环境还会不断变化，因而可以预见华为的市场体系还会进一步变革和完善，而这种强大的市场体系是保障华为战无不胜的主要依据。核心技术战略-华为成功的四大战略之二 核心技术战略-华为成功的四大战略之二 华为是一个由“营销团队+研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿的IT与通信技术研发与销售。因此，核心技术与产品研发是确保华为公司成功的最关键的两个系统。而确保拥有世界领先的核心技术，是华为公司的四大战略之一，因为华为确信，公司产品的竞争力来自核心技术。研发投入达世界领先水平华为员工总数的48%被公司投放到研发部门，目前公司的38000名员工中有高达18000名工程师工作在公司研发系统的各个部门。研发部门是华为最大的部门之一，不仅人数最多，而且经费也最多，员工的薪酬待遇也比其他部门高许多。华为对研发部门的投入，是公司最大的一项投资。华为研发中心华为为了持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，而且近两年更是进一步加大了投入。2005年度，华为研发的投入高达47亿元人民币，占上一年度市场销售总额的14%，无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。华为还坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。华为在瑞典的斯德哥尔摩、美国的达拉斯及硅谷、印度的班加罗尔、俄罗斯的莫斯科，以及国内的深圳、上海、北京、南京、西安、成都、武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球同步研发战略。班加罗尔研究所、南京研究所、中央软件部、上海研究所通过CMM 5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。 标准：加入ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN、DSLF等70多个国际标准组织，2005年向这些组织提交文稿1000多篇；华为还担任了ITUT SG11副主席、ITUR 8F技术组主席、3GPP TSG SA2副主席、OMA MCC副主席及OMA GS副主席等职务。 专利：3GPP 基础专利，华为占5%，居全球第五位(截至2006年3月31日)。研发缔造有全球竞争力的完整产品线华为公司在研发方面长期持续的高投入，以及公司对技术研发工作的高度重视和关注，使其在通信领域的方方面面都逐步取得突破性进展，并且逐渐占据优势地位，形成了一个系列齐全、产品丰富、上下配套、供应链完整的具有国际竞争力的产品线。而这个完整而廉价的产品线，就是华为在国际市场上制胜的最关键因素。(1)WCDMA。通过无线技术的长期积累，依托全球化的开发战略和客户需求为中心的创新，华为在WCDMA领域取得了长足的进步，成为WCDMA领域的领先供应商之一。截至2006年5月，华为在全球已经获得29个WCDMA商用网络，包括捷克的沃达丰、荷兰的皇家电信、波兰的P4、葡萄牙的Optimus、马来西亚的TM、阿联酋的Etisalat、中国香港的PCCW与SUNDAY等。(2)CDMA 2000。华为致力于CDMA的研发已历时10多年。依托全球化的开发战略和以客户需求为中心的创新理念，华为成长为全球CDMA市场的领先者，并跻身CDMA 2000 1XEVDO市场“三强”。基于多年的技术积累，华为率先推出了基于分布式架构的CDMA软交换系统，系列化的领先一代CDMA基站，领先的、高性能的CDMA 2000 1XEVDO RevA解决方案，实现了IMS与1XEVDO RevA的完美结合，并提供可运营的电信级IP网络方案，为客户带来长期增值。华为提供高起点、高质量的CDMA端到端解决方案，通过差异化的解决方案满足客户不同的需求，为客户构建成熟和面向未来的CDMA网络。华为还拥有强大的业务平台和价值链体系，助力运营商轻松赢利、轻松发展。在网络规划、网络优化、IOT以及网络工程实施方面，华为具备优质、快速的端到端交付能力和丰富的大网建设经验。如为泰国CAT建设了目前东南亚最大的CDMA 2000 1XEVDO网络，一期工程800个基站，3个月就优质完成并交付使用。华为的CDMA产品已获得了广泛的应用。截至2006年3月，华为CDMA网络已服务全球4000万用户，获得了19份CDMA 2000 1XEVDO商用合同。华为CDMA软交换网络服务全球超过1000万用户，并在巴基斯坦建设了目前全球最大的CDMA软交换网络。(3)TD-SCDMA。在北京，华为、西门子合资的鼎桥公司拥有一个300人的研发团队，专门从事中国标准的3G产品开发TDSCDMA。目前，该产品已经通过国家信息产业部组织的各项商用测试，获得了商用资格。在中国政府紧锣密鼓的3G号角声中，该产品因为是国产标准，将为华为和西门子创造一份额外的收获。相对而言，西门子拥有的TD专利在中外企业中数量最多，华为申请的TD专利的数量也很多，这样华为西门子所拥有的TD专利数量比大唐阿尔卡特、中兴爱立信、普天诺基亚都要多。再者，TDSCDMA的核心网络可以共享WCDMA（UMTS）的技术，而华为在WCDMA方面有8000人的庞大研发团队，而且拥有全球5%以上的核心专利，以及强大的供应链（ISC），因此，华为西门子的TD产品，不仅在技术上处于领先地位，而且在成本上也颇具优势和竞争力。(4)GSM与GPRS。华为始终坚持围绕客户需求进行创新的原则，依托全球化的开发战略和持续的研发投入，成为全球GSM领域增长最快的主流供应商。截至2006年3月，华为GSM已在全球80多个国家获得规模商用，服务全球12亿用户。华为成功地为全球50强GSM运营商中的22家提供了GSM解决方案，成为ORANGE、KPN、MTN、MTS、STC、ETISALAT、MIC、TM、MAXIS、OT、TELEMAR、中国移动和中国联通等领先运营商的合作伙伴。华为GSM基站全球部署已超过50万载频，积累了丰富的大网、城区网络建设和维护经验。同时，华为移动软交换在复杂组网形态、工程实施和多厂家配合上也积累了丰富的经验。秉承持续投入、不断创新的原则，华为提供面向未来、长期演进的EnerG GSM解决方案。EnerG GSM 解决方案能有效降低网络建设和维护的成本，实现客户价值最大化。GSM新一代双密度基站采用3G技术设计，可全面提升网络性能。华为拥有10多年移动网络建设和维护经验，以及全球5000多人的无线服务团队，80多个国家的本地服务机构，能为客户提供专业化的服务，实现全网的优质快速交付。(5)移动核心网络与软交换技术。华为是移动软交换的领导者，市场份额居全球第一。华为建成了全球第一个R4移动软交换商用网，是2G和3G合一软交换方案的首家供应商，并率先推出了CDMA 2000软交换解决方案。软交换已成为移动核心网建设的主流。移动软交换支持分布式组网和IP承载，可极大提高网络传输承载效率，大幅降低运营成本。移动软交换支持网络平滑演进，有效保护运营商投资。诸多运营商受益于华为移动软交换设备的高性能、高可靠性和稳定成熟性。华为为中国移动建成了全球最大的软交换网络，为巴基斯坦PTCL公司建成全球最大的CDMA 2000软交换网络，并携手沙特STC公司，建成了全球最大的软交换端局麦加端局。此外，华为还分别建设了拉美和俄罗斯第一个软交换商用网，并成为KPN荷兰核心网的独家供应商。截至2006年3月底，华为移动软交换在60多个国家建成了100多个网络，服务全球超过1亿的用户，占全球移动软交换市场份额的35%，市场份额名列业界第一。华为分组域解决方案支持丰富的高速数据业务，充分满足核心网络当前及长期发展的需求。截至2006年6月，华为分组域解决方案已服务于40多个国家，服务用户超过4000万户，获得全球规模商用。(6)无线网络规划。华为在全球拥有超过1500名无线网络规划工程师，分布在60多个国家，并拥有40多家合作单位与1100人左右的网络规划优化工程合作队伍。在全球拥有中国总部、欧洲、独联体、中东北非、南部非洲、亚太、东太、北美及拉丁美洲等9个地区技术支援中心，客户的需求能够得到快速的响应和高质量的服务。在全球70多个国家，服务于14亿用户的 WCDMA/CDMA 和 GSM/GPRS/EDGE 商用网络的规划团队，积累了丰富的网络规划优化经验，并拥有一整套适应多场景的网络规划优化解决方案。(7)NGN下一代网络。作为全球首家具备NGN网络智能化规模商用能力的厂商，华为关注客户的需求，针对不同客户提供不同的端到端的NGN解决方案，不断为客户带来新商机，创造新价值。截至2005年底，华为USYS已进入全球50多个国家和地区，其中包括英国、德国、美国、加拿大、俄罗斯、巴西等国家。(8)PSTN交换系统。C&C08交换机是华为于20世纪90年代初开发成功的电信级数字程控交换产品。作为国内通信网的核心设备，C&C08交换机在网络的各个层面获得应用，广泛应用于国际局、长途局、汇接局、关口局、市话端局、专网和商业网等。截至2005年底，华为C&C08交换机已向全球55个国家和地区累计销售14亿线，为全球通信网建设作出了卓越贡献。(9)接入网系统。华为聚焦客户需求，帮助客户实现商业成功。华为向客户提供ADSL、ADSL 2+、 VDSL 2、PON等全套解决方案，满足客户分阶段分配带宽的策略，并为客户提供可运营、可管理的接入网解决方案。作为接入网IP时代的领跑者，华为拥有强大的研发实力、持续的创新能力，一直致力于向客户提供领先的、面向未来的端到端解决方案。华为IP DSLAM/MSAN的发货量从2003年以来已连续三年排名世界第一。作为全球第一个推出商用ADSL 2+设备的供应商，ADSL 2+端口的发货量在全球范围内持续保持第一。华为与业界的芯片厂商、运营商和终端厂商合作，推动了ADSL 2+、VDSL、 GPON的全球商用。目前，全球超过60个国家部署了华为的DSLAM和MSAN产品，共同分享成功经验。(10)光网络传输系统。作为全球传送网络市场的领导者之一，华为致力于成为全球电信运营在传送网络的规划构建、设备供应、带宽运营及网络运营维护上价值卓越的战略合作伙伴。华为光网络包括长途及城域波分、多业务传送平台、智能光传送系统、SONET四大系列产品及全套的网络管理系统，满足各类运营商不同的建设需求。据权威咨询公司OvumRHK的统计，2005年华为在全球光网络市场份额排名第二，全球长途波分市场份额排名第一，并连续5年在亚太光网络市场份额排名第一。截至2005年底，华为OptiX光网络系列产品在全球网上应用超过41万套，并在80多个国家和地区获得规模应用。(11)数据通信产品。华为与3COM的合资企业是世界上第二大数据通信厂商，2005年市场销售合同额达到100亿元人民币。2006年6月，华为又全面收购港湾公司的主要产品线和技术团队，相信华为母公司可能将重新建立独立于3COM的数据通信产品线。而港湾公司的创始团队本来就是来自华为的高管和技术精英。此次收购港湾的交易达成对于华为自身在数据通信方面的研发力量将起到很好的加强作用。港湾公司专注于数据通信领域的研发,过去几年一直和华为3COM在国内激烈竞争，技术水平不逊色于华为3COM，产品线也和华为3COM类似，十分齐全和完整。相信此次并购行为是为了华为日后在该领域继续保持领导地位而做的准备。媒体已经广泛报道和炒作华为出售其拥有的49%华为3COM股权给JUNIPER的传闻，而华为利用港湾的技术与团队重新树立在数据通信方面的地位也越来越可信。研发构建了有国际优势的价格前面说过，“产品线全”和“价格低”是华为在全球市场取胜的关键因素，而价格优势和产品线优势一样，也是在产品研发过程中实现的。(1)研发费用相对低廉是华为的一大成本优势。和世界上任何高科技企业一样，华为的研发成本主要是由人力资源成本构成的，而华为人力资源的48%投入到了公司的研发系统，研发人员的待遇薪酬又是各个部门中最高的，因此，研发部门的人工费用将构成公司的一项最主要的成本。一家公司研发费用的高低很大程度上取决于这项人工费用的高低。尽管人们都说华为的薪酬待遇是中国企业中最高的，但是，和西方的同行相比还是很低的。比如在美国硅谷，一个初级IT工程师一年的薪资总和可能在8万美元左右，而在中国这个数字通常只有8万元人民币；一个中高级技术专家在美国的年薪可能高达15万美元左右，而在中国同样的职位年薪可能只有25万元人民币；在中国，年薪百万可能是成功职业经理人的一个标准，而在美国，年薪百万美元对于职业经理人来说可能已经很多见。因此，即使是华为这种在中国算得上高薪的企业，人力资源成本的相对优势仍比西方同行显著。加上其他方面的人力资源费用也相对较低，这就是华为产品具有国际竞争力的一个主要原因。但是，同是中国企业，为什么中兴通讯没有华为这么有竞争力呢？比如，华为员工的工资比中兴高不了多少，华为的产品价格和中兴相比也差不多，为什么华为比中兴的销售额高几倍，华为的利润、税收、员工分红都比中兴高很多呢？为什么同样的价格，华为赚钱很多而中兴却利润很少？因此，不能简单看工资支出的绝对额，还要比较不同公司的研发效率与研发效益。研发效率是指公司花费单位代价所完成的研发工作量。如果一家公司研发效率高，那么花费同样的投资，他们开发的产品就比别人多，因此，公司的研发成本就相对较低。研发效益是指公司投入研发成本开发出来的产品所创造的市场效益。一家公司研发效益高，就是说这家公司投入同样的研发经费所创造的经济效益比别人高。虽然，华为和中兴在效益方面的差别可能是多方面原因造成的，但主要体现在研发效率和研发效益方面的差异。决定研发效率和研发效益的因素很多，研发体系的构造和流程就是主要的保障因素。华为的整合研发流程体系（IPD）和整合供应链流程管理体系（ISC）就是保障华为研发效率和研发效益的一个重要工具。这个花费了重金聘请美国IBM公司200多位专家，历时两年专门为华为量身定做的流程体系，贯穿了华为运作与经营的各个环节，也是研发系统运作的核心流程。这两个体系是其他中国同行所没有的，它保障了华为不仅能够甩开国内同行，而且能够战胜国际对手。(2)产品成本是在研发过程中构建的。我们知道，即使是同一类产品，也会有不同的技术标准；即使选择同样的技术标准，也会有不同的研发路标，或者不同的实现路径；即使选择同样的实现路径，也会有不同的生产工艺；即使选择相同的生产工艺，也还有不同的物料清单（BOM），因而产生不同的供应链。而这些因素中的每一个环节都直接决定了产品的制造成本。因此，可以说生产成本主要是在研发过程中构建的。对于华为这样的企业，根本没有生产车间，所有生产加工和物料供应都是由分包商或者供应商提供的。这样，供应链管理就在很大程度上决定了产品的成本具有竞争力，而供应链管理不是空中楼阁，必须建立在产品研发和生产的整个过程中。像深圳的富士康和顺德的格兰仕这样的出口加工企业，利润的获得主要是在生产过程中，因为它们雇用了数以万计的工人，研发投入相对很少，因而只能够通过控制人工成本来赚钱。对华为来说，人工不仅是成本，而且是“资本”或者“智本”，是可以增值的，运作得当的话，不仅不是企业的包袱，而且是企业利润的源泉。研发的领先可以结构性地确立公司的成本优势，不用以降低甚至克扣员工薪资为代价。员工拿着高工资和高奖金，因此心情舒畅，可以激励他们努力工作，研发出更有竞争力的产品来，这样就形成了良性循环。研发确保技术输出地位在激烈的国际竞争中，西方巨头或者合并，或者放弃一些产品，收缩产品线。但是，一个不完整的生产线又很难适应市场的需求，因此，西方企业必须通过战略合作来变相地完善产品线。可是寻找什么样的企业来合作呢？选择标准很清楚：(1)通过OEM合作获得的产品必须比自己直接生产的成本明显低廉。中国企业生产的产品就符合这条标准。华为、中兴、普天、大唐都具备这样的成本优势，满足这条标准的要求。印度的成本也很低，甚至比中国还低，其他一些发展中国家的生产成本也具有很强的竞争力，但是，请不要忘记，这条标准不是唯一的标准。(2)合作伙伴的技术水平必须达到世界先进水平。在IT和通信领域，能够达到世界先进水平的国家不多，中国、印度是两个主要的备选国家，它们既满足第一条成本方面的要求，又是世界IT大国，但是，这两个国家的产业优势却不一样。(3)必须具备系列齐全、配套完整、供应链闭合的产品线。我们知道，在IT和通信设备制造领域，同时满足三条要求的只有中国通信企业。因为印度企业的产业优势主要体现在软件外包业务方面，它们能成为全球市场中该领域的“大哥大”，主要是由于印度的官方语言是英语，而且劳动力便宜，所以，能够获得欧美国家的软件外包业务的大部分。中国的软件人才虽然也很廉价，而且技术水平也很高，但是，因为英语口语普遍比较差，很难和客户沟通来争取软件外包订单。因此，在通信设备或者IT硬件产品的制造方面，中国企业就是“世界工厂”，印度企业根本没有办法竞争，原因是印度的基础设施非常落后。我去过印度几次，只能够用“非常落后”来形容，因为，如果拿中国标准来衡量，印度几乎没有基础设施。这些本应该是政府做的事情，然而政府受“民主”体制所限，手中没有足够资源和决策权。因此，印度短期内不仅在电信制造业领域赶不上中国，而且在其他工业领域也有非常长的路要走。中国的软件产值实际上也不比印度小，因为硬件产品中固化在芯片上的软件程序（或者“嵌入式”软件）的产值远远比印度的外包软件的产值要高很多。印度在通信设备或者IT硬件产品方面，仅仅在个别产品上有所突破，但是远没有形成能和中国竞争的完整产品线。(4)企业必须具备独立知识产权和自主核心技术。我们知道，普天也满足前面提到的三条标准的要求，但是，却不符合这一条标准。尽管普天几乎与所有的西方巨头组建了合资企业，但是，根据我的推测，它并没有从合资过程中获得真正的核心技术，只不过是把西方巨头发运前“拆散”的SKD和CKD部件，拿来中国组装而已。这么多年，除了正在研发的TDSCDMA之外，普天几乎没有自己的自主核心技术，也没有独立的知识产权，技术和产权都掌握在国外合作伙伴手中。因此，普天没有能力完成这项工作，因为如果它有这个技术实力的话，这些西方巨头就不用来找其他中国企业了。大唐相反，不但拥有核心技术，甚至还拥有世界上的3G标准之一。但是，大唐的问题是它的产品非常单一，只有中国的3G标准TDSCDMA，几乎没有任何其他像样的产品，因此，不符合上述第三条标准，也基本上不是西方巨头战略合作的对象。看来只有华为和中兴是西方企业可能的选择对象。(5)企业的国际化程度必须很高。尽管华为、中兴都在致力于国际化，但是两家公司在推进过程中取得的成效差别很大。考核国际化程度的一个重要方面就是看海外市场的突破情况和市场占有率的大小。目前，华为公司在海外拥有员工10000人以上，分布在全球80多个国家和地区，2005年海外销售额达到47.5亿美元，占同期全球销售总额82亿美元的58%，海外销售比上一年增长了108%。2006年前6个月，华为的全球销售合同又达到52亿美元，其中65%来自出口业务，超过了2005年的海外合同比例，海外销售再次超过国内销售，使得公司真正演变成一家在全球运作的国际化大企业。目前中兴的海外市场人员估计在3000人左右，2005年海外销售额97亿美元，占同期全球销售总额27亿美元的36%。因此，仅仅从国际市场的规模来看，中兴和华为相比，还有相当大的差距。在市场占有率方面，华为很多产品更是开始向西方巨头叫板，而中兴却似乎远远没有形成气候。而且，华为还有IPD和ISC流程，从研发到供应链管理，都完全和国际接轨，因此，西方合作伙伴就自然愿意选择华为作为OEM的战略合作伙伴。事实上也是这样。和华为大量的战略合作项目相比，中兴的业绩看来很不显著。华为是民营企业，非常低调，发布的信息量很少，但是，因为成就显著，人们时有所闻。相反，中兴通讯是上市企业，为了股民和证交所的法规，也必须对战略合作项目进行披露，况且是业绩，不会不愿意宣传吧，但是，我们几乎没有看到这方面的报道。华为因为满足以上五条标准，因此成为西方同行的首选战略合作伙伴。华为先后和摩托罗拉、3COM、朗讯、西门子、NEC、北电等公司进行了战略合作，几乎都是以技术输出方身份开展的。所谓“技术输出方”，就是说，通过OEM Out来贴牌销售华为的产品。研发的领先使得华为成为对外战略合作中的技术输出方。而以往中国企业绝大多数都是技术输入方，典型的案例就是普天众多的中外合资企业项目。大规模的技术输出型国际合作的实现，是华为为中国企业建立的划时代的标志。随着中国企业核心技术和独立知识产权越来越多的突破，今后这样的合作也会越来越多。而华为作为先行者，在这个领域所取得的成功经验，对其他每一个有志于国际化的中国企业（不管是否属于IT和通信行业），相信都有非常好的参考或者示范作用。纵论全员持股战略华为成功的核心战略之三 华为的全员持股战略独特的全员持股制度，在华为的发展史上曾经起到了巨大的作用，没有这个制度，华为就不可能生存，也就不可能发展到今天。因此，全员持股战略是华为成功的四大战略之一。然而这个制度是引发华为争议最多的话题，也一直是社会关注华为的焦点之一。世上最成功的“画蛋孵鸡”激励法我们知道，没有资金就没有钱去凝聚和维持一个能干的团队，也没有办法激励团队去拼命开发与推销产品，因而就不能赢得进一步发展的资金。资金和人才的关系，就像蛋和鸡的关系，没有蛋就不能孵化小鸡，没有鸡也不能生出蛋。但是，华为老板创办公司的时候，既没有“蛋”也没有“鸡”，因此只能画“蛋”来充数，而且画了很多这样的“蛋”，这样就凝聚了一大批“鸡”来加盟“孵化”队伍，殊不知那些用来“孵化”的“蛋”都是这些“母鸡”自己生产的，只不过是受老板画的“蛋”的吸引和激励而生产出很多真正的“蛋”来。华为的创业资本只有2万元，无法用现金吸引和维持一支团队，老板只好给员工许诺未来，而这个未来就是华为公司的内部股权和高分红制度。这个办法不仅可以给予员工在未来拥有高额回报的预期和承诺，而且还给了员工一种归属感和主人翁的责任感，因而鞭策和激励大家为了公司的生存和发展而拼命工作。那个时期的华为人，拿着非常微薄的工资，住着简易的农民房，经常加班加点，甚至夜以继日地为华为工作着，为的就是年底公司的分配、奖金、分红以及股权额度，尽管这些只不过是躺在纸面上的数字而已。他们知道，如果公司不行了，这些数字就会永远躺在纸面上了，成了真正的“数字游戏”。华为老板的人格魅力以及信用，让他们对公司的未来充满信心。而老板和公司也没有让广大员工失望过，每一年对翌年的业绩“翻番”的计划，一直都没有落空过，老板画的“蛋”越来越多地变成了真的“蛋”，而且还不断“孵化”出越来越多的“小鸡”。市场越做越大，开发的产品越来越多，技术越来越先进，公司积聚的财富也越来越多。2000年，华为公司的销售额已经超过100亿元，开始大幅度提高员工的薪资、奖金和分红，这样，原来躺在纸面上的数字变成了实实在在的现金。给予员工内部股权的办法不是华为独创的，在华为之前和之后都经常听说一些老板给予职业经理人或者主管一定比例的股权，但是像这样大面积授予几万员工股权、几乎100%全员持股的案例在国内外大型企业里还不多见，而运作成功的就更不多见。华为的成功其实很幸运，至少我是这么认为的。原因有两个：一是华为正好处在电信行业高速发展的浪潮之中，中国电信行业超乎常规的增长速度与电信市场的巨大需求，哺育和造就了华为这个创利大户。华为的市场回报率很高，是连续8年的全国电子行业利税冠军企业。巨额利润使得华为能够及时、足额地兑现员工的分红，因此内部股权对员工的激励作用一直很好。二是因为华为老板的人格魅力和诚信品德。华为从来没有拖欠过员工的工资、奖金、分红或者股票退股款，因此，华为员工对老板非常信任，对员工持股制度也非常信任。我认为，华为的员工持股制度移植到其他公司不一定适用，因为行业不一样，老板也不一样。华为的成功应该算是一种特例，是当时那个特定年代的产物。职工集资的好办法华为员工持股制度的作用主要体现在两个方面，一方面是凝聚和激励团队，另一方面就是积累资本。这个制度其实在很大程度上也是一个职工集资的制度。在创业初期以及相当长的一段时间里，华为给予员工的报酬只是非常微薄的基本工资，而奖金和分红都被“滚动”到新的股权购买上，这样公司创造的利润虽然经过名义上的分配，但实际上已最大限度地积累到了公司的运营资金里。如果没有实行这个制度，华为当年就不能生存，也不可能发展，更不会有今天。我们知道，国家一直在监控和限制社会上各种各样的集资活动，对于那种造成当事人损失的集资，国家还动用司法机器坚决打击。而华为的这种集资，与社会上其他类型的集资活动相比，从形式上看也许没有明显差别，但本质上是不一样的。第一，集资的目的是筹集公司的资本金。公司从事的是完全合法的经营活动，而当事人全部来自企业内部，大家对公司的实际经营状况非常清楚和了解，因此，上当受骗的可能性比较小。第二，公司严守信誉，按时足额兑现分红或者退股款，从来没有发生过任何欺诈行为。公司管理也非常严格，有一套严谨的财务监控体系，确保资金的安全。第三， 员工持股制度不断完善，逐渐与国际惯例接轨。2003年，华为因为大举推进国际化进程，资金再次紧张，于是向各个层级的广大主管和骨干推出了MBO计划，也就是按照公司股权的账面价值向员工配售股权，员工只需要支付10%的现金，其余款项由公司出面代员工担保，帮助员工向银行贷款用于购买公司的MBO股权。据说，这样华为很快融得了50亿60亿元的资金，解决了公司的资金需求，强有力地支撑了华为对国际市场的投入力度，也就有了近两年的海外市场的大规模突破和大面积丰收。而在实现了融资功能的同时，MBO又给公司的全部主管上了一把更大的“金手铐”，因为购股款是自己从银行贷款的，是用全家的财产抵押的，如果华为出现风险，那么自己的全部身家可能都会有危险，因此，大家必须更加努力，保证华为的业绩一直好下去。这样，华为既获得了巨额资金，解决了公司的融资压力，又加大了激励作用，还改善了公司的资产负债情况（原因很简单，是通过增资来增加权益部分，而不是用贷款来增加负债部分），所以是一举多得的好办法。与时俱进的制度演进华为的股权结构非常复杂，公司对外也严格保密，因此外界对此能够了解到的真实情况并不是很多。而本书中使用的数据，有些是我在华为的八九年中获得和积累的第一手信息，有些是华为人圈子里流传的信息，我相信这些信息内容基本上还是符合事实的。传说华为最初集资了2万元注册资本，于1988年以集体所有制的名义挂靠在深圳市科技局的创业中心，一直到1997年才按照国家政策摘掉“红帽子”，变更注册为民营企业，也就是私营企业。而华为所谓的内部股权，那个时期也没有在工商行政管理局注册登记，因为国家没有相应的法规来规范这样的全员持股制度，员工太多，成千上万，而且是动态的，入职和离职几乎每天都在发生，这样登记成股东根本无法管理。由此看来，那个时期的华为员工持股制度还真的是一个“内部制度”。因为没有在政府部门登记注册，所以从严格意义上来说，只是一个职工集资制度，不受政府对投资者的股东权益方面的保护。而华为70%的固定投资回报率也不可能长期维持，因此，华为聘请了世界著名的人力资源咨询公司Hay Group来改造和规范华为的员工持股制度，以便和国际惯例接轨，增强可操作性和生命力。20002001年，根据Hay Group的建议，华为对公司的股权结构进行了变革，华为的股东变成了一个自然人和一个社团法人。自然人就是华为老板（后来变更为财务总监纪平），持有大约098%的华为股权；社团法人就是华为职工持股会，持有华为9902%的股权。华为职工持股会就是由华为员工（几乎全员）组成的一种职工基金会，至于老板在其中的比例谁也不知道，因为股权比例在华为内部是最高机密，不仅对外严格保密，而且还不容许员工之间互相议论。员工只知道自己的股权和分红情况，而不知道其他同事的。即使是主管，也只知道直接下属，不清楚其他同级别的或者上级的情况。还有就是公司和员工沟通配股和分红情况的时候，不容许员工复印和留底，沟通后当面收回通知单。这种做法非常不合理，不知道是否也是Hay Group的主意。我认为这种做法是不符合国际惯例的，甚至也不一定合乎中国法律，但是，这个办法却对控制员工起到了非常巨大的作用。各级主管把价值几百万元的财产抵押给公司，公司还不开具一张收据，一切全靠公司的信誉了。而公司的信誉是有条件的，就是员工对公司无条件的绝对忠诚。至于职工持股会是否经过注册，员工不是很清楚，因为信息非常不透明，而员工经常被要求签署一些空白文件，不清楚是什么用途，也不容许细问。给华为和员工都带来巨大利益的全员持股制度就是在这种“混沌”之中操作了多年。另外一个重大改革就是，公司改变对员工多年以来事实上的70%的固定分红承诺，而代之为每年的股权按照账面价值增值和分配一定的红利，这样，会在很大程度上减轻公司的财政负担，也更加接近国际惯例。现在员工不管是通过期权还是MBO额度购买公司股权，都必须按照公司上一年度的账面价值购买，这更像一项真正的投资，不仅有投资回报，而且也要承担投资风险。还有一个变化就是减少对基层员工的配股额度，改变过去那种全员持股的理念，让新进公司的员工拥有一种“雇员”的意识和身份，一方面是因为现在华为已经能够按照市场价格支付人力资源的薪资，没有必要给每一个人许诺未来