秋季人力资源管理薪酬设计与管理课件最新版.ppt

,薪酬设计管理,在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比劳动力成本更可控 制和对利润有更大的影响。 调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中： 1 美元总成本中有40 - 80 美分为劳动力成本 在过去的20年中，美国每年用于劳动力的津贴 2500亿 7400亿,薪酬专家 理查得汉得森（richard henderson）:,一项调查：,必须掌握的薪酬管理的定律,企业中人力资本与货币资本之间的关系。 人力资源具有所有商品的属性。 薪酬的结构性偏差不仅是成本问题。 人是企业资源中最有价值（值钱）的；也是最不容易满足的。 薪酬管理不仅要体现人的价值，更要符合企业的利益（策略）。 选择不同的薪酬体系体现了企业对人的价值的基本看法。 解决薪酬问题必须注意到三个公平。 薪酬的保密与公开。,小测试图表分析,1、下图是某公司不同年龄段员工对可供自由选择的薪酬福利的偏好的调查结果。这4种不同的薪酬福利费用大致相同。它们分别是： a、每周工作时间从40小时缩短到37。5小时而不减少报酬： b、每月增加100元用于员工的退休基金； c、为员工及其家庭提供相应的医疗保险； d、每年员工工资的增幅不低于5。 问题：(1)请对该图的调查结果进行分析。 (2)企业薪酬福利设计的目的是什么?,（1）分析： 人们对不同薪酬福利类型的偏好程度并不相同，从整体上来说，与缩短每周工作时间相比，人们更偏好加薪、医疗保险、退休基金。 不同年龄阶段的人们对同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最为明显的是年龄较大的人对退休补贴的偏好较高，而对其它类型的偏好则相对比较稳定。 从图中d的结果可以看出，它受到所有人的欢迎，这说明直接薪酬是一种十分重要的激励手段。 （2）启示： 同样的薪酬福利成本由于设计的激励方式不同，对不同类型的员工导致的激励效果不同。 对全体员工使用单一的薪酬福利制度并不是最好的选择。 影响人们对不同薪酬福利类型偏好差异的因素是多方面的，不仅包括年龄方面的因素，还需要考虑其它更多的因素。,分析与启示,薪酬管理的目的,attract 吸引 retain 保留 motivate 激励,employees 员工,company 公司,achieve objectives 达到公司目标,案例：a公司正面临产业转型，进入到一个新的领域。通过猎头公司，引进了一位具有8年同类产品开发经验的专家级人才担任新产品开发的项目经理，该产品计划开发周期为6个月，预算投入1000万，预计该产品投资回报率为50%，由于种种原因，该员工在工作三个月后辞职。三个月后公司才寻找到新的项目负责人，产品开发周期因此变更为9个月。由于ttm（产品上市时间）的推迟，产品的投资回报率比预计下降了40%。 问题：该人才辞职给公司带来多大的直接损失。 该人才辞职给公司带来哪些间接损失。,第一部分 岗位测评,工作系统研究举例：麦当劳的店铺检查表,决策或设定目标 批准 指导 授权 建立 制订 规划 决定 准备 预备 发展 执行管理 达成 增进 评估 建立 赢得 评定 吸引 限制 确保 维护 评估 衡量 监控 取得 认同 审核 找出 设定 执行 指明 改善 标准化 专业与支援 分析 辨明 界定 建议 提议 促使 建议 预测 协调 解释 支援 特定性或基层工作 检查 检验 执行 履行 对照 提出 分配 处理 收集 汇集 生产 制造 分发 进行 提供 获得 提交 操作 执行 供应 一般性 管理 联系 协助 控制 监督 协调,岗位测评： 是工作分析的延伸。依据工作分析的结果，通过 对工作本身难易程度、责任大小、环境及相对价值进行判断，以 次作为确定工作岗位工资等级的标准。 报酬因素：是哪些因素决定了工作岗位的价值。 公平的目的：1）每位员工的工资与其他员工的工资是可比的； 2）每位员工的工资在一个类似的工作范围内是可 比的。,1.工作排列法 配对比较法,1）所有的职位分成几组； 2）每组中包含的职位相似 称为：类 每组中包含的职位除复杂度外，其他方面 均不同 称为：级 3）美国实行的分类因素（报酬因素）： 工作的复杂度和灵活度； 接受和实施的监督； 人际 工作关系的特点； 要求的创造性； 承担的责任； 需要的判断能力； 要求的知识； 所需的经验； 4）根据分类因素对工作（职位）进行分类。,2.工作分类法(职位分类法),如：gs - 1级（普通1级） 包括那些只需照章办事，处于直接监督之下，很少或几乎无需独 立判断的岗位。 1）办公室、商业、财务方面最简单的例行工作； 2）在专业、科研、技术领域中不具技术要求的基础工作。 文员 秘书 出纳 实验员等 gs - 10级 电工 机工 焊工等,如：把工作分为三个水平：非熟练的、半熟练的 和熟练的。限定如下：,1）分析公司的工作内容； 2）理顺公司的组织结构； 3）确定部门责任和工作岗位； 4）为每一个职位制定工作说明书； 5）选择并确定分类因素和一定数量的等级； 6）确定每个等级的限定条件和技能水平要求； 7）成立一个工作评价委员会评价每一个工作，并 把被评价后的工作纳入比较相近的级别中； 8）确定每一个级别的工资率； 9）核定工资等级系统，开始执行新的工资体系。,工作分类法的基本程序：,量化的各种评价方法 1) 从所有的工作中找出 15 20 个“关键职务”。 2）确定报酬因素。 如：智力因素 技术要求 工作复杂性 责任 工作环境 体力等 3）每个报酬因素确定等级和薪金数额。 如；责任 1级 2级 3级 20元 15元 10元 4）每个岗位按报酬因素和相应的薪金额定工资总额。,3.因素比较法,原则与因素比较法大致相同。操作更为细致。 重要特征为：对报酬因素进行权重分配，并配以点数计量。 实施步骤： 1）确定需评价的岗位。 2）搜集职位信息：职位分析、职位描述、 职位说明书。 3）确定评价因素（报酬因素）。 如： 责任 知识与技能 努力程度 工作环境,4.因素计点法（点薪制）,4）给评价因素定义。 如：努力程度：工作完成对执行者智力、体力和努力的要求。 5）评价因素细分子因素。 如：责任：风险控制的责任、指导监督的责任 组织人事的责任等 6）子因素定义、划分等级。 如：风险控制的责任：指在不确定条件下为保证 工作顺利完成所担负的责任。责任的大小由 失败后的损失作为判断依据。,（1）无任何风险 0 （2）仅有一些小的风险。一旦发生问题， 不会给公司造成多大影响 20 （3）有一定的风险。一旦发生问题，给公 司所造成的影响能明显感觉到。 40 （4）有较大的风险。一旦发生问题，会给 公司带来较严重的损害。 60 （5）有极大风险。一旦发生问题，对公司 造成的影响不仅不可挽回，而且会致 80 使公司经济危机乃至倒闭。,等级评分,5）确定评价因素记分总数，即总点数。 如：总点数为 1000分。 6）确定评价因素的比重并配点。 评价因素 权 重 点 值 责 任 40% 400 知识和技能 30% 300 努力程度 20% 200 工作环境 10% 100 合 计 100% 1000,如：责任细分（400点） 风险控制的责任 5级 80分 成本控制的责任 6级 40分 指导监督的责任 6级 40分 内部协调的责任 5级 30分 外部协调的责任 5级 30分 工作结果的责任 6级 40分 组织人事的责任 5级 40分 法律方面的责任 5级 70分 决策的层次 5级 30分,7）确定子因素的比重并配点,8）根据评价因素的权重、分数对职务进行评价 9）确定工资等级。,岗位测评的方法,据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业在进行岗位价值评估时采用了三要素评估法。,知能,单位：,解决问题,应付责任,“岗位形状构成”决定岗位价值评估三个要素的不同权重 知能和解决问题的能力两个要素合用一个权重p1，应负职责占一个权重p2 权重一般性原则： “上山型”p1：40%，p2：60% “下山型”p1：70%，p2：30% “平路型”p1：50%，p2：50%,岗位价值知能得分（1解决问题得分）p1应负职责得分p2,用三要素评估法对“小车司机组长”、“产品开发工程师”和“分管营销的公司副总裁”进行岗位价值评估,确认分数知能,小车 司机,研发,副总,单位：,确认分数解决问题,研发,营销 副总,小车司机,确认分数应付责任,小 车 司 机,研 发,副 总,确认分数,分管营销的公司副总裁上山型 1680 小车司机组长下山型 137 产品开发工程师平路型 432,第二部分 静态薪酬体系设计基于岗位,等级薪酬体系,工资等级示意图：,等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大,技术操作-相关概念,第一步：选择20左右个key job关键岗位,选它们的目的是为了依据它们的岗位测评结果和它们的市场数据设计出企业的薪资结构。所谓薪资结构（术语叫做pay structure），就是分多少级工资，每级幅度是多少。一个企业的薪资系统不外乎就是这个薪资结构和薪资政策(pay policy)来构成。这个薪资结构看似简单，但级差、级幅度、叠度等等，都有规范的要求，并且还要在薪资水平实现外部公平，所以不是简单的拍拍脑袋来设定的。,第二步：选择78个factor（岗位测评要素）,企业到底选择什么岗位测评要素，要依照企业的战略，根据本企业重视的是什么。一般来说的一个企业最好只用一套岗位测评要素，不要为不同类型的岗位设计不同类型的因素。最多单独为工人设计一套，其他人员全用统一的一套。这样才能在企业范围内实现内部均衡使用同一套标准测评所有岗位。这就是要求你选择的岗位测评要素能够适用于企业大多数岗位，做到这一点似乎很难，其实不难。一家著名的外资咨询公司设计的因素有七个，都适用于企业大多数岗位。当然，上面的表格里，我也给出了练习使用的八个因素的例子。,第三步：设计岗位测评要素打分量表,当我们给不同的关键岗位（key job）按照上一步所选出的评估因素打分的时候，还需要知道每个因素的每一等级相当于多少分。这样才能给不同岗位打出分数，从而根据分数高低设定其所在的工资级别（高分的落入高的工资级别，低分的落入低的工资级别），从而实现内部均衡性。 怎么知道每个因素的每一等级合多少分数呢？这就是设计一个“打分量表”，量表体现了不同要素的重要性和不同等级的分值，见下图的例子。,第四步：组成评估小组，进行岗位评测,评估小组由管理人员、薪资专家和某些部门的代表组成。在实际评估中，当书面的工作描述被某些并不了解实际岗位的人误解时，另一些熟悉岗位的人就可以在这时起作用。最后，必须把评估小组的岗位测评经验写成手册。这些手册可以为以后很多事情提供有价值的参考，比如，对于打分标准和因素等级的具体理解。 评估规则： 代表公司利益，而不是某个部门的利益。 你评估的是岗位而不是该岗位的任职者。 岗位测评是基于对岗位的了解，所以你必须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。 不要激烈争吵。 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位测评结果的影响（最好是随机抽样进行评估）。,每个专家小组成员都要发表自己的意见。 组长负责讨论的整体协调。 适度对外保密。 记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）。,第五步：校验岗位测评的结果是否准确,岗位测评结果出来了之后，测评的准确与否，这似乎没有办法知道，但是 “回归拟合”它可以校验拟评估的结果是否和市场趋势相符合。通过回归拟合，得到r平方大于0.8，就说明你对不同岗位测评的高低，其排序和分值差距，与市场对这些岗位的工资高低的“理解”是相符的。如果r平方小于0.8，就要检讨评估因素的选择、因素的权重乃至评估过程了，也就是要回到第二步重新来过。,回归拟合,一、划点，1、评价分数 2、市场价值 二、趋势线（指数函数）,第六步：设定工资级别的数量,有几个因素会影响工资级别的数量。主要的决定因素是企业岗位的数量，岗位数量越多，级别也会越多。机构中的等级水平和他们之间的关系，也会影响级别数量。也就是说，组织机构的层级数越多，那么要求的工资级别数量也越多。上级和下属一般不会在同一工资范围内。职业发展问题也会影响级别的数量。当一个职员预期被提升到一个新的岗位，职业发展通过在级别之间的移动而体现出来。级别数量到底多少合适，太多了好不好呢？不好。 级别到底设定多少级合适，这有一些经验数据，而且我还需要告诉各位，对于中低端岗位，它们所对应的级别数量要比中高端岗位对应的级别数量多一些，从而实现所谓的“小步快跑”，即，低端岗位有较多的级别可以长，但是每次升级的调薪幅度不大。“小步快跑”这个词虽然比较通俗，但还是符合激烈原则的。不过，到底要“快跑”到多快，也就是说低端级别数量多，多到什么程度，取决于人员素质。一般来讲，人员素质越好，调薪周期就越要长一点，也就是越“大步慢跑”一些，就是其岗位所对应的级别数量略少一些。 一般来说级差不能超过24级,第七步：设定工资级别的中点,定义：等于落在该级内的岗位的实际工资的平均值。 在这个步骤中，中点是指各级工资幅度的中间点。有多少个工资级别，就有多少个级别中点。 中点的工资数要反映企业在市场上的定位水平。这使得关键岗位的薪资调查数据成为各级中点计算的基础。因此，各中点间的距离也是根据市场差异得出，这就是很好地体现了企业的市场定位，也就是外部均衡性。当然，在没有市场工资数据的情况下，就要借助企业的实际工资数据，也可以画出这些中点值，只不过它是否达到预期市场地位，就只能粗略估计了。,第八步：对上述设定的工资级别的中点（锯齿状不规则的），进行光滑化处理。smoothing,光滑化处理并不是人为改变上步计算出的企业各级工资中点的水平，而是保留了各级工资中点的市场定位、各级间高低变化趋势。 为各个锯齿状中点画出光滑的趋势线，以趋势线上各个中点，取代原来的锯齿状中点，成为新的工资各级别的中点。这样作的目的是保留了薪资水平的市场定位状况和各级差距相对关系，并把锯齿状的、便于向员工解释和沟通的各级中点，变成了便于沟通、合常规习惯的逐级递增的中点值。,第九步：调整级差,各级工资中点之间的级差到底是相等还是不相等呢？回答是，应该不相等。这里有好几个理由可以支持这个结论。首先，根据人员素质和激励特点，低端岗位的人员需要“小步快跑”，小步就是暗示我们，他们升级时的调薪幅度不大，两级级差也不大。另外，低端岗位对公司的价值的差异，也不如高端岗位对公司的价值差异大，所以级差在低端也应该较小。 薪资曲线具体要定位在市场的哪里，要依照企业战略、人才战略而不是所谓“支付能力”来确定。所谓外部均衡性，也不是市场定位越高就越好。因此我不建议使用“外部竞争性”这个术语，它给人感觉好像市场定位越高的企业，薪酬就越合理。其实，ibm公司的中高端岗位市场定位并不高，但我们仍然说它的定位是符合企业战略的，是合理的，是实现外部均衡的。所以，“外部均衡”这个词，比“外部竞争性”来得准确，更适合于作为企业的薪资设计原则之一。,总之，我们有理由相信，级差的确要考虑市场定位。有人曾经问我：“请问，你说我们公司的总经理和副总经理，他的工资差距到底应该多少合适？”其实，你的薪资曲线的市场定位不同，那你曲线上的各级间的级差也不同，所以，回答也就不言而喻了。而且，行业市场不同，曲线走势和级差也不同。 级差 经验： 低端岗位 1525 中端岗位 2535 高端岗位 3540,本中下中 下中,6等级差 5等级差 4等级差,第十步：领先滞后调整,我们知道，100个企业在设计薪资结构的时候，98个都只是根据现有的企业实际薪资水平或者现时的市场工资水平和市场定位，来设计出公司的薪资曲线。但是，我们说，市场的工资水平是逐年在增长的，按翰威特公司的报告，2004年中国主要薪资水平增长率为7。也就是说，只参考现有市场而设计的薪资结构，随着时间的流逝，该薪资曲线将达不到公司预期的市场定位。这就会引发新老员工工资冲突。新员工按照增长了的市场水平来应聘和要价，往往谈定的工资就高于现有老员工在落后的薪资曲线上的实际工资水平。 有人说，我可以过上几年以后，把现有的工资水平根据市场的变化（增长）幅度而调高一些。这么做当然是可以的，但是，在你调高你的曲线之前这几年，你的曲线是越来越落后于你所设定的期望达到的市场定位的。你这种薪资曲线调整手段，就是“滞后”的政策。即，在曲线设计并颁布使用以后，你越来越达不到预期的市场定位，只好等若干年后，再追着调上去一些，以求达到预期市场定位。这就是“滞后”策略。,如果你能在曲线设计并颁布使用的时刻，人为地把曲线调高几个百分点，那么你的薪资曲线就是“领先”于你的市场预期定位了。这个领先优势一直将持续若干年（视你调高了百分之几而定），直到市场的增长已经抵消了你事先调高的水平。我们管这种事先调整手段叫做领先策略。在这种“领先”的政策下，你一直高于预期市场定位，给你的招聘和人员保留带来了裨益，但是缺点就是成本要增加。 如果不想过大地增加成本，可以考虑“中庸”的做法，既不能太领先于预期定位，也不能太滞后。 我们的第十步，就是“领先滞后调整”。通过各级中点调高一定百分比，打出一个提前量，使你的薪资曲线能在未来若干几年中一直能适合你的市场预期定位。 所以，这里我们也顺便澄清学者、讲师、咨询师们常常误解的一个概念：人们在想表达我们公司的工资定位在市场高端，或者定位在低端的时候，常说：我们公司的工资是领先市场的滞后市场的。其实，上边的阐述使大家可以明白，“领先”和“滞后”不是市场定位高或低，它不是一个静态的概念，而是一个动态的概念，是比照着未来市场的增长，现在我们要不要领先调高一步或者不调（从而保持“滞后”）。这叫做领先滞后。以后，我们再说我们工资高的时候，就说“我们公司的薪资曲线在市场上的定位高”，而不要说成“我们领先市场”了。,第十一步：设定各级工资的级幅度,各级工资都要有个最大值、最小值，岗位测评后落在该工资级别内的岗位上的在职者，其工资可以在该工资级别的最大值、最小值之间确定和调整。级幅度，就反映了这个最大值与最小值的幅度差异，一般是利用最大和最小值的百分比差异来体现各级幅度。各级幅度到底以多少为适合呢？这个看来也比较复杂，但我们可以说的是：低端岗位所在级别的级幅度应该比较小，而高端岗位则比较大。我见过一些不称职的咨询机构给企业设计的薪资幅度，各级都是一刀切的35的级幅度。客户看了很满意：“哈好啊，这不是公平、公正、公开吗！各级幅度都一样，多么公平、公正啊，也可以公开啊。大家都一样！” 其实，这是违反了人的激烈的原则以及岗位价值的客观差异现实的。我们说，高端在职者，其业绩可好坏的波动空间，依照个体均衡性，个人的工资要和业绩成正比比例关系，所以，高端级别要给出较大的级幅度，以回报高端在职者业绩波动比较大的特点，实现个体均衡性，而不是高低各级都是一刀切的35级幅度。此外还有其他一些理由，使得我们根本不能接受35这个所谓的“公平、公正、公开”。比如，在一般的机构中，如果业绩令人满意，在工资级别幅度低端的员工在两至三年内会移动到中间值，此后移动的速度会变慢。薪资各级别的幅度，必须适合这种调薪的要求，使得在职者能够待在企业的年头，跟我们所预期的一样。也就是说，如果希望人员流动快一点的企业或企业中的某些岗位，那相应的级别幅度，就要略窄点，反之则略宽。一般我们都知道高端岗位的在职者，我们希望他们待在企业的年限要长一些，所以，高端级幅度要大，已是不言而喻。 那么，如何确定同岗位人员在一个级别内部的幅度上，其个人薪资的差异呢？,资历 以资历作为个体薪资差异的依据，用以奖励员工对机构的忠诚，也就是说，员工在公司工作的每一年工资都会得到提升。 工龄 工龄的基本假设是一个对于机构的价值随着他在此领域的时间的增加而增加。工龄奖励职业时间，而不是机构忠诚。 业绩评价 一个人的绩效考核成绩，无疑是确定工资差异（通过确定不同的调薪比例来实现）的最主要依据。 技能和知识水平 一般会把员工根据知识技能分成46个连续的等级。刚进入岗位的每个员工都从同一级薪水低档开始。当达到不同一个技能水平时，薪水就会上升。这一系统有以下优点： 1刺激员工提高技能：这项计划鼓励员工精通各种技能而不是一项。 2更有效地利用人力：由于员工熟悉各种岗位，所以企业在分配和利用劳动力时更灵活。 3员工会更好地适应新生事物：以技能为基础的偿付系统鼓励人力资源的开发。处于新阶段的公司发现这以系统是在新员工中提高工作技巧的有效方式。,但是技能付薪系统并不是没有问题。它有以下缺点： 1大多这样的员工在两三年内到达技能顶级水平。到了这个时候会有一个明显的问题：“下一步该做什么”，下一步该怎样调节薪资，为了解决这个问题，大多数以技能为主的偿付程序还会联合其他程序（如业绩偿付等）。 2以技能为基础的薪酬在处于上升状态的公司内才会有效，因为这样的公司能给所有的员工灵活性。如果经济在下滑，那么顶级员工就不会使用新技能的机会。 3难于衡量：因为各种技能水平的定义和测量做得不充分，有很多技能薪资计划是失败的。 4需要培训投资：这项计划要求必须发展关键技能。那么公司必须在培训活动上做出投资。 很明显，技能付薪系统并不是适合于每一个组织，而且必须在有清晰定义的环境下运行。它一般适合应用在处于上升趋势的从事生产工作的工厂中的部分岗位，即使那些对于技能的要求很高的岗位。,第十二步：计算各级工资的最大值、最小值,当你已经设定了合适的级幅度，计算出各级的最大最小值，就只是一个简单的数学运算了。然而有的企业没有各级工资的幅度（即最大、最小值），而只是每级工资有三个数，在职者只能从这三个数里选择，这样不行。我们必须做出各级工资的幅度，不同的人取幅度中不同的数值，实现个体均衡性在同一岗位上的人，或者同一工资级别上的人，他的工资和业绩成正比例关系，所谓同工异酬。 1同工异酬可使机构意识到做同种岗位的员工的贡献可能显著不同。 2同一岗位存在薪酬差异可以对员工产生激励作用。 3若同一岗位不存在薪酬差异，那么对于许多员工来讲，个体均衡原则就被破坏了，他们的薪酬满意度也会降低，机构难于吸引和留住优秀的员工。 4为使薪资机制真正发挥作用，机构需保持行政性的谨慎。比如，同级薪酬差异可使机构意识到同级的不同岗位的微小市场差异。某些岗位的劳动力市场短期缺乏可能导致它们的薪酬要高于同级别内的其他岗位。如果没有幅度，薪资结构要进行频繁的调整才能追逐这种市场微小变化，实现外部平等，带来很大的精力成本。而有一定的薪资幅度，则避免了疲于奔命。 因为以上原因，多数机构的薪金结构都允许同一岗位或同一岗位等级存在工资等级差异。,第十三步：设定各级间的重叠度,8叠 重叠度是个重要的参数，如果没有合适的重叠，就会出现官大一级压死人的现象，人们为了加工资，就拼命先想升官。于是出现“管导向”而不是业绩导向，就会产生士气上的问题。企业不可能通过大量的设官来激励员工，所以设计两级工资的重叠度可以一定程度地解决人员激励问题。 各级幅度越大，重叠度越大；级别分级越多，重叠越多。每一个组织都要根据实际情况和经验数据来判断可以接受的重叠程度。 到此为止，我们已经设计出了一个企业的薪资结构。下图是典型的工资结构的例子，里边有规范的级差、级别幅度、重叠度等等,7大8小 8大8小,无重叠,方案调节-调整带宽,适度重叠,大部分重叠,确定调整后的重叠度 综合考虑重叠度的变化情况，尽量保持由低等到高等的逐渐减少趋势，从而为较低等级员工跃级晋升提供方便，增强了工作积极性 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使相邻等级的重叠度能够符合现实变动需要 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当增加重叠度以扁平化薪资水平,幅度重叠 range overlap,第十四步：设定月总收入曲线,如果上述你的所有操作都是以企业人员的固定工资作为计算的数据，那么你画出来的曲线，就是一个固定工资曲线。我们有必要重叠上述操作，以固定加变动的“月总收入”的实际数据或市场数据，来画出企业的月总收入曲线。并把这两个曲线在一个图上。 月总收入曲线和月固定收入曲线，两根线都要画出来，意义重大。它使得我们可以根据两条线之间的差额，确定不同岗位的目标奖金，再加入在职者的绩效考核成绩因素，最终计算出每个人的月度、季度乃至年度奖金。而且，根据这两根曲线的上下差值，还可以确定公司、部门乃至个人的奖金预算。所以，任何公司的薪资结构都应该是包含有这两根曲线。有的公司用一个年度工资总额来限制工资的发放。如何把你的薪资结构与年度工资总额挂上钩呢？其实方法很简单，答案也是来自上述的两条薪资曲线：当我们已知企业各个岗位的薪资级别（岗位测评出来的）,又知道各个薪资级别的固定、总月度收入工资曲线（都是你设计并画出来的），就不难算出各个岗位、各个部门乃至公司的年度工资总额。如果超出了工资总额，就应采取适当调整办法：比如降低你设计的固定工资曲线和月度总收入曲线的市场定位（但这不是我们建议的，因为市场定位是根据战略来的，不宜由于支付能力而随意调整），或者降低年度调薪的比率，或者减少人员编制或者补充工资总额，最终都使得你得薪资曲线和企业工资总额“碰”得到一起。,另外，从更广的角度看，不同得组织使用不同得预算方法。预算方法应该与管理哲学相结合。传统上使用的管理方法叫做top-down,也就是公司从销售目标额度出发，从费用收入角度，算出公司能支付的工资预算和支付规则，并要求人事部门在此范围内设定薪酬结构和标准。 但许多公司更愿意使用一种bottom-up，也就是让人事部门根据各个部门报上来的编制变化，依照公司薪资曲线，核算出工资总额，去与财务部的薪酬成本相互参考，确定明年可接受得工资预算。计算出的明年预算总额，是否可以被批准，还要根据今明两年的企业收入指标达成情况来审核。一般企业销售目标额有了逐年增长时，会接受工资预算得的一定比例的增长。 薪资结构的调整也是必要的工作。通货膨胀使劳动价值上升，导致市场工资水平改变，有时候是公司内岗位的相对价值改变（岗位也会随着技术得改变而改变，从业的员工也会变化），于是必须调整工资结构去适应这些外部或内部的变化。同时我们还要说明一点，企业的年度调薪，不能取代因为市场增长导致的企业薪资曲线在市场定位上的落后。因为，企业年度调薪，是在现有薪资曲线的定位上增减，它有封顶也有人员流动，它再增长，不能导致企业的市场定位获得增长。,第十五步：把关键岗位（key job）以外的岗位作岗位测评，纳入相应的工资级别,前面已经根据若干关键岗位的市场数据和实际点值，把企业薪资曲线（固定得总的）都设计出来，并测算出是否符合预算或工资总额，得到公司上层批准之后，薪资结构就确定下来了。此时，按最后一步，再重新作一轮岗位测评，把公司各个岗位纳入不同薪资级别，薪资设计方案就此完成。企业真正的薪酬改革，也是在这个时候浮出水面。 但是我们同时也必须清醒地认识到，不能指望一个薪酬体系把员工激励起来。其实，就薪酬本身能力而言，它所具备得激励能力不强。 薪酬能激励人得地方有限，不外乎是固定工资的调薪和奖金。调薪的激励效果不会持久，很快就会习以为常，而且企业没有条件不断地给员工加薪。奖金，众所周知，除了一些营销岗位，多数岗位的奖金在人与人之间的差距不是太大（只要员工足以胜任岗位，他们互相的考核分数就不至于差距太大，奖金差距也就不会很悬殊）。另外，奖金额度又不是很大，奖金的发放不够及时（但我并不是要求提高发奖金的频率，那将又导致其他问题），所以，奖金所能产生的激励作用也不会太大。特别是当企业的绩效考核系统不够有效的时候，奖金的激励作用便会更加打个折扣。,条件：最高工资系数hmax2.4，最低工资系数lmin0.08，工资级数n15级，中点级差等比增长（a），同级级别差幅（工资等级区间范围）w44，每个工资级别划分为三个薪等 根据已知条件完成以下设计：工资各级别中点值m；相邻各级别之间的重叠范围o。,相关公式： 设第一级工资的中值为m1，第n级工资的中值为mn，则： mn=m1(1+a）n-1 （公式1） 根据已知级别的中点值m和工资等级区间范围w，则该级别的最高值h和最低值l分别为： hm【100w1/2 】 （公式2） lm m w1/2 （公式3） 第n级的重叠范围o on（hn-1ln）（hnln）100 （公式4）,第三部分 静态薪酬体系设计基于能力,任职资格管理,问题：基于岗位的人力资源管理的不足？,“萝卜”：人； “萝卜”的大小：人的岗位胜任能力；,条件等硬环境,文化等软环境,氛围,薪酬,职业发展,员工激励,任职资格体系,任职资格体系导入,职业发展 通道,任职资格 标准,资格等级 认证,一级（初做者） 有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过 在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法程序解决问题 对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握 二级（有经验者） 具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的 有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作 能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高 三级（骨干） 具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解 能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案 能够预见工作中的问题并能及时解决 对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性 能够对现有的方法程序进行优化，并解决复杂问题 独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作,四级（专家） 精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解 深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案 能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革 通过改革现有程序方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行 能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合 五级（资深专家/权威） 业