《运营管理》word版.doc

一 、生产运营系统是通过有效的资源配置实现“投入转换产出”功能的综合体；它是企业大系统中的 子系统生产运营系统的主体是各种各样的社会组织（企、事业单位）二 、生产运营概念的发展过程1、生产管理2、运作管理3、生产运营管理1、生产管理 着重对生产制造过程的管理。主体对有形产品生产制造过程的组织、计划与控制过程。2、运作管理 对所有提供无形产品的运作过程进行管理和研究 系统论的发展使人们能够 从更抽象、更高的角度来认识和把握各种现象的共性，把有形产品的生产过程和无形产品服务的提供过程都看作一种“投入转换产出”的过程，作为一种具有共性的问题来研究 生产管理的研究范围从制造业 扩大到了非制造业。无论是有形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，被统称为运营。3、生产运营管理 从企业产出形式的角度而言，虽然制造业的生产和服务业的运作具有一定的差别，但从管理的模式与管理方法而言，可以将两者统称为生产运营管理。有学者也将其称为生产与运作管理。三 、生产运营管理的研究对象 1、概念：生产运营管理是对提供主要产品或服务的企业生产与运作系统进行设计、运行与改进等一系列管理活动的总称。 2、研究对象 生产运营系统 生产运作物质（实体）系统设计 生产与运作过程的计划、组织与控制 运营系统的改进 第二节 生产运营管理的研究内容一、生产与运作管理的目标与任务1、生产与运作管理的目标生产运营管理的基本目标是灵活、高效、准时、低耗地提供合格的产品或服务。 1)灵活就是企业要适应市场的变化，不断调整生产要素的组合，根据用户的需要进行生产，以提高生产对用户需求响应的能力。(2)提高效率是生产始终追求的一个基本目标。在剧烈的市场竞争中，企业只有不断提高效率，才能迅速响应用户的需求，为此需要采用先进技术装备、改进工作方法、合理制定管理制度、提高员工素质等。(3)准时是在用户需要的时候，按需要的数量，提供需要的产品或服务。准时是现代生产的基本要求，准时生产可消除企业不必要的浪费，从而降低成本，提高响应能力。(4)低耗是指提供相同数量和质量的产品或服务，消耗的人、财、物最低。通过降低消耗，可以降低成本，而成本降低又具有价格的竞争优势。2、生产与运作管理的主要任务n 保证和提高质量-质量管理（Q）n 保证适时适量投放市场-进度管理(D) n 产品价格为顾客所接受-成本管理(C) n 资源要素管理-设备、物料及人力资源管理n 不断提高生产系统柔性（应变能力）二、生产运营管理的职能范围1、生产运营是企业经营的基本职能之一2 、生产运营管理的职能范围三、生产运营管理的决策内容 1、生产运营系统设计决策 包括产品与服务的选择与设计，设施的选择和布置，交付系统的设计与工作设计2.生产运营的运行决策 生产计划、生产的组织与控制3.生产运营系统的维护与改进决策 生产设施的维修与可靠性管理，质量控制，生产系统不断改进以及先进生产方式与管理模式应用 第三节 生产运营管理学的新特征二 、现代企业的环境特征 市场需求多样化与个性化 技术飞速发展 竞争方式与种类越来越多 生产和贸易日益国际化、全球化 低碳节能的刚性要求市场需求多样化n 产品更新换代速度加快n 产品寿命缩短n 对生产运营系统的柔性提出更高要求技术飞速发展 自动化技术、微电子技术、计算机网络技术、新材料技术等给企业提供多样化产品、用新的生产技术产出产品提供了越来越多的可能性，因此企业不断面临着生产技术的选择以及生产系统的重新设计、调整和组合。三 、生产运营管理的新特征 从制造业的生产发展到非制造业的运作 生产与运作管理的涵盖范围加宽 多品种小批量生产成为生产方式的主流 技术的现代化带来了管理的现代化 全球生产与运作成为现代企业的重要课题第四节 生产与运作管理面临的挑战(1)基于时间的竞争将进一步加速新产品设计到投产的过程。为缩短产品的开发周期，企业应采用并行工程技术(CE，Current Engineering )。通过建立团队的开发小组，利用各领域专家的知识，协同产品的设计，打破职能分工，提高产品开发的效率。(2)顾客需求多样化，生产系统需要具有更大的柔性以实现产品与服务的多样化。要求企业改变传统的大量生产方式，增加产品的个性特征，以适应顾客的多样化需求。顾客化大量生产是实现这种个性化生产的重要途径。 (3)新技术层出不穷，合理利用新技术，并与现有生产技术结合是企业技术改造决策的难点。产品不断更新换代及管理手段不断发展，企业的生产系统面临重新选择、重新设计和不断改进。 (4)环保问题是未来生产必须考虑的重要问题，清洁生产与可重用资源的利用是未来生产的方向。可持续发展与社会环保意识的提高，要求生产职能必须对废弃物的处理，充分考虑资源的可再生性。 (5)经济全球化趋势，使跨国生产与全球供应链成为不可逆转的趋势。管理全球化、生产网络是未来生产管理者面临的新挑战。 n 战略的定义： 战略是对全局发展的筹划和谋略，反映对重大问题的决策结果，以及组织将采取怎样的重大行动方案n 运营战略的定义： 企业为实现组织愿景，对销售、设计、加工、交货等各个环节设置一套调配和运用各种内外资源的政策和计划，以便实现企业的长期竞争战略运营战略包括内容产品选择，生产能力需求计划，工厂设施，技术水平，协作化水平，劳动力计划，质量管理，生产计划及物料控制，生产组织四、生产运作战略图制造业运作战略三大职能：决策、规划、控制制造业运作战略三个层次：生产运营战略决策、系统设计决策、运行决策n 服务运营管理的特殊性：业务的产品是无形的，产品不可储备，与顾客的接触频繁，响应顾客需求的难度大，设施靠近顾客目的地，产品质量不易度量，生产率难以测定n 战略性服务运营要素 结构要素：传递系统、设施设计、地点、能力规划 管理要素：服务接触、质量、能力与需求管理、信息管理n 服务运作方式 服务传递方式、定制服务程度、供给与需求的调节方式、连锁服务运营n 战略重点分类：通用型与定制型；技术密集型与劳动密集型生产过程： 从准备生产一种产品/服务开始一直到这种产品/服务生产出来的全部过程（不同过程阶段总和），它是企业生产活动的最基本的过程。生产过程的划分：1）基本生产过程，2）辅助生产过程。3）生产技术准备过程，4）生产服务过程。基本生产过程的细分：1）毛坯工艺阶段；2）加工工艺过程阶段；3）热处理工艺阶段；4）装备工艺过程工艺：劳动者利用生产工具对各种原材料、半成品进行加工和处理，改变它们的几何形状、外形尺寸、表面状态、内部组织、物理和化学性能以及相互关系，最后使之成为预期产品的方法及过程。 工序：在一个工作地上连续进行工件加工的全过程便构成一道工序。（铸造、打磨等）工步：连续工序中的每一步（同一个人操作）工作地：利用生产手段对劳动对象加工场所工艺阶段：相同工艺合成工艺阶段、不同工艺阶段构成基本生产过程机械制造不同工艺阶段n 不同工艺阶段有毛坯工艺阶段、加工工艺阶段、热处理加工工艺阶段、装配工艺阶段，工艺影响生产的组织与计划(单元)n 毛坯阶段：铸造工序、锻造工序、冲压工序，是基本生产过程的必要准备阶段。通用性强，生产组织计划比较简单n 加工工艺阶段（零件的成形阶段）加工工艺划分比较细。一个零件的成形要经过很多种工序（车、铣、刨、磨、镗），零部件尺寸、形状的多样性使得机械加工工艺过程对设备、工具、工艺装备计划组织变的复杂，人员组织要求也较高n 热处理工艺阶段 淬火、退火、渗炭及电镀n 装配工艺阶段 借助于紧固体（螺栓等）、焊接等把零件组成部件过程，以及最后的修整、试车等均属于装配工艺（在制品、成品）生产过程合理性的原则 连续性原则；平行性原则；比例性原则；节奏性（均衡性）原则；适应性原则1、生产均衡性指标 （1）均衡率（适应大量与大批生产条件下） （2）进度分段均衡率（适应于管理水平不高情况） 将计划任务分段，规定完成计划的进度要求，将实际进度与计划进度比照，从而评定企业在计划期内生产均衡的程度。2、均衡能力指数 生产均衡指数是对工程能否稳定地创造出合乎标准质量的产品给予判断和评价生产类型概念：以生产专业化程度为标志划分的生产类别。 划分目的是：区分不同的类型企业生产的组织特点，这些特点主要表现在设备工艺、生产规模、专业化程度、产品结构等的组织方式上。 将所有行业按照其特点与共同点划分成为有限的几种生产类型，根据不同的生产类型，采取相应的组织形式，合理组织生产，提高生产效率。二、基本生产类型n 按照生产任务来源分为备货式生产与订货式生产类型 备货生产根据市场需求进行预测，预先不知道产品生产出来卖给谁，预测与实际有误差，所以，就要或仓储或补缺，运营关键是保持一个合理化的库存水平。（对应大批量流水线生产） 订货式生产根据企业接受到用户的订单，从产品设计、工艺设计、采购，生产直到发货。此类生产组织关键是如何缩短生产周期，尤其缩短是技术准备时间，按时交货按照工艺特性分为加工装配型与流程式生产 加工装配型生产类型是指产品在结构上是可以拆分的，产品是由很多零件和元件组成的。产品加工时，零件先分别加工，然后再组装成产品。家具、汽车（总装车间）等属于此，由于此特征，所以零件生产具有平行性，以及组装过程中具有连续性（衔接）。又因为个个产品对组成的零件有不同数量要求，故组织生产比较复杂。 流程式的连续加工生产类型原材料从一投入 就按照固定顺序经过各个工作地，经过一道道工序，直至产品产出。运营管理的重点是原材料投入的连续性和设备管理等问题。（造纸、冶炼等）按照生产的稳定性与重复性分大量生产、成批生产、单件小批生产 根据产品生产的重复与稳定程度分为以下三种类型n 大量生产（品种单一、专业化程度高、稳定且重复性程度高）n 成批生产（品种多、相对稳定、专业化相对大量生产较低、定期与不定期生产）n 单件小批生产（品多、专业化很低、不稳定、小批）如：造船厂、矿山设备、早期的汽车制造三、生产类型划分方法1、按照工作地专业化程度划分 工作地类型的划分 （工序数目法 工序大量系数法） 工段、车间、企业类型划分2、按绝对产量划分生产类型3、按与订货或预测划分生产类型（2）工段、车间、企业类型划分根据工作地的专业化程度确定工作地生产类型根据占比重最大的工作地的生产类型确定班组（工段）生产类型根据占比重最大的工段（班组）的生产类型确定基本生产车间生产类型根据占比重最大的基本生产车间的生产类型确定企业生产类型2、产量法 概念：根据产品年生产量大小和产品的特征（重量） 来确定生产类型第三节 生产类型与生产过程组织一、不同生产条件下生产组织方式n 大量生产条件下，采用高效自动化设备、专用设备与专用工艺装备，组织流水线和自动线，缩短生产流程和生产周期，降低成本。n 成批生产，品种不多，生产较稳定，只能部分自动化或专用设备，不能广泛组织生产线n 单件小批条件下，只能采用通用设备与标准工艺装备，生产迂回时间长，效率低下。二、生产过程组织n 生产过程组织含义（强调时空性） 指为提高生产效率，缩短生产周期，对生产过程的各个组成部分从时间和空间上进行合理安排，使它们能够相互衔接、密切配合的设计与组织工作的系统。 n 生产过程组织与企业结构组织的区别（纵横关系差别）三、生产过程组织专业分工的基本原则n 工艺专业化原则： 按照相同工艺特征建立生产单位的原则。n 对象专业化： 按相同加工对象建立生产单位的原则。 集中加工某种产品工件所需要的全套设备、工艺装备和有关工种的工人，全部或大部分工艺加工。第四章 产品的开发设计与工艺管理本章主要内容n 新产品的开发n 新产品的设计n 生产工艺管理n 最新产品设计和管理方法 第一节 新产品的开发一、新产品概念及发展方向 新产品是在产品性能、材料和技术性能等方面（或仅一方面）具有技术先进性、产品独创性或优于老产品的产品。 新产品分类：全新；改进；换代；本企业 发展方向：多功能化；复合化；微型化； 简化二、新产品开发动力模式及开发策略 开发的动力模式n 技术导向型新产品开发策略n 从消费者的需求出发n 从挖掘产品的功能出发n 从提高市场竞争力出发三、新产品开发方式与开发步骤1、开发方式完全采用新技术、新材料；新技术与现有技术相结合；改进技术或改进技术与现有技术的结合；现有技术或现有技术相结合（包括技术） 2、新产品开发步骤构思、计划 先行开发阶段设计开发阶段生产准备阶段 生产阶段 第二节 新产品的设计 一、新产品设计的程序和内容 遵从三段设计法：编制设计任务书、技术设计和工作图设计n 编制设计任务书 产品用途与设计范围； 设计试制新产品的理由及根据； 确定产品技术性能、基本结构、特点和参数 国内外同类产品的经济技术指标比较分析 可行性分析n 技术设计（设计、工艺和供应工作结合点） 确定总体和部件的结构、尺寸及技术条件； 绘制产品总图及系列系统图； 提出设计计算说明书； 确定详细技术指标、制造过程、产品试制程序； 提出特殊外购件、协作件及特殊材料明细 表； 采用新结构、新技术、新材料试验鉴定报告n 工作图设计 绘制图纸；（零件、部件、总图、安装图） 编制明细表；（各种零件、通用、标准件的明细） 编制技术文件；（制造、说明书等） 二、设计工作的标准化、系列化、通用化 产品系列化和零件的标准化与通用化是国家重要经济技术政策1、标准化 GBZBQ、国际标准与使用ISO及IEO 产品标准：形式、尺寸、主要性能参数、质量指标 零件标准：标准件（国标）；厂标件2、系列化 标准化的高级形式，协调同类产品与配套产品之间关系 制定产品基本参数系列；编制产品系列型谱；产品系列 设计3、通用化 同一系列不同规格或不同类型的产品和装备中，用途相同结构相似的零件，经统一后，可以彼此互换的标准化形式。 目的是节约、简化管理、缩短试制周期 通用系数=通用件件数/零件总件数三、新产品的设计方法及其选用n 常用设计方法 模块化设计 内插式设计 外推式设计n 先进的设计方法 CAD、CAM、CAE的广泛应用第三节 生产工艺管理一、生产工艺管理的内容（设计与制造的纽带）n 产品设计的工艺性分析与审查n 工艺方案的制定n 工艺规程的编制n 质量控制计划的制定n 工艺装备的设计与制造n 产品的材料消耗定额和工时定额的审定n 旧工艺的改进和新工艺的推广n 工艺管理的制度和工艺方法完善n 新产品试制的管理二、工艺管理的原则和程序n 原则 做好工艺情报工作；重视工艺方法与手段改进；重视典型化与标准化工作；加强工艺文件管理；采用先进合理的工艺设计方法及手段n 程序 产品图纸的工艺分析和审查（继承性系数、部件装配系数）；工艺方案的制定；工艺规范编制（工艺过程卡、工艺卡、工序卡）；工艺装备的设计与制造三、计算机辅助生产工艺管理n 传统生产工艺管理弊端n 典型工艺和成组工艺 典型工艺：把某些形状和工艺路线相似的零件归为一类，并为其编制通用工艺规范。 成组工艺：采用成组技术的基本原理，利用零件的相似性对产品工艺进行设计和管理n 计算机辅助工艺过程设计（CAPP） 三种构成形式：检索式（派生式）；生成式；混合式（半生成式）四、新产品试制n 新产品试制与鉴定目的是，检验产品设计工作和工艺工作的质量，发现存在问题及时反馈并加以解决，避免浪费。n 过程包括：n 产品设计；n 样品试制和鉴定；n 小批试制的鉴定；n 生产前的准备工作第四节 最新产品设计和管理方法一、总体技术n 系统总体模式、系统集成方法论、系统集成技术、标准化技术、企业建模和仿真技术、CIMS系统开发与实施技术n 支撑平台技术n 设计自动化技术n 加工自动化技术n 经营管理与决策系统技术n 流程制造业CIMS中生产过程控制技术二、部分先进产品设计和管理方法介绍n CADCAMCAPPCAEn PDM系统 包括文档管理、工作流和过程管理、产品结构与配置管理、查看和批注、扫描和图像服务、设计检索和零件库、项目管理、电子协作、工具与“集成件”功能n PLM系统第五章 生产能力和生产计划 第一节 生产能力概念和计算 一、生产能力概念与指标 企业全部生产性（参与生产的）固定资产，在一定的时期内，在一定技术和组织条件下，所能生产出一定种类产品的最大产量。 1、概念辨析 此处技术条件不变，并将劳动力人数、原材料供应量等影响生产力要素抽象掉。即认为所有这些条件都能满足生产需求，机器设备最大潜能得以发挥时的最佳产量。 生产能力的均衡性，指各个生产环节、各种固定资产在保持生产要求的一定比例条件下，所具备的综合能力，而非通过其中一个环节或一台设备生产的量来确定。2、企业常用生产能力指标n 年初生产能力： 年初（上年末）全部设备的最大产量n 年末（下年初）生产能力 年末产能=年初产能+本年新增产能-本年减少产能n 全年平均生产能力 年平均生产能力=年初产能+新增的年平均产能-减少的年平均产能 二、生产能力的类别 根据用途不同，可以将生产能力分为设计的、查定的和现有的生产能力。n 设计生产能力 企业建厂或扩建时，由工厂设计任务书中所规定的工业企业的产品方案和各种设计数据来确定。n 查定生产能力 重新核定的生产能力（方案、组织条件的变化）n 现有生产能力 计划年度内所能达到的产能，根据查定时期所采取的各种措施的效果计算。三、组成生产能力的基本要素 固定资产的生产能力，基本上由三个要素决定n 在使用的固定资产的数量 主要包括正在运转、正在修理、装配或正在准备修理的机器设备，以及因生产任务变化而暂停使用的设备。n 固定资产的有效工作时间 连续生产企业中有效工作时间等于日历时间减去机器设备因修理而停工的时间。间断生产企业在此基础上扣除节假日时间。故 机器设备维护与管理十分重要，n 固定资产的生产率 单台设备单位时间的生产量，或单台设备制造单位产品。 t=1/p t为台时定额（小时/件） p为产量定额（件/小时） 四、生产能力计算n 确定生产能力的计算单位（工业制造企业） 核算与平衡生产能力时，根据企业生产特点与产品特点进行。通常有五种计量单位： 具体产品；分别以代表产品、假定产品、产品主要参数、产品重量单位为计量单位。n 换算系数 换算系数把其他产品折算为代表产品的比例 K i=t i/t0 K i -换算系数 t i -产品台时定额 t0-代表产品的台时定额 n 生产能力的计算方法 1、企业生产能力计算原理：自下而上 2、不同生产类型产能计算方法 1）单一品种生产能力计算的方法 (1) 设备组生产能力计算 M0=FS/t M0：设备组产能；F单台设备有效工作时间；S：设备数量；t单台产品计划台时 （2）生产面积生产能力 M0=FB/bt (3)单一产品生产能力的利用指标：负荷系数 L=N/M02）多品种的计算方法（1）以代表产品为单位计划设备组生产能力 M0=FS/t（2）以假定产品为单位计划设备组生产能力 M0=FS/t t表示单位产品的台时消耗，用t0表示假想产品的单位台时t0=N1/N1+N2+Nm*t1+N2/N1+N2+Nm*t2+ (3）当用产品的重量作为计算生产能力的计量单位 M0=FS/t t表示单位重量台时消耗3）铸造车间的生产能力 熔炼设备组生产能力M0=S.P.F（1-r） M0-熔炼设备组生产能力；P-台时、每小时产量；F-设备有效工作时间；r-铸造损耗率. 造型设备能力 M0=B.P4）锻造车间的生产能力 M0=P.S.F 五、生产能力的合理利用 生产任务的分配方案应该使总费用最小或完工时间最短。 第二节 生产计划的编制一、生产计划系统的组成和作用 生产计划系统是一个包括需求预测、中期生产计划、生产作业计划、材料计划、能力计划、新产品开发等相关计划职能的系统。 生产计划的作用就是要充分利用企业的生产能力和其他资源，保证企业按质、按量、按品种、按期完成订货合同，满足市场需求，提高企业经济效益，增加企业利润。二、生产计划的层次 企业中各种计划一般分为三个层次： 战略层计划、战术层计划和作业层计划。 企业的生产计划的三个层次： 长期生产计划产品决策、生产能力、竞争优势构建决策。具体包括产品发展方向、生产规模、技术发展水平等 中期计划在正确预测市场基础上，对企业年度内的生产任务统筹安排，规定产品品种、数量及进度等 短期作业计划直接依据订单，合理安排生产活动的每一个环节，使之紧密衔接，确保客户要求的质量、数量及交货时间，是生产计划具体实施计划。 三、年生产计划的主要指标n 品种指标 计划期出产的品种、型号、规格等n 产量指标n 质量指标n 产值指标 工业总产值、商品产值、工业净产值、工业增加值n 出产期四、生产计划的编制办法 1、生产计划的编制原则 全局观点、平衡、留有余地、切合实际、核算基础 2、编制依据（编制资料表） 3、生产计划与生产类型 （1）大量生产的生产计划重点 保持一定的生产水平通过预测手段使设计的生产能力与需求适应新产品开发具有计划性（2）成批生产计划重点 确定最佳的投入顺序与批量；通过零件的通用化安排同类产品，减少工序更换种数设备、技术、经济上确定（3）单件小批生产计划重点估计订货到出厂时间工序平衡性掌握工序剩余能力4、品种的确定 收入利润顺序法 5、生产计划的优化方法最小费用法6、滚动计划编制法 第6章 运营系统的选址和布局第一节 厂址选择一、概述 生产系统的合理布置是指应用科学的方法和手段对组成企业的各个部分、各种物质要素（设施、设备、厂内运输线路）进行合理的配置及空间平面布置，使之成为有机的系统，以最经济的方式和较高效率满足生产经营的要求。 选择时机（1）新厂设计阶段 （2）老厂重新设计二、厂址选择的程序1、厂址选择通常分两个层面： 选区与定址2、厂址选择的工作程序分以下三个阶段n 准备阶段 确定目标，建筑面积，运输路线，三废处理n 现场勘察阶段 收集所需资料，整理 形成多个方案，报城建和环保部门审批n 评价和确定方案 依据预建厂的经济效益与社会效益三、影响选址的因素 1 劳动力供应条件 2 原料、燃料动力条件 3 产品销售条件 4 自然资源条件 5 交通运输条件 6 生产协作条件 7 法律、政策条件 8 科技依托条件 9 厂区地形、地貌和气质、水文条件 10 周围环境 11 厂区的可扩展性 具体应用：产品型工厂、市场地区型工厂、生产 过程型工厂的选址四、厂址选址的评价方法 分级加权评价法：给每个影响因素先赋予权重，然后打分，权重与每项得分乘积加总就是最终综合得分。属于一种定量与定性结合方法。步骤如下： 1、把有关影响因素列一个清单，确定权重 2、对每个因素确定一评价尺度，然后打分 3、打分与权重相乘，选择候选厂址例题1n 利用分级加权和打分选址 对每一因素规定不同权重，各个因素都用共同的评价标尺来进行每一个选定方案的定级，将每一个因素评定的等级乘以权重，即得各个候选厂址的每一个因素的得分，各因素得分加总就是该厂址的总分数。第二节 总平面布置 总平面布置概述 指企业根据自身情况，客户类型、产品特点、库存周期、物流配送等特点，按照科学合理的原则，把工厂生产厂房的各种建筑物，如基本生产车间、辅助生产车间、行政办公大楼、仓库、车库、油库等规划和布置，使之构成符合企业生产经营要求的有机整体，使资源合理配置最大效益最大效率。 一、厂区平面规划布局的原则n 以生产单位为中心，保持厂内各要素之间的协调配合n 合理规划厂区n 在全厂范围内规划合理的物流路线 布局紧凑、绿化与美化、考虑长远、提供便利条件、与周围环境协调二、平面布置程序n 明确目标 组成部分有机井然，创造良好工作环境，有效利用面积，节约投资，提高效率。n 收集资料 基础资料、工厂单位的组成及专业化形式、生产系统图n 计算和确定各生产单位和业务部门所需要面积n 设计初步方案n 方案评价（定性与定量）n 方案实施三、工厂总平面布置的方法 总平面布置要经过反复试验、比较、验证，是一个布置修改布置的过程。n 生产生活活动相关图布置法 首先要绘制生产活动相关图，标明工厂系统内部各个组成部分之间的关系，然后以此为依据，按照相关程度进行布置。六个等级区分相关关系的密切程度，一组数据表示密切原因。例题2n 某工厂生产活动相关图如图。n 第一步：绘制生产活动相关图。n 第二步：编制密切程度及积分统计表。n 第三步：据各组成单位密切程度积分表，进行工厂布置 2、物料流向图布置法n 按照原材料、在制品以及其他物资在生产过程中的总流动方向来布置工厂的各车间、仓库和其他设施，并绘制物料流向图。第三节 设备布局的基本方法 总平面布置是对各个组成部分整体安排，确定各个部分位置以后，至于各个组成部分的内部布置，这就是车间的布局问题了。一、设备布局的原则 为生产经营服务 距离最短 单一流向原则（lous） 立体原则 安全原则 弹性原则 二、设备布局的类型n 工艺专业化布局 按照工艺特点安排生产单元或设备。如车工工段、 铣车工段等；医院按内外五官等分科。n 对象专业化布局 按照产品制造的工艺流程安排设备布局 设备布局的代表是流水线或生产线，如：汽车装配线布局n 综合布局 产品专业化基础上采用工艺原则的布局，安排原则机种小组和工艺路线垂直n 成组技术布局 基于虽然产品会变，但部分零件的工艺是类似或大致类似，将其汇总就可以成批重复生产。三、设备布局的基本方法 设备布局的基本类型按照作业流程和设备安排的相互关系而区分。布局基本方法有以下几种：n 机群式布局 根据该生产单位的组织形式采用不同方法。如基本生产单位按生产工艺组织的，通常设备按照机群式布局，即把同类型设备放到一起，每类设备分区布局。n 生产线布局 指设备按照产品生产工艺流程的工艺顺序排列，形成一条条生产线。被加工对象在生产工艺具有相似形式可以应用成组技术，按成组生产单元布局。n “从至表法”布局 是一种矩阵式图表，可计算出不同布局运输量，据此选定方案。 从至表指零件从一个设备到另一个设备的搬运次数统计表。列中设备为零件出发地、行为到达地。步骤如下： 第一步，根据综合工艺路线图，编制零件从-至表 第二步，改进零件从-至表求最佳设备排列顺序 第三步，通过计算，评价优化结果 第四步，改进前后从至表的比较. 第七章 生产过程的流程分析第一节 生产流程的构成 生产流程指生产过程中所必需的生产环节（加工、作业等）。其构成要素为设备、工艺、生产组织形式及生产路线。 任何生产流程从生产行为方式来看都由四部分组成：作业（加工）、检验、搬运和停滞。整个流程时间周期上分别对应作业时间、检验时间、搬运时间和停滞时间一、作业（加工）n 变形：改变其物理形态。包括锻造、铸造、压延等环节。n 切削 ：量的减少。包括切削加工、研磨、断料（剪断、压断、气割、电焊割）n 焊接：相互接合。用各种物理、化学、热方法进行焊接n 热处理：淬火、退火、表面处理n 涂料：表面涂层。镀铬、油漆n 装配：材料、零件、部件相互配合和拆卸n 辅助作业：不起形状变化的操作。包装、清洗等二、检验n 检验项目：质的检验（内在）；量的检验（外观）n 检验人员：自觉检验；被动检验n 检验时间：首件检验、中途检验、成品检验n 检验数量：普遍检验；抽样检验n 检验地点：现场检验；送站检验三、搬运 对生产对象做空间上的转换。搬运要及时、经济、保质和保量。影响搬运的主要要素：n 对象状态与特性n 流程立体面、距离与宽度n 设备使用四、停滞 停滞指生产流程中，生产对象的形态或位置变不改变，仅有时间的延续。n 停滞原因：加工搬运之间，工序能力之间零件与总装之间不平衡不协调，以及设备调整，生产事故，计划变更所造成。n 停滞作用：稳定生产、调整时间差异的缓冲作用 平衡能力、调整负荷、减少计划变更影响n 副作用：延长生产时间、增加在制品第二节 流程图 流程图是反映生产过程各个环节之间的相互关系与程序，以有限的空间和时间为生产流程分析提供信息的手段。这种关系包括：n 作业工序之间n 工艺阶段之间n 及物流搬运之间一、流程图常用的符号及含义n 操作 使物体发生变形（压延）、变质（发酵）、组合与分解（装配）。唯一使物体价值增加的活动。n 运输n 检验 质量与数量检验，看质与量是否达到既定标准n 停滞D 下一作业或工序不能连续进行所发生的停滞与等待。一般发生在工作地。n 储存 有目的、有计划地将一定的物品存放在固定地点，如仓库。二、作业流程图 以产品为对象，采用加工、检验两种符号对产品生产过程进行总体描绘与分析。 分析目的是了解产品由原料投入到成品形成过程中生产环节与工序数量的信息。类似机械制图的装配图，也叫鸟瞰图。三、工艺流程图 描述产品或单项零件在生产过程各个工序上的流动状况，所用符号为全部标志符号，共5种。 工艺流程图绘制方法：1、标题栏2、按时间先后排序3、在图表的符号栏按照顺序连接符号4、填写时间和距离5、填写总结表四、物流线图n 物料流程： 物料流通的过程。指物料按照生产过程时序安排，顺序流过各个工作地，直至产品完成流动的过程。n 绘制方法 将流程图符号及其序号画在相应的平面图位置上； 依照顺序作连接线，线上用双箭号表示；几种零件同时生产用不同颜色区分开；利用绳线表示物流路径，剪图表示设备，排列组合优化得到新流程图；坐标纸绘制图。n 举例说明 P135第三节 生产流程分析和改进 流程分析是分析某一零件或产品生产过程的合理性与有效性，其主要目的是：制定低成本、高效率、符合质量标准的生产流程。 一、生产流程设计 1、产品-流程矩阵2、影响生产流程设计的主要参数n 产品/服务需求性质 根据需求数量、品种、季节波动性考虑流程设置n 自制外购的决策 从产品生产成本、生产周期、生产能力和生产技术等几方面综合考虑。n 生产柔性 柔性指生产系统对用户需求变化的响应速度，有品种柔性与产量柔性之分。n 产品服务的质量水平 流程设计受质量水平制约，不同质量要求不同工艺及设备水平。n 接触顾客的程度二、生产流程分析方法 造成辅助时间过长原因主要是管理原因与变动因素造成。 1、工序平均生产时间计算 （1）单件小批生产（查台帐） （2）成批生产 Ti=Ni/Pi Ni计划期（1月）i工序加工停滞的总件日数 Pi为i工序向下道工序送出的总件数 （3）大量生产：同上式2、制定生产时间标准方法（1） 生产时间=直接生产时间+辅助生产时间（2）标准生产周期计算 T=(n/60*ti+d*m)/8n T-标准生产周期n ti-i道工序定额n m工序数n n-批量件数n d-统一辅助时间标准五、业务流程重组n BPR的企业需求与准备程度的分析框架n 围绕三个中心考虑 以市场为中心；以人为中心；以效率效益为中心n 业务流程重组的设计与变革 重组两大类：系统化改造与全新设计n 重组的五个阶段 营造环境、分析诊断、组织结构重新设计、新流程试点与切换、实现远景目标。第八章 大规模流水生产的组织和控制一 、流水生产概念及特点 现代流水生产方式起源于福特制。亨利福特(Henry Ford)是美国福特汽车公司的创始人，他于 20 世纪 20 年代创立了汽车工业的流水生产线，由此揭开了现代化流水生产的序幕，引起了制造业的一个根本变革。 概念： 是指加工对象按照一定的工艺路线、有规律地从前道工序流到后道工序加工，并按照一定的生产速度连续完成工序作业的生产过程 特点： 1 、流水线上固定生产一种或少数几种产品（零件），工作地专业化程度高 2、 流水线上每个工作地 按照产品工艺过程（零件）顺序安排，产品按单向运输路线移动 3、工艺过程是封闭的，工作地按工艺顺序安排为索链形式，劳动对象在工 序间作单向流动，自成系统，便于管理和控制 4 、生产具有明显的节奏性 5 、生产具有较高连续性 6 、流水线上各工序之间的生产能力是平衡的，成比例的三 、流水线的评价优点： 1 产品的生产过程较好地符合连续性、平行性、比例 性以及均衡性要求 2 生产率较高 3 缩短生产周期，减少在制品的占用量和运输工作量， 加速资金周转 4 简化生产管理工作缺点： 1 柔性差 2 工人工作单调、紧张、易疲劳，不利于提高工人生 产技术水平四 流水生产组织的条件1 品种稳定2 产品结构基本定型并标准化3 原材料、协作件标准化，能保证及时 供应4 机器设备处于完好状态5 产品检验能在流水线上进行第二节 单一品种流水线的设计流水线的设计包括技术设计和组织设计。n 技术设计 是流水线“硬件”方面的设计，包括工艺路线、工艺规程的制定；专用设备的设计；设备改装设计；运输传送装置的设计；专用工卡具的设计等等。n 组织设计 是流水线“软件”方面的设计的包括流水线的节拍和生产速度的确定；设备需要量及负荷的计算；工序同期化设计；工人配备；生产对象运输传送方式设计；流水线平面布置等等。流水线组织设计的各项准备工作1 产品零件分析2 改进产品结构，使之适合于流水生产3 审查和修改工艺规程4 收集整理设计所需资料一、单一品种组织设计的步骤与方法 确定流水线节拍与节奏 工序同期化 计算流水线设备（工作地）数量及设备负荷率 计算工人人数 确定流水线节拍性质 设计流水线的运输方式及设备 流水线平面布置1 节拍、节奏 概念：流水线上连续投入或出产两个制品的时间间隔 计算公式： r: 节拍 F: 计划期有效工作时间 N: 计划期产品产量 F0 : 制度工作时间 K: 时间利用系数 例1：设计某流水线，计划年产量为20000件， 外销件1000件， 废品率2%，两班制工作， 每班8小时，时间利用系数 0.95， 计算节拍 节奏n 概念：流水线顺序出产两批同样制品的时间间隔n 计算公式： n运: 运输批量n 例2：接例1，若零件重量轻，n运=100。求节奏 r0=10010.66=1066分/批 2 计算流水线设备数量及设备负荷率工作地（设备）计算数Si计 ： ti： i工序单件工时 r ：节拍i工作地实配设备数Si： Si Si计i工作地负荷系数 i： i = Si计 / Si 流水线平均设备负荷系数： 最少工作地（设备）数： 单件损失时间 i工序： 流水线： t损 = N r T 流水线时间损失系数： 3. 组织工序同期化，流水线的平衡问题 所谓工序同期化，就是根据流水线节拍的要求，采取各种技术的、组织的措施来调整各工作地的单件作业时间，使它们等于节拍或节拍的倍数 。 组织工序同期化的基本方法是将整个作业任务细分为许多小工序(或称作业元素)，然后将有关的小工序组合成为大工序，并使这些大工序的单件作业时间接近于节拍或节拍的倍数。 关键工序还可以采取以下措施： (1)提高设备的机械化、自动化水平，采用高效率的工艺装备，减少工序的作业时间。 (2)改进操作方法和工作地的布置，减少辅助作业时间。 (3)提高工人的操作熟练程度和工作效率，改进劳动组织，如调熟练工人到高负荷工序工作，组织相邻工序协作，或选拨一名或几名工人沿流水线巡回，协助高负荷工序完成任务等。 (4)建立在制品储备。 (5)对作业时间很长而又不能分解的工序，增设工作地数，组织平行作业。 例 下面以单一品种的装配流水线为例，说明组织工序同期化的具体方法。假设该流水线的节拍为 8 分钟，由 13 道小工序组成，单位产品的总装配时间为 44分钟，各工序之间的装配顺序和每道工序的单件作业时间如下图所示。为合理地利用人力，组织工序同期化，求