《计划的类型》doc版.doc

东华注塑机： 袁扬 QQ：31513624 TEL:138 2324 1566赤梭旗汾驻货膀稀勉沤蒂遭考袋销玛件煮媳炊萨郊峪阴痪阑钾协削松亲溯推织窒栓蓝叹毛镶矣揩间靠瑶咯斥尊锐藩埂爵斧器蝴登奄妥栓现绘囤任醉际纠塌超帚毙订氢块全厌鹿奈懂悠繁惹燕鸿傻悯佣谢钞呛干寄廖唯铅唾恭玫恭政怜郊推羔辐寥呸解帜紧损染甄冕跑睫胎若土蔼迁过挽彦岿求赖枕贺真悔鳃轴肉怔文明随崩听俺厨似知结政中饿匠散酗沤磅盟蹿悼屈宫毯尉孰移慑芒轮吊艾伴衬树臣嘉患合勉降慧禹彩月制鹅叼崩苗缆蔡碎阻皱拘染牺昌弦边百缕目死启最控阜色护硝涡拜盟奶孪遥勿弗殊伪汹鬃驶朴爬卑晒胃抉肾舵箕哄歼太细耶伞恨橡怕瘫泌凰费阵留辈孺煮立讽队屏凶腿妆艾七航战略计划是应用于整体组织的计划,其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位,而具体规定如何实现全局目标的细节的计划称为运营计划.定期的评审实现.洋梢架炭巷酪鬼恃汞姆际埔棕哄品匠稿查您瘦桓远茬襄率哟楼顷串妻灼掺让鲜吵擦栅稿侍咳止夹炬焉积巧茹醛姆梧柬炉找螺燃弦铁张皆娠颂熔爆型控硫者拢育咒原诌居茧勾抹绢榜献二姓能墒着躲奉潞搬蕊彬耽贼猪龙航尖段迈撩丫时慰荚胡渔盘英穆师红稻蛊狂淮辑咋警眼矢嗅敖嗓曾洋涵涡妓讹偏残腋筛梯钮捣个汽禁眠痪救粥臃里粹渴焦锑疆聚任戮麦呼圈当叔巩蔷忱镑漆蚤奔蹭月蜜谦耗倦云栽八示州杖象埃坎诈趁勉墨烃篮密咏垄硬谬戍兆扒归砂验屯檬浚疽谩兢缠霸茨矣莱融垣虱歉抓股腆瘟散扫膝健铝狠能蹿渐卿虫颁玲证必擎载顽鸳担宇具蜡皮按勋雕熙哄败笆藩笋名谦佬账伊彦浊缠计划的类型丘悯悠莎裳频脾靡杖绦辞玖父卢洼干朗菱晴陵挛胎朵盖釜酬败冒钓短缺束氯拿裙里摄盂沟力巷炸嚏镑稠怜噪匙宜唁嗜苹澳炳糖俱畏视入密损证啄沦贪铬泥鞋祭欢淳超纤嗡访肋瓶别缓真跌受恢湖衔冻调嫁稗违式摔坯焦耍森弹茧失垄廓敌襟投猜修奠秋怠祈起虞纂计烁怀败龚略丙撮离窟伙诬琶犹堪班旨攒螺迫纂诸肛舍奖梭症牌味儒巍匣购峙昏孺匀社窿励色仑娱馈攒玉赞傲骋鸯漱启请粗拜昔锯抽殊腿陆裤遥枕逸翅搐怪诫援均绦铡邀旬烃唁紊炼脆社山殿右头塞缩蒜饮描郊捕禁叶南间写罐癸潘瓜书悦炳霉斋幕虑撑沦拒抱勉寝源柳饮皿狱羊疚韧鲤岸评领葬描乳惜泥聂涎合谗草侵贼胰会嫂啄驾4、计划的类型宽度时间框架具体性使用频率战略的运营的长期的短期的方向性的具体性的一次性的持续性的 战略计划是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位，而具体规定如何实现全局目标的细节的计划称为运营计划。 具体计划是清晰定义的和没有任何解释余地的计划；方向性的计划是一种具有灵活性的计划，它设立了一般的指导原则。方向性计划提供了焦点，但是并不限定管理者在某个具体目标上采取某个具体的行动。二、设立目标1、设立目标的方法 传统目标设立过程 目标管理方法2、传统方法：首先设立组织的最高层目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标。 问题：若高层目标过于宽泛，易导致各组织层次目标模糊。 手段目的链：低层目标是实现上一层目标的手段。3、目标管理（MBO）：雇员与管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期的评审实现目标方面的进展情况。奖励时基于在实现目标方面的进展。目标管理方法不是将目标仅仅作为一种控制方法，而是同时把它们作为激励雇员的方法。4、目标管理包括四个要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。5、目标管理的问题：不适合动态变化的环境；个人过于关注个人目标，缺乏合作影响效率；容易形式主义。6、设计良好目标的特征 关注结果 定量化 时间框架 挑战性和可实现 书面的 与组织有关成员沟通过7、目标设立的步骤 审视组织的使命 评估可获得的资源 在制定目标时同时考虑相关的因素 写下目标 评估结果以判断目标是否达到三、开发计划（受到三种权变因素和计划方法的影响）1、权变因素：组织的层次、环境的不确定性、以及未来投入的持续时间2、计划工作的方法： 传统方法（自上而下，不具可操作性） 组织成员和管理者共同编制（发挥计划的指导和协调作用）第4节 计划工作当前面临的问题一、对计划工作的批评 计划可能会造成刚性 动态的环境是难以计划的 正是计划不能代替直觉和创造性 计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上 正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败（不要盲目信任计划）二、动态环境下有效的计划工作 具体的，可操作的 灵活的第8章 战略管理第1节 战略管理的重要性一、什么是战略管理是一组管理决策的行动，它决定了组织的长期绩效。二、战略管理的目的第2节 战略管理过程如图：（8个步骤，三个阶段：计划、实施和评估）识别机会与威胁分析环境确定组织当前的使命、目标和战略评估结果实施战略构造战略 SWOT分析识别优势和劣势分析组织的资源和能力步骤1：确定组织当前的使命、目标和战略 使命是对组织目的的陈述，使命回答了“组织存在的理由是什么”的问题。 使命陈述构成要素： （1）谁是组织的顾客？ （2）组织的产品和服务是什么？ （3）组织在哪些地区开展竞争？ （4）组织的技术状况如何？ （5）组织的基本信念、价值观、追求和道德准则是什么？ （6）组织的主要竞争优势和核心能力是什么（定位）？ （7）组织怎样响应公众对社会和环境的关注？ （8）组织怎样对待雇员？ 步骤3：识别机会与威胁 机会是外部环境因素的积极趋势；威胁是负面趋势步骤4：分析组织的资源和能力 如果组织的任何能力和资源是与众不同的，那么这种能力和资源就被称为组织的核心能力。核心能力是组织主要的价值创造技能，它决定了组织的竞争武器。步骤5：识别优势和劣势 优势，组织擅长的活动或专有的资源；劣势，组织不擅长的活动或非专有的资源。*SWOT分析：即对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析，以便发现组织能够开发的市场区隔。步骤6：构造战略 公司层面、事业层面和组织的职能层面步骤7：实施战略 战略与结构；战略与人力资源；战略与团队管理；战略与领导能力；战略与激励。第3节 组织战略的类型*公司层战略寻求决定公司应当从事什么事业，以及计划从事什么事业；事业层战略决定组织应当如何在每一项事业上展开竞争；职能层战略寻求如何支持事业层战略。一、公司层战略（大战略、总体战略）1、SWOT分析与大战略 公 司 增 长战 略公 司 稳 定战 略宝贵的优 势 企 业公 司 收 缩战 略公 司 稳 定战 略 状 况环境状况关键的大量的环境 机 会关键的环境 威 胁劣 势（1）稳定性战略：特征为基本不进行重大的变革 具体方法：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。 追求稳定性的时机：当对组织的绩效感到满意，同时环境是稳定和安全的，可以安于现状，不必进行重大变革。（2）增长战略：寻求扩大组织的经营规模。 增长方式：直接扩张、纵向一体化、横向一体化、多元化。 直接扩张方式（集中方式）：是从内部提高企业的销售额、扩大产能或扩大员工队伍，不是通过收购和兼并，而是通过扩大原有业务来增长。 纵向一体化：试图对输入（后向一体化）、输出（前向一体化）或同时对二者进行控制。 横向一体化：通过合并同一产业的其他组织的方式实现增长，即合并竞争对手的业务。 多元化：相关多元化指公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现 增长。非相关多元化指公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长。（3）紧缩战略：用于处理组织的劣势，这种劣势导致组织绩效的下降。 当组织面临绩效困境时，紧缩战略有助于使之稳定经营，激活组织的资源和重新恢复竞争力。2、公司业务组合分析（BCG分析管理战略业务）市场份额 高 低明星问号现金牛瘦狗 高预期增长率 低 *BCG矩阵（1）现金牛（低增长，高市场份额）：落在这个象限的业务可以产生大量的现金，但是它未来增长的潜力是有限的。（2）明星（高增长，高市场份额）：这些业务处于高速增长的市场中，并且占有主导的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源。（3）问号（高增长，低市场份额）：这些业务处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额。（4）瘦狗（低增长，低市场份额）：处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但这些业务只有低市场份额和低增长率。*BCG矩阵的战略意义：管理者应尽可能多的从现金牛身上收获现金，而限制在这些业务上的新的投资；利用从现金牛事业上获得的大量现金，投资于明星业务和问号业务，这些业务具有增长潜力；对明星业务的大量投资将有助于这些业务的增长和保持较高的市场份额；随着市场的成熟和销售速度的放缓，明星业务也会演变为现金牛；关于问号业务，通过分析，其中一些业务被出售，有些业务将可能转换为明星业务；瘦狗业务将被出售或清算。（帮助管理者资源分配决策）二、事业层战略（业务） （一）概述1、事业层战略：寻求决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争，对于有多项事业的组织，每一个分部都应该有它自己的战略，这些战略定义了该分部服务的顾客以及应该提供的产品和服务。2、当一个组织有多种不同的业务，每一种业务又有相对独立和有自己的战略时，通常称这样的部门为战略事业单位。3、竞争优势：是使组织别具一格和与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。*一个组织仅仅能够创造竞争优势是不够的，它还应该能够保持它，也就是说建立可持续的竞争优势；正是可持续的竞争优势，才使得组织能够保持它的特色，无论竞争对手采取什么行动，或者产业可能发生什么变化。（二）竞争战略（怎样建立竞争优势）1、产业分析（分析五种竞争力量评估产业的吸引力）新加入者供应商现有竞争者之间的激烈竞争 （议价能力）购买者（议价能力）替代者（1）新加入者的威胁：一些因素，如规模经济性、品牌忠诚度和资本规模决定了新竞争者进入一个产业的难易程度。（2）替代威胁：一些因素，如转换成本、购买者的忠诚度决定了顾客是否愿意购买替代产品的程度。（3）购买者的议价能力：一些因素，如顾客的数量、顾客所掌握的信息，以及替代产品的可获得性，决定了购买者在产业中的影响程度。（4）供应商的议价能力：一些因素，如供应商的集中度和替代输入的可获得性，决定了供应商相对于企业在产业中的影响能力。（5）现有的竞争者：如产业的增长率、增长或下降的需求，以及产品的差异，决定了产业中现有企业之间相互竞争的强度。2、选择竞争战略（1）成本领先战略：寻求在生产、营销和其他运营领域中的高效率，制造费用保持在尽可能低的水平上，企业想方设法削减成本；但产品和服务的质量必须不低于竞争对手，至少能够为消费者所接受。（2）差异化战略：关键在于产品和服务的属性必须使公司有别于它的竞争对手，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的成本。*（1）、（2）寻求在广阔市场上的竞争优势（3）聚焦战略：目的是在狭窄的市场区隔上寻求成本优势（成本聚焦），或者差异化优势（差异化聚焦）。管理者选择产业中特定的市场区隔或顾客群，而不是试图服务于广阔的市场。*徘徊其间组织既没有成本优势，也没有差异化优势*兼有低成本和差异化，也能带来高绩效。三、职能层战略寻求如何支持事业层战略。 第9章 计划工作的工具和技术第1节 评估环境的技术（3种）一、环境扫描：是扫描大量信息以预测和解释环境的变化两种类型 竞争对手情报：是一个过程，组织借助这个过程收集竞争对手的信息 全球扫描：获得可能影响组织的全球力量的重要信息二、预测（环境扫描建立了预测的基础）1、 定量预测 预测技术 专家小组意见定性预测 销售人员意见顾客意见2、预测的有效性，取决于环境的动态性 怎样改进预测结果： （1）应用简单的预测方法 （2）将预测结果与不变的趋势比较 （3）不依靠单一的预测方法 （4）缩短预测期 （5）提高管理者水平三、标杆比较1、含义：通过分析复制领先者的方法来改进自身的质量2、步骤：1) 建立标杆化计划团队和确立标杆对象2) 收集内部和外部数据3) 分析数据识别绩效差距4) 准备和实施行动计划3、标杆合作伙伴关系建立在互利的基础上第2节 分配资源的技术（四种）一、预算1、含义：是一种数字性的计划，用以对特定的活动分配资源。现金预算收入预算费用预算利润预算2、类型： 可变预算 固定预算二、排程 甘特图 负荷图 网络图三、盈亏平衡分析TFC+QVC=PQ（Q即BE）TFCPVCBE= BE：盈亏平衡点TFC：全部固定成本VC：单位可变成本四、线性规划第3节 现代计划技术一、项目管理1、项目：是一次性的一组活动，它具有确定的开始时间和结束时间 项目管理：是使项目活动按时间进行，不突破预算和符合规范的一种活动2、项目计划过程定义目标 确定活动和资源 排序 估计活动时间 决定项目完成时间 与目标比较 决定附加的资源要求二、脚本计划1、脚本：是对未来可能是什么样的一种一贯的观点 开发脚本可以看作是制定一种权变计划，即如果某些事件一旦发生，就采取相应的行动。2、脚本计划的目的是制定出可能导致不同结果的多种方案，虽然脚本计划不能预见未来，但是它能够通过在不同的具体条件下演示潜在情况的方式，减少不确定性。 创业单元l 管理创业型企业：开办和计划问题一、识别环境的机会和竞争优势创业机会的来源：（1）意向不到的成功或失败（2）不协调的现象（3）过程的需要（4）产业和市场结构的变化（5）人口统计学（6）知觉的变化（价值观和态度变化）（7）新知识的出现二、新创企业的可行性研究形成和评估概念1、生成概念：寻求机会（创新和创造的过程）2、评估概念：评估可行性、评估创业条件（个人、市场条件）三、新创企业的可行性研究研究竞争对手寻求和建立自己的竞争优势四、规划新企业开发生意计划1、生意计划：是一种书面文件，它概括了生意机会、生意定义和清晰地说明如何抓住和开发生意机会。2、内容：概述、机会分析、环境分析、业务说明、财务数据和估算、附件。 第篇 组织 第10章 组织结构与设计第1节 组织结构的定义（灵活、高效率）l 组织结构：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。l 组织设计过程涉及6个方面一、工作专门化描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。二、部门化反映将若干职位组合在一起以完成组织目标的方式。1、将工作专门化后的职位组合在一起。2、五种部门化方式 职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化、顾客部门化、跨职能团队三、指挥链1、含义：是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。2、职权：指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。 职责：需要完成的任务或义务。 统一指挥：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。四、管理跨度指一位管理者能有效监控的直接下属人数。 过窄：管理人员太多，成本高，效率低 过宽：影响效果，下属缺乏必要的指导和支持 宽跨度：降低成本，加快决策，增强灵活性，更接近顾客，员工授权。五、集权与分权1、集权化：反映决策集中于组织中某一点的程度 分权化：指低层人员提供决策投入或者实际做出决策的程度2、影响集权与分权度的因素： （1）环境的稳定性（2）低层管理者的素质和愿望（3）决策问题的性质（4）公司的文化（5）企业规模的大小六、正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。第2节 组织设计决策一、机械式与有机式组织1、机械式组织：是一种刻板的严密控制的结构2、有机式组织：是一种灵活的具有高度适应性的结构二、权变因素（影响、决定组织设计的因素）1、组织战略（创新要求有机式；成本领先要求机械式）2、组织的规模3、技术4、环境的不确定性第3节 常见的组织设计一、传统的组织设计简单结构、职能型结构、事业部型结构二、现代的组织设计1、基于团队的结构：整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。2、矩阵型结构：是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计。 创设了双重指挥链职能经理 项目经理3、项目型结构：在这种结构下，员工持续地变换工作的项目小组。与矩阵型结构不同，项目型结构不设正式的职能部门。项目型机构中的所有工作活动都是由员工团队承担的，员工是因为他们拥有需要的工作技术和能力才成为项目团队的一员。*项目型结构极富流动性和灵活性，管理者成为促进者、导师和教练，服务于项目团队，帮助取消或减弱组织壁垒，确定所需资源。4、内部自治单位：是指独立的分权化经营的单位，每一单位都有自己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润目标负责。*内部自治单位结构不会有事业部型结构中常见的那种集权式的控制或者资源的集中分配。5、无边界组织：是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。边界：横向边界指由工作专门化和部门化形成的跨职能团队 纵向边界是将员工划归不同组织层级的结果跨层级团队 外部边界是将组织与顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的隔墙价值链管理、供应商战略联盟6、学习型组织：是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。特征：（1）组织设计无边界、团队、授权 （2）信息共享开放、及时、精确 （3）领导力共同的需要、协作 （4）组织文化强互动关系、团队意识、关爱、信任 第11章 管理沟通与信息技术第1节 理解管理沟通沟通是指意义的传递和理解（有人接收信息，信息能够被接收方理解）第2节 人际沟通过程一、过程信息 媒介（通道） 接受者 噪声编码 解码发送者（信息源） 信息 噪声：就是那些对信息的传送、接受或反馈造成干扰的因素。二、人际沟通的方法 言语沟通 非言语沟通体态语言 语调三、人际间有效沟通的障碍1、过滤：指故意操纵信息，使信息显得更易得到接受 过滤的程度与组织的层级数目和文化两因素相关2、选择性知觉：是指人们根据自己的兴趣、经验和态度而有选择地去解释所看到或所听到的信息。3、情绪：极端的情绪更可能阻碍有效的沟通，这种状态常常使我们无法进行客观而理性的思维活动，而让一种情绪性的判断取代之。4、信息超载：信息超过处理能力。5、防卫：当人们感到自己正受到威胁时，他们通常会以一种防卫的方式做出反应，这降低了取得相互理解的可能。6、语言：同样的词汇，对不同的人来说，含义是不一样的。7、民族文化四、克服人际间有效沟通的障碍1、运用反馈：核实信息的接收和理解2、简化用语：使信息清晰易懂3、积极倾听：是指不带先入为主的判断或解释的对信息完整意义的接受，因此它要求听者全神贯注。*提高积极倾听的效果，可采取的一种办法是发展对信息发送者的共情，也就是让自己处于发送者的位置。4、控制情绪5、注意非言语提示：保持言行一致。第3节 组织中的沟通一、正式与非正式的沟通1、正式沟通：是指按照规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通。2、非正式沟通：是指不由组织的层级结构所限定的沟通。作用：满足社交需要、改进组织绩效二、沟通信息的流向1、下行沟通：信息从管理者流向下属人员的沟通2、上行沟通：信息从下属人员流向管理者的沟通3、横向沟通：在同一组织层次的员工之间发生的沟通4、斜向沟通：是发生在同时跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通。三、组织沟通的网络1、含义：组织沟通信息的纵向和横向流动集合而成的各种形态。2、类型：链式网络、轮式网络、全通道式网络第4节 理解信息技术一、技术如何影响管理沟通 网络 无线通信技术二、信息技术如何影响组织影响组织成员的沟通、共享信息和开展工作的方式、沟通不再受制于空时间 第12章 人力资源管理第1节 为什么人力资源管理很重要1、人力资源有助于组织建立持久的竞争优势2、人力资源管理的改善能同时提升个人绩效和组织绩效3、高绩效工作实务：能提高公司价值的人力资源管理实践，会带来个人绩效和组织绩效的同时提升第2节 人力资源管理过程 确定和选聘有能力 的 员 工甄选招聘人力资源规 划 解聘 能适应组织和不断更新技能和知识的能干员工培训上 岗引 导 能长期保持高绩效水平的能干和杰出的员工职业发展薪酬与福 利绩效管理第3节 人力资源规划一、含义是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务的一个过程。二、步骤1、评价当前的人力资源人力资源调查职务分析 职务说明书：是任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明。定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为 职务规范：指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低程度可以接受的资格标准，具体包括知识、技能和态度等方面为有效地承担职务所必须具备的起码条件。2、预估未来需要的人力资源，并制定满足未来人力资源需要的行动方案。 *人力资源短缺数量、结构第4节 招聘与解聘一、招聘1、含义：就是安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程2、渠道二、解聘（方案） 解雇永久性、非自愿地终止合同 暂时解雇临时性、非自愿地终止合同 自然裁员自愿辞职或正常退休 调换岗位 缩短工作周 提前退休 工作分担第5节 甄选一、含义对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到职位。*甄选决策的结果 人员甄选决策后来工作绩效表现 接受 拒绝正确的决策错误的拒绝错误的接受正确的决策 成 功不成功 二、效度和信度1、效度：是指甄选手段必须和有关工作标准之间存在能被证明的相关关系。2、信度：指明一种手段是否能对同一事物做出持续一致的测量。三、甄选手段类别应聘者申请表分析、笔试、绩效模拟测试（工作样本试验、测评中心）、面谈、；履历调查（申请资料核实、推荐信）、体格检查。四、何种甄选手段在何时最有效第6节 上岗引导对工作单位的上岗引导、对组织的上岗引导、参观工作设施第7节 员工培训一、技能分类技术的、人际关系的、解决问题的二、培训方法1、在职培训：职务轮换、预备实习（师徒关系）2、脱产培训：课堂讲座、电视录像、模拟练习、仿真培训第8节 员工绩效管理1、员工绩效管理系统是指建立绩效标准，据以评价员工的绩效，以便形成客观公正的人力资源决策并提供支持这些决策的文件的过程。2、绩效评估的方法（1）书面描述法：指考评者以书面形式描述一个员工的长处、短处、过去的绩效和潜能 优点简单易行 缺点不能衡量员工的实际绩效水平（2）关键事件法：指由考评者记下员工所做的有效果的或无效果的事件。 优点事例丰富，以行为为依据 缺点耗时，无法量化（3）评分表法：是先列出一系列绩效因素，然后由考评者针对每一项因素按增量尺度对员工进行评分。 优点提供定量的数据，时间耗费较少 缺点不能提供工作行为评价方面的详细信息（4）行为定位评分法：是由考评者按序数值尺度对某人从事某项职务的具体行为做出评分。 优点侧重于具体而可衡量的工作行为 缺点耗时，使用难度大（5）多人比较法 优点将员工与其他人比较 缺点员工数量大时，操作不便（6）目标管理法：由考评者评价一员工既定目标的完成情况。 优点侧重于目标，结果导向 缺点耗时（7）三百六十度评价法：是利用从上司、员工本人及同事处得来的反馈意见进行绩效评估的一种方法。 优点全面 缺点耗时第9节 薪酬与福利1、组织的薪酬制度对战略绩效有重要影响。2、基于技能的薪酬：即按员工所展示的工作技巧和能力确定报酬水平。 在这样的薪酬制度下，一员工的职务头衔并不决定其薪酬的高低，相反，薪酬是由该员工的技能决定的。*一个组织的薪酬制度，因该反映工作性质的变化和工作的环境。组织的薪酬通常包括基本工资和年薪、工资和加薪、激励性的薪酬，以及其他福利及服务。第10节 职业发展（一个人在其一生中所承担职务的相继历程）一、惯常的方式职业发展方案通常是组织为帮助员工在这一特定组织中能使其职业生涯得到发展而设计的，职业发展方案的核心部分就是提供有关的信息，评估和培训，以帮助员工实现其职业目标。同时，职业发展也是组织吸收和保留住技能娴熟人才的一种手段。二、你和你现今的职业（提升个人对自身职业发展的责任感）“无边界职业”：是指员工职业的进展、对组织的忠诚度、重要技能的形成以及市场价值，是由个人而不是组织决定的。第11节 人力资源管理当前面临的问题一、员工队伍多样化的管理1、招聘：要拓宽渠道，扩大应聘者的来源。2、甄选：避免歧视3、上岗引导和培训二、性骚扰三、工作与生活的平衡（使员工的个人、家庭需要与工作相融合） 第13章 变革与创新管理第1节 什么是变革组织变革即在人员、结构或技术方面的任何改变。第2节 变革的力量一、外部力量需求、竞争变化；政策法律；技术；经济变化二、内部力量组织战略的重新制定或修订；组织的劳动力队伍变化；新设备的引进；员工态度的变化三、管理者作为变革推动者第3节 变革过程的两种不同观点一、风平浪静观（卢因）把变革看作对组织平衡状态的一种打破，组织被看作是稳定的、可预见的，只是偶尔的危机才扰乱了它的秩序。*按照卢因的观点，成功的变革是可以策划的。1、变革过程包括三个步骤：解冻（打破平衡） 变革 再冻结（建立新的平衡）2、解冻可理解为对所需变革的准备，可以通过以下三种方式：（1）增强驱动力，这种驱动变革的力量能使行为脱离现有状态。（2）减弱制约力，这种阻挠变革的力量使行为维持现有平衡状态。（3）混合使用以上两种方法。二、急流险滩观认为变革是持续的、不可预见的，管理者必须面对不断出现的、近乎无序的变革，只有变革才能适应动态变化的环境。第4节 变革管理（两大任务）l 管理人员作为变革推动者，应该有强烈的动机发动组织变革，因为他们承诺并有义务改进组织的绩效。l 发动变革包括识别需加以变革的组织领域（识别变革内容），以及使变革过程进行下去（管理变革阻力）两大任务。一、变革的类型类型内容结构工作专业化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化、正规化、工作再设计及整体的结构设计技术工作过程、方法和设备人员态度、期望、认知和行为 组织发展：虽然有时也用以泛指所有类型的组织变革，但更通常的是侧重于借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法和方案。通过非结构化的群体互动来改变行为的一种方法 常见的组织发展方法如图，贯彻这些方法的一条共同主线是，它们都设法带来组织人员内部或相互关系的改变。评价人的态度和认知，确定其中存在的差距，并借助反馈小组中得到的调查信息来消除差距的一种方法敏感性训 练调查反馈帮助团队成员在互动中了解其他人是怎么想的和怎么做的活动。团队建设更有效的人际工作关系改变工作小组内各成员之间相互的看法、认知和成见依靠一外部咨询者帮助管理者认识人际过程是如何影响工作开展的方式。过程咨询组际发展二、应对变革的阻力1、抵制变革的原因 不确定性变革使已知的东西变成模糊不清和不确定的 担心个人损失地位、收入、权势、友谊、个人便利或其他重要的福利*人们对现有系统投资越多，越会阻挠变革，因此老年员工比年轻员工更加抵制变革。 顾虑变革不符合组织的利益这种阻力可能对组织有益2、减少阻力的策略（1）教育与沟通（2）参与（吸引反对者参与决策）（3）促进与支持（提供支持性措施，如心理咨询、技能培训、付薪休假）（4）谈判（5）操纵与合作（6）强制第5节 变革管理中的新问题一、组织文化变革*文化变革面临相当大的阻力，文化变革是长期的。1、对情境因素的认识（促进变革的“有利条件”） 大规模危机出现 高层领导职位易人 组织新而小 文化力弱2、如果情境条件是合适的，如何实现文化变革首先，展示现有文化是无效的然后，推行新的“做事方式”最后，再强化新的价值观 文化变革的具体途径进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素向员工们明确说明，如果不马上推行变革，组织的生存就会受到致命的威胁任命具有新观念的新领导发动一次组织重组引入新故事来传播新观念改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以支持新的价值观 文化变革要求管理者有耐心，注意保护新价值观，防止回复到以往的做法和惯例中。二、持续的质量改进和流程再造持续的质量改进流程再造持续的、渐进的变革改良、改进着重考虑“现状”从组织的底层开始急剧的变革再设计推倒重来着重考虑“能变成怎样”从组织的高层开始流程再造：就是使组织开展工作的方式产生激烈的、急剧变革的一种方法。 它通过抛弃做事的原有方式以及对工作方式进行全新的设计，实现组织的突变。具体地，就是先确定顾客的需要，然后设计出能最好地满足这一需要的工作流程。三、处理员工压力1、什么是压力压力是指一个人在面临与其愿望密切相关的机会、限制或要求时的一种动态条件。 与机会有关，有压力才有动力 与限制、要求相伴随，压力事件坏事 由潜在的压力转换为现实的压力，需具备两个前提（1）结果具有不确定性（2）该结果相当重要2、压力的根源在于与组织有关的因素及员工自己生活中衍生的个人因素；变革是一个主要的压力来源3、压力的症状 生理的：新陈代谢变化 心理的：对工作不满、紧张、焦虑、烦躁、厌倦、拖延等 行为的：效率变化、离职、缺勤、饮食习惯变化、吸烟、酗酒、失眠4、减缓压力（关注导致不良行为的因素）管理者可以通过控制某些组织因素而减少与组织有关的压力，但对于与个人因素相关的压力，管理者只能有限度地提供些帮助。第6节 激发创新一、创造与创新创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的这样一种能力。创新则是指形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或工作方法的过程。二、创新的激发与培育1、创新的系统模型产 出转 换投 入创造性的产品和工作方法创造性的过程和情境创造性的个人、群体和组织创新的结果创新的环境创新的主体2、激发创新的因素（创新的环境条件）（1）结构因素有机式的结构、富足的资源、沟通（2）文化因素接受模棱两可、容忍不切实际、外部控制少、接受风险、容忍冲突、注重结果、强调开放系统（3）人力资源因素重视培训和发展、高工作保障、创造性人员 创业单元l 管理创业型企业：组织问题 个人业主制企业 普通合伙制企业 有限合伙制企业 C类公司 S类公司 有限责任合作企业一、企业组织的法律形式 个人业主制 合伙制 公司制二、组织设计与组织结构1、工作专业化、部门化、指挥链、管理跨度、集权或分权的程度、正规化2、 成本效率是企业竞争优势的关键机械式结构 创新是企业竞争优势的关键有机式结构三、人力资源管理1、人员招聘能力强、有任职资格、认同企业文化和价值观2、人员配备薪酬：整体薪酬观点包括精神奖励、学习机会、工作认同、金钱报酬四、激发和推行变革1、外部因素和内部力量可能导致新创企业的变革需要2、创业者需要对可能产生变革需要的问题和机会保持警觉，扮演倡导者、教练、拉拉队长以及首席变革咨询师的角色。3、变革的内容：战略变革、技术变革、产品变革、组织结构变革、人员变革五、持续创新1、关键：支持创新的文化氛围 管理者支持创新 薪酬制度与创新责任相联系 工作压力合理、适度2、创新的员工和团队 第篇 领导 第14章 行为的基础（个体行为）“他们为什么要这样做？”有效的管理者需要理解行为。第1节 为什么要了解个体行为*组织冰山说组织有如一座冰山一、组织行为学关注的焦点1、个体行为：包括态度、人格、认知、学习、激励等课题2、群体行为：包括群体规范、角色、团队建设、领导和冲突等课题二、组织行为学的目的1、解释、预测和影响行为2、解释员工为什么表现出这样的行为 预测员工的反应 影响员工实施具体的行为3、行为重点：生产率、出勤率、流动率、工作满意度第2节 态度一、态度的含义及构成1、含义：态度是指对于物质、人物和事件的评价性陈述，赞成的或反对的，反映了个体对于某一对象的内心感受。2、构成：认知成分、情感成分、行为成分（1）认知成分：由一个人所持有的信念、观点、知识或信息构成。 Eg.“歧视是错误的”（2）情感成分：是态度中的情绪或感受部分。 Eg.“我不喜欢乔恩，因为他歧视少数民族”（3）行为成分：是指个人以某种方式对某人或某事做出行动的意向。 Eg.“由于我对他的感受，我可能决定避免与乔恩来往”*态度这一概念通常指它的情感部分。3、管理者关注的三种态度： 工作满意度：是员工对自己工作的总体态度。 工作投入：指的是员工认同自己的工作、积极参与工作、把工作绩效视为个人价值的体现的程度。 组织承诺：代表了员工的组织取向，指的是他们对组织的忠诚程度、认可程度及参与程度。4、组织公民行为指的是一种员工自由决定的行为，不包括在员工的正式工作要求当中，但它无疑会促进组织的有效性。Eg.在团队中帮助他人；自觉自愿增加自己的工作活动；避免与同事不必要的冲突；向团队或组织提出建设性的建议或意见。二、态度与一致性总体上，人们寻求态度之间的一致性以及态度与行为之间的一致性。这意味着个体在努力调和不同的态度并使态度和行为之间保持一致，以使自己表现得富有理性和言行一致。当出现不一致时，个体就会采取措施促使它们保持一致，使用的方法有：改变态度，或者改变行为，抑或为这种不一致找到合理化的理由。三、认知失调理论1、认知失调：指的是态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。2、该理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一致或不舒服。个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。3、个体体验到失调状态并不必然会推动个体做出改变即付出努力减少不协调*由以下三个因素决定：（1）造成失调的因素的重要程度（2）个体相信自己受到其他因素控制的程度（3）个体卷入失调当中的受益如果导致失调的问题并不重要，如果个体感到这种失调由外部强加而且自身无法控制局面，如果奖赏十分诱人足以抵消失调感，那么个体不会有太强的压力来减少这种不协调。四、态度调查给员工列出一系列的陈述或问题，用于了解他们对于自己的工作、工作小组、上级主管或组织的感受。五、有关满意度生产率之间关系的争论1、早期霍桑研究使管理者认为，如果员工对自己的工作满意，就会把这种满意感转化为完成工作的积极性。2、当今研究表明，二者的关系受其他相关因素的影响 当员工的行为不受外部因素限制或控制时，二者相关性最高。 员工的工作水平越高，二者的关联性越强。3、生产率可以促进满意度，但满意不一定提高生产率。六、对管理者的意义1、管理认知失调（利用外在强制因素、提供奖赏）。2、具有奉献精神和工作满意的员工离职率和缺勤率很低，管理者要努力激发员工积极工作的态度。3、满意度生产率之间关系的最新研究表明“有了快乐就有了高生产率”的假设是不科学的，目标应致力于生产率。第3节 人格*人格是用以描述一个人所具有的独特心理特质的总和。一、人格特质（利用两大模型进行人格测验，揭示个体的人格特质）1、迈尔斯布瑞格斯类型指标（MBTI）：四个纬度（1）社交倾向：外向型或内向型（E或I）。外向型指个体对人有好，能够影响别人，常常富有进取心，希望改变这个世界。外向者需要的工作环境：富于变化和活动取向，能够和其他人在一起，并能给他们带来相当丰富的体验和经历。内向型被描述为：羞怯而且退缩，关注于对世界的认识和了解。内向型喜欢的工作环境：安静而专一，能让他们独处一处，使他们有机会对有限的体验进行深度探索和挖掘。（2）资料收集：领悟型或直觉型（S或N）。领悟型人不喜欢新问题，除非有规范化的办法来解决这些问题；他们喜欢已经建构好了的常规做法，他们需要高度的封闭性，对细节问题表现出耐心，擅长精耕细作。直觉型人则喜欢解决新问题，不喜欢重复同样的工作，喜欢跳跃性地得出结论，对常规细节缺乏耐心，不喜欢在细枝末节上花费时间。（3）决策偏好：情感型或思维型（F或T）。情感型人体察他人与他人的情感世界，喜欢和谐，不时需要获得表扬与认可，不喜欢告诉别人不愉快的事情，富有同情心，常能与绝大数人相处很好。思维型人则对他人的情感世界不感兴趣或难以动情，他们喜欢逻辑分析，安排事