人力资源规划方案.doc

前 言 福临汽车配件股份有限公司（以下简称福临汽配）前身的福临汽车修配站。由乔国栋及其老同事傅立朝于2002年创办，专门生产活塞、活塞环、气门等产品，为华南的汽车制造和修理服务。原始注册资金200万元，拥有员工10人。2002年，会计女强人关迪琼加入并成立股份有限公司，即为现福临汽车配件股份有限公司，注册资金增加至15000万元，乔国栋、傅立朝、关迪琼各占股本40%、30%、30%。经过10年的发展，公司发展很快，公司规模扩大到340人。福临汽车配件股份有限公司现已是珠江三角洲汽车配件行业龙头企业。近年来，珠江三角洲整车产业实现了跨越式发展；在整车产业的带动下，福临汽车配件股份有限公司发展的总量规模快速扩张。福临汽配立足汽配业、面向未来，为了抓住整车产业发展机遇，实现公司跨越式发展，在全面、详实分析企业内外环境基础上，本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推进、跨越发展”的原则，制定完善并实施2012年至2022年发展战略规划纲要，以此作为企业全员参与，并共同致力于实现其中各项内容的全局性、长期性、指导性的行动指南和纲领文献。为实现公司发展目标，公司必须针对未来的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资源需求，制定与公司长期发展相适应的人力资源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。配合公司五年发展规划及发展设想，特制定福临汽配人力资源规划，通过分析公司的人力资源需求及现状，提出相应的管理策略，重点阐明公司需要什么样的人才和如何开发人才。本次规划期为20122017年。一、公司人力资源需求分析 需求分析的主要任务是分析影响公司人力资源需求的关键因素，确定公司人力资源队伍的人才分类、职业定位和质量要求，预测未来五年人才队伍的数量，明确与公司发展相适应的人力资源开发与管理模式。（1） 影响人力资源需求的主要因素 1、公司性质和经营管理特点 福临汽车配件股份有限公司，注册资金15000万元，乔国栋、傅立朝、关迪琼各占股本40%、30%、30%。现有员工340人。设董事长及总经理1名，副总经理3名，由乔国栋任董事长兼总经理、营销副总，关迪琼任财务副总，傅立朝任生产副总，生产厂长1名。福临汽车配件股份有限公司现已是珠江三角洲汽车配件行业龙头企业。 专门生产活塞、活塞环、气门等产品，为华南的汽车制造和修理服务。2012 年，福临汽车实现工业总产值 2.5 亿元，出口创汇 500 万美元，实现利润2500万元。近年来，珠江三角洲整车产业实现了跨越式发展；在整车产业的带动下，福临汽车配件股份有限公司发展的总量规模快速扩张。目前公司正处于快速发展期，公司原有的管理制度不能适应公司的发展趋势。为了公司的发展，公司的管理制度必须要进一步调整。2、 公司外部环境分析1） 宏观环境分析：金融危机以来，我们所处的现阶段正是全球经济的复苏期，给企业的转型与发展带来了新的契机。近年中国GDP的连续每年9%的增幅，消费者的消费能力增强，对汽车的需求大幅增加。政府实施大力拉动内需，地方政府也分别采取了招商引资政策，对汽车行业本身来说也是一种机遇。 2） 政治环境： 对于发展汽车工业，我国政府一直扮演着主导产业发展的角色。目前，我国已经初步形成了东北地区、京津地区、长江三角洲、珠江三角洲、湖北重庆等汽车产业集群，对于打造汽车产业发展所需 要的相关和支持产业体系将产生积极而深刻的影响。 中国汽车产业“十一五”发展规划纲要的颁布以及一系列产业政策技术 标准的出台，汽车行业将进一步向规范化、法制化发展。交通基础设施建设和节能环保汽车的推行，使汽车消费环境加快改善。 国家引导和鼓励生产低能耗、低污染、小排量汽车的政策的出台，推动了汽 车产业格局和消费结构的变化，并可能为小排量汽车的产品竞争带来新一轮的震荡。 同时，我国出台的进口关税等一系列政策有利于国产汽车的竞争。 3） 经济环境: 宏观经济的稳定发展为汽车市场规模的增长奠定了基础。 几乎所有的汽车跨国公司为中国汽车产业的良好投资前景所吸引，纷纷在中国本土设立生产基地和产品供销体系，并积极开展各种形式的汽车资产重组活动。 经济全球化使得我国的汽车出口逐渐增多，逐渐向海外扩张。传统汽车企业纷纷扩大中国市场投资规模，民营企业陆续参与竞争。经济全球化的进程显著加快。4） 技术环境： 新技术、新产品层出不穷。目前我国汽车劳动力供给较为充裕且价格便宜，这构成了中国汽车产业发展的最重要的基础之一。然而,目前我国汽车行业存在着从业人员的整体知识水平不高，生产力水平相对较低的严峻现实。随着汽车工业的快速发展，有关汽车的研发、制造、销售等人才需求量大增。当前，汽车制造技术起步低、自主开发能力弱是中国汽车工业发展的最大障 碍。总的来看，目前中国的汽车企业只能做一般性的技术开发，与发达国家在产品开发上的差距明显大于生产方面。我国汽车企业资金规模普遍很小，且大量企业只掌握一般汽车加工技术，最重要的产品研发、设计等核心技术反而未获重视，因而短期内根本毋需投入大量资金致力产品开发。目前中国发展汽车工业并不存在资金问题，关键是缺乏必要的具有 国内品牌和设计、制造技术。 这就要求我们加大科研投资力 度，掌握核心技术。5） 社会文化环境： 消费者对产品的极端挑剔，迫使汽车厂商不断开发新的产品、大幅度降低生产成本，提升了我国汽车产业的结构。海外市场的扩张及居民收入的稳定发展为行业的发展提供了良好的环境。6） 现有竞争者的竞争分析：a、部分国内部分汽配企业加大现有生产能力。b、由于人民币升值，国产汽配价格优势越来越小，部分国外企业汽配开始涌入国内市场。3、公司内部环境分析1） 企业资源：截止至2012年11月30日，公司有在职员工340人。其中高层领导者3人；中层管理者合计8人；销售人员5；销售服务类3人；技术人员5人；管理人员15人；技术工人300人；尚在实习期，未确定职位的1人。公司最近发展迅速，绝大部分员工是随着公司发展而成长，具有吃苦耐劳的精神，对企业有较高的企业忠诚度。但是员工技术和管理水平不高，随企业创业而成长的中高层管理人员的年龄偏大。公司拥有先进的自动化活塞、活塞环、气门等汽配生产线和检测设备。公司内部管理实现了信息化，数字化，能利用网络平台与客户沟通，实现资源共享。公司近来来抓住机遇发展迅速，经过各方追加投资，公司注册资本已经从起初的100万元人民币增加到15000万人民币，总资产由260万元人民币增长到23000万人民币。2） 组织结构： 企业资源和权力下放在基层，车间和科室负责本单位的绩效考核，人事等管理都有个基层单位各自负责。3） 组织文化：公司自成立以来，通过不断管理和加强质量、服务理念建设，在生产经营方面取得较好成绩。公司自开业至今10年时间，福临牌汽车配件连续五年荣获“十大品牌”称号，维修站荣获二等奖， 2006 年被评为“A”级企业，2007 年度被评为“AA”级 企业，20072009 年度被评为“AAA”级企业。 福临汽配将秉承“敬业、专业、细致、创新”的企业 精神，以“传承国际品质，领先行业风范、奉献超值服务、推动社会文明”为企 业发展目标，竭诚为各用户提供优质的商品和服务。4、 SWOT分析1） S优势：A成本优势：珠江三角洲有丰富的劳动力资源，劳动力成本较低；周边有大量为加工制造业，已经形成了为汽车和汽配制造业相关的产业链，降低了生产成本。B销售优势：公司在华南拥有完善的销售网络，已经为华南的汽车业如奇瑞、丰田、本田、通用等公司配套多年，有良好的品牌信誉。C地理优势：珠江三角洲地区已经是我国最大的汽车生产基地，国家已规划为中国汽车生产基地。对本地区汽车行业有优惠政策，国内外汽车企业正加大在此投资力度。2） W劣势：A管理劣势：缺乏先进的管理经验 ，企业管理已经不能适应快速发展的需要。B规模劣势：企业规模较小，利润微薄。C人力资源劣势：员工技术和管理水平不高，随企业创业而成长的中高层管理人员的年龄偏大，创新观念不足。D技术劣势：和国外品牌比较，国内汽配处于劣势，基本上是中低档产品。3） O机会：A宏观经济发展快，汽车市场需求上升。B 中国汽车产业结构调整，珠江三角洲规划为中国汽车生产基地，本地区汽车行业有优惠政策。C消费者更加注重汽车的安全、环保，中低档车更受欢迎。中低档车汽配市场需求上升。4） T威胁：A由于人民币升值，与国外汽配企业竞争将会更加强烈。B部分国内部分汽配企业加大现有生产能力。 SWOT分析表明，福临汽车配件公司的市场机会大于威胁。公司应继续发挥自己成本，地理环境和销售网络和品牌的优势；克服企业管理、人力资源劣势，抓住发展机遇扩大规模，向中高端汽配生产扩展。（2） 公司愿景和发展战略公司整体战略：“发展福临汽配，弘扬民族工业” ，要充分利用“福临汽配”驰名国内外市场认知度，加以大力发展。并以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，使企业规模不断扩展、市场不断开拓、技术不断进步、管理不断创新、效益不断提高。借政策、品牌、技术、资金等方面的优势，全面实施发展战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”的发展道路，在激烈的市场竞争中使品牌进一步做大、做强，把公司建设成国内一流汽配企业。战 略 目 标：在“十二五”期间或稍长一点时间内 福临汽车 要达成的企业目标包括： 1国内汽配地位目标 继续保持国内气门业界主导地位，扩大活塞、活塞环产品的 影响力，气门的国内市场中的占有 率要从现在的15%，分别增加到 2017 年的 30%38%和 2022 年的 55%65%；活塞、活塞环产品国内市场中的占有 率要从现在的10%，分别增加到 2017 年的20%30%,；2015年前完成连杆、轴瓦等新产品的开发，连杆、轴瓦的占有率要要达到10%。 2国际汽配行业地位目标 “福临”品牌要成为国际汽配品牌。气门的国际市场中的占有率要从现在的 1%，分别增加到 2017 年的 5%8%和 2022 年的 10%15%。连杆、轴瓦的占有率要要达到2%。2017 年，福临汽车实现工业总产值 7-8 亿元，出口创汇 1500 万美元。综合经济效益指 标居全国同类企业前 6 位。 三）、人力资源发展战略 实施“人才聚集”，为公司引进人才、使用人才、留住人才是公司“2012-2017”期间诸多战略任务中最根本、最有决定意义的战略任务。在企业内部选用大专、本科、本科以上的三个文化层次员工，建立市场营销、科技开发、企业管理三支决定企业命运的高素质队伍，形成 老、中、青三级人才梯队，培养“尖子”人物，造就人才。在企业外部，要团结和发挥专家人士的作用，建立人才网络库，形成为福临汽配事业出谋划策的“智囊团”、“顾问团”，调动一切积极因素，共谋汽配事业发展大业。1、人力资源部的定位公司的经营目标是“到2017年实现销售收入7-8 亿元，出口创汇 1500 万美元 ，员工总数达900多人，并通过多途径的人才引进和储备，加大科研投入，使优秀企业管理人员的比例达到总人数的10%”。为实现公司的战略目标，公司的人力资源战定位为：培养与引进人才双管齐下，为公司发展合理配置人力资源；加强人才的培训与开发，为企业发展提供人才保障；完善绩效考核体系，推进绩效考核工作，建全高效的激励机制；建立与企业发展阶段相适应的薪酬福利制度与政策；为提升公司的竞争力服务。2、 人力资源规划目标为配合公司的整体战略规划的推进与实施，公司2012年2017年的人力资源规划目标初步确定如下： 1)进行组织结构与运行流程的重新设计。2)进行职务分析，根据公司的发展修改、完善与公司战略一致的岗位说明书，对由公司发展所产生新的岗位也同时进行职务分析。3)规划人力资源招聘体系，不断提高招聘效率，合理开发现有人力资源，为公司配置发展需要的人才。4)强化全员的培训意识，加强培训工作管理，建立合理的培训体系，完善各岗位人员的培训与职业生涯规划工作。5)逐步推进绩效管理工作，发挥绩效考核的激励作用。6)完善薪酬管理制度与政策，建立与企业发展相适应的福利政策，强化企业薪酬的竞争力。7)开展后备人才的培训与管理工作。二 公司人力资源现状分析1、公司现有人力资源现状 截止至2012年11月30日，公司有在职员工340人。其中高层领导者3人；中层管理者合计8人；销售人员5；销售服务类3人；技术人员5人；管理人员15人；技术工人300人；尚在实习期，未确定职位的1人。1）、员工年龄结构20-30岁的员工53人；31-40岁的员工197人；41-50岁的员工50人；51-60的员工40人。表一：公司员工年龄情况表年龄段20-3030-4040-5050-60人 数531975040占总人数的%15.65814.711.72）、员工学历结构小学学历的13人；初中学历的36人；高中（含职高）学历的87人；技校学历的87人；中专（含中师）学历的56人；大专学历的36人；大学学历的25人。表二：公司员工学历情况表学历层次小学初中高中技校中专大专大学人 数13368787563625占总人数的%3.810.625.625.616.510.67.33）、员工职位分类情况 高层领导者3人；中层管理者合计8人；销售人员5；销售服务人员3人；技术人员5人；管理人员15人；技术工人300人；尚在实习期，未确定职位的1人。表三：公司员工职位分类情况表职位族/类人数占总人数的%高层领导者30.88中层管理者82.35技术人员51.5销售人员51.5管理人员154.4销售服务人员30.88技术工30088.2实习期员工10.29总数3404）、员工职称结构至2004年9月共有各类专业技术人员96人，其中高级职称的1人；中级职称的17人；初级职称的78人。表四：公司专业技术人员情况统计表资格名称人数资格名称人数资格名称人数合计高级工程师1高级经济师01工程师15助理工程师45技术员2888经济师1经济初级23会计师1会计初级342、人力资源质量现状分析： 通过对公司人力资源的质量现状进行系统分析，得出如下结论：n 年龄结构总体偏中老年化。通过统计分析，公司员工30岁以下不到20%，其中部门负责人的平均年龄主要处于45岁以上之间，员工总体处于中老年化。n 学历结构偏低。公司只有7.3%的员工拥有本科学历或高级职称，只有10.6%的员工拥有专科学历或中级职称，其他大部分是中专或高中以下学历，说明公司有超过3/4的员工基本没有受过专业化训练。另外，通过进一步分析，公司部分员工存在知识体系单一和知识老化的问题，不适应公司进一步发展的需要。n 专业结构呈单一化、集中化。公司员工以技术、市场和财务会计类为主，缺乏研发人才，专业人才相对单一和集中。另外，公司有部分员工从事的岗位与所学专业匹配度不高。公司急需产品研发、企业管理、企业文化等方面的专业人才或复合型人才。n 员工潜能有待开发。通过访谈与问卷调查统计分析，公司目前很多岗位用人属于“拔苗助长”，能力素质与目前工作或公司的需要不匹配现象多。总体说明，一方面很多员工潜能处于绝对待开发状态，即能力必须进一步开发和提升，否则，很难适应岗位要求；另一个方面有的员工潜能处于相对待开发状态，即能力有待于进一步发挥和使用。三 人力资源需求预测1、预测未来的组织机构组织结构必须去适应企业经营策略的变化。公司根据目前现有情况，结合十二五发展需要，对公司的组织结构重新架设。为了公司十二五战略新产品开发需要，增设研究中心总监，下设研发中心，专门负责公司新产品的开发；为了满足公司快速发展需求，增加人事副总负责公司人力资源管理，下设人力资源部。研究中心总监总经理营销副总生产副总总经理办公室人事副总财务副总财务部研发中心仓储部生产部质量管理部市场部销售部售后服务部人力资源部行政部总务后勤部采购部2、人才队伍分类及数量需求1） 经营决策人才 包括公司董事长、总经理、副总、总监等，他们主要负责把握和引导公司战略发展方向，负责公司日常经营决策。公司发展需要一支高素质的经营决策人才队伍。根据规划期内机构设置变化和管理人员配置原则，初步预计公司经营决策人才总需求为7人，具体见表1。表1 公司机构设置、经营决策人才配置需求预测表序号经营决策人才人数1董事长12总经理13副总经理44总监1合计7（2）管理人才包括职能部门部长、一般管理人员等管理人才。公司发展需要一支高素质的管理人才队伍。根据规划期内机构设置变化和管理人员配置原则，初步预计公司管理人才总需求为45人左右，具体见表2。表2 公司机构设置、管理人才配置需求预测表序号单位管理人才（人）中级管理人才一般管理人才1总经理办公室4132财务部4133研发中心6144采购部4135生产部5146质量管理部3127仓储部3128市场部6149售后服务部51410人力资源部31211行政部21112后勤部211合计451233表3 公司生产技术专业人才配置需求预测表序号单位生产技术专业人才（人）生产管理设备动力技术工人安全环保质量检验1活塞车间196210231219020012232活塞环车间191200231218519012233气门车间206220231220021012234连杆车间85991212809012235轴瓦车间6069121255601223合计7387988135107107505101015（6）辅助人员辅助人员，是为上述各类人才提供支持服务的人员。这类人员市场替代性强，可以随时按需配置，也可以劳务输入。本规划对其只作为一个类别提出，不涉及具体内容。2、人才需求总量和分布综合上述分析，公司在规划期内人才需求预测总量为790-850人，其具体的数量和分布见表4。公司现有340人，缺口450-510人。表4公司人才需求总量预测表人才需求总量（人）经营决策人才管理人才生产技术专业人才公司总体7908507452343571）员工流出分析员工流出分析主要是结合公司人力资源的总量需求和员工的退休、辞职及淘汰情况，具体分析规划期（20122017年）内员工退休、辞职和淘汰对公司人力资源净需求的影响。A员工退休国家有关政策规定，我国女性员工年满55岁退休，男性员工年满60岁退休。但公司可以对退休人员反聘，因而退休几乎对人才使用没有影响，这一因素可以不考虑。B员工辞职公司2009年员工的辞职率为5%左右，考虑到公司快速发展，将给员工创造更多的成长机会，有利于员工的职业发展，公司的前景增大了对员工的吸引力；今后，公司将进行工资调整，从而使公司薪酬水平更加具有竞争力，增大了对员工的吸引力，估计公司员工辞职率将有所下降。经验估计未来五年公司员工年平均辞职率在2%3%之间，由此可近似预测20122017年公司的辞职员工数为：下限：510人2%人/年5年=51人上限：510人3%人/年5年=77人3、员工淘汰公司已处于竞争日益激烈的市场机制环境中，为了激发员工的竞争意识和生存危机感，促使员工不断成长，公司应该进一步完善员工淘汰机制，每年设立一定的员工淘汰比例。根据市场状况，并结合公司历史数据，建议公司设立0.5%2%的年淘汰比例，据此，近似预测20122017年公司的淘汰员工数为：下限：510人0.5%人/年5年=13人上限：510人2%人/年5年=51人（三）人力资源净需求1、各类人才数量净需求（1）经营决策人才根据对公司经营决策人才数量的需求与现状进行分析，得公司管理人才的净需求见表5。表5 公司经营决策人才净需求预测表序号经营决策人才人数1董事长02总经理13副总经理24总监1合计4（2）管理人才根据对公司管理人才数量的需求与现状进行分析，得公司管理人才的净需求见表6。表6 公司管理人才净需求预测表序号单位管理人才净需求（人）中级管理人才一般管理人才1总经理办公室0002财务部0003研发中心5144采购部0005生产部0006质量管理部3127仓储部3128市场部0009售后服务部00010人力资源部31211行政部00012后勤部000合计14410（3）生产技术专业人才根据对公司生产技术专业人才数量的需求与现状进行分析，得公司生产技术专业人才的净需求见表7。表7 公司生产技术专业人才净需求预测表序号单位生产技术专业人才（人）生产管理设备动力技术安全环保质量检验1活塞车间9410812129010012122活塞环车间89981212859012123气门车间104118121210011012124连杆车间85991212809012235轴瓦车间6069121255601223合计432492132592032661831401252、人才总量净需求结合公司人才总量需求与现状，以及员工流动性对需求量的影响，公司20122017年内人才总量净需求预测值见表18。根据公司人才总量净需求，未来五年，公司每年应引进人员规模在103128人之间。表8 公司人才总量净需求预测表人才总量净需求（人）经营决策人才管理人才生产技术专业人才公司总体514638414432492员工退休影响0员工辞职影响5177员工淘汰影响1351四、公司人力资源开发与管理策略（一）员工潜能开发运用各种方式来系统开发员工潜能：1、创新人才内部竞争机制，开发员工潜能在选人用人方面全面引入竞争机制，在竞争中发现人才、使用人才和造就人才，通过内部竞争择优，使各类优秀人才脱颖而出。采取竞争上岗、组织选拔、员工推荐等多种方式选拔员工，保证员工队伍的活力和朝气，以激发员工潜能。2、通过系统性与针对性的培训来提升员工的职业能力，开发员工潜能根据员工能力素质评估和绩效考核的结果，并结合员工的职业生涯规划，对每个员工制定相应的培训计划，并通过在岗培训、脱岗培训、基层实习、工作交流等多种培训形式，来提高员工的职业能力，激发员工潜能。3、通过针对性的岗位拓展，开发员工潜能以“因事设岗”为基本原则进行岗位设置与调整，但对于一些具备特殊技能或高素质能力的员工应当进行岗位拓展，“因人设岗”，赋予特殊的工作使命，使其特殊技能或高素质能力得以发挥。4、通过轮岗锻炼，开发员工潜能健全轮岗制度，建立系统的轮岗体系，为能力匹配或超过岗位要求的员工提供轮岗锻炼机会，以进一步激发员工潜能。5、通过各种激励手段，激发员工潜能通过设立一些特殊的奖项，如管理创新奖、最佳提案改善奖等，来激发员工的潜能。（2） 外部人才引进 依据公司发展战略和发展要求，强化岗位工作分析，明确岗位的职责、任职条件、发展空间、职业待遇，在内部人员难以满足岗位需要的情况下，加强人员的外部引进。从外部引进人才时，应注重其特点和相应的引进方式。（1）在人才储备方面，主要引进社会人才，改善员工年龄结构，重点招聘有行业经验的社会人才。 （2）引进特殊的行业专家，如具备汽配研发高级人才时，重点以高薪聘用的方式解决，必要时可通过猎头公司“猎取”。（三）人力资源管理策略（1）制订各单位的人力资源年度计划，将人力资源规划落到实处，并滚动制定公司总体及各业务单位的人力资源规划结合当前的实际，组织各职能部门和下属企业：在公司20122017人力资源规划的基础上进行细化，制订20122017年度人力资源计划。分析公司战略（包括公司总体和各下属企业）对人员数量和素质的需求，以及公司总体和各单位不同类别员工的数量和素质现状，明确二者之间的差距，结合年度计划和公司发展战略回顾，对人力资源规划进行滚动调整（调整内部包括未来需要的人力资源数量、质量、配置方式及对于差距的弥补策略等），增强规划的适应性和指导性，保证业务发展和人员供给的动态平衡。（2）深化竞争上岗和组织调配相结合的内部选拔机制，增强人岗匹配度深化公司竞争上岗制度，通过竞争上岗的选拔机制，增强公司的人岗匹配度。同时，结合组织调配的形式对特殊人员进行岗位配置。公司可深入推行员工竞争上岗制度，遵循如下基本原则：竞争上岗逐步由非关键岗位向关键岗位过渡；竞争上岗应由中级岗位开始，最后延伸到高级岗位，低级岗位视情况而定；竞争上岗逐步由总部向分子公司过渡。（3）设立一定的淘汰比例，增强员工的市场危机意识公司已处于竞争日益激烈的市场机制环境中，为了激发员工的竞争意识和生存危机感，促使员工不断成长，公司每年应该设立一定的淘汰比例。根据市场状况，并结合公司的现状，建议公司设立年淘汰比例的控制区间为0.5%5%。员工淘汰可结合转岗、低聘、辞退等多种形式综合运用。（4）建立公司的人才培养体系，通过持续的人才开发提高员工的能力素质，以提升公司的人力资本以公司经营发展目标对人员的整体要求为基础，建立岗位的能力素质要求。其目的是为了帮助公司找到和培养适合的人员来完成岗位目标，最终实现公司的经营目标。在参照能力素质要求上，结合员工个人能力特点，运用在岗培训、脱岗培训、基层实习、轮岗锻炼、工作交流等多种形式对员工进行人才开发，以系统提高员工的能力素质。（5）加大培训投入和培训力度，为不同类型的员工提供针对性的培训，帮助员工实现自我价值公司对于人力资源的需求，主要不在数量上，而在于员工结构的优化和技能水平的提升，这就需要公司提供持续的培训帮助员工提高技能水平，以实现其自我价值。因此建议公司在培训方面注重如下三点：第一、加大培训投入和培训力度。同时，建立公司内外部师资库，整合各方（特别是内部）的师资力量。第二、进行全员培训需求调查，结合业务需要和员工个人发展制定相应的培训计划。同时，根据不同层级和不同岗位员工的能力素质的要求，制定公司培训体系，有针对性地通过培训提高员工的能力。第三、充分考虑员工个人职业生涯的发展和公司业务的需求，以“必修”和“选修”的形式要求员工接受培训，并与绩效考核挂钩，在体现培训福利性的同时，也体现出员工有接受利于提升其工作技能的培训的义务。（6）进行工作分析，加强公司岗位管理，建立以岗位和职级相结合的薪酬激励体系，增强公司薪酬的激励意义公司应加强岗位管理，进行工作分析，通过科学的工具对岗位进行评估，明确岗位之间的相对重要性，为薪酬设计建立基础，在薪酬体系中体现岗位价值的差异，建立以岗位价值为基础的薪酬激励体系。（7）建立员工职业生涯规划，进一步完善员工年度发展计划，以促进员工的职业发展在调查的员工职业生涯计划的基础上，制定各岗位族系的职业生涯发展策略，确定员工在不同职系中的发展通路及要求。结合能力素质要求和绩效考核结果，具体分析员工是否符合拟定职业发展的要求及符合的程度。根据分析结果，帮助员工制定具体的年度发展计划。结合员工的年度发展计划，制定针对性的培养方案，将员工发展计划落到实处，并缩短员工发展计划的反馈周期，加强能力提升与绩效改进的实效性。 五 绩效考核模块一、考核目的: 1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。 2、作为确定绩效工资的依据。 3、作为潜能开发和教育培训依据。4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 二、 考核原则 1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。 2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。 3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。 4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。 三、 考核内容及方式 1、工作任务考核（按月）。 2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。 3、考勤及奖惩情况（由行政部按照公司内部管理条例执行考核）。 四、考核人与考核指标 1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。 2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。 3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及内部管理条例中的奖惩办法。 五、考核结果的反馈 考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。 六、员工绩效考核说明 （1） 填写程序 1、每月 2 日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部； 2、 工作绩效考核表每月 28 日由行政部发放到部门， 由本人填写经部门直接上级审核后于次月 2 日前交至行政部； 3、工作计划编写分日常工作类 5 项、阶段工作类 5 项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务； 4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价 栏内给自己评分； 5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字说明原因。（2） 计分说明 福临汽配员工工作绩效考核表姓名：部门：岗位：评价日期：评价项目对评价期间工作成绩的评价要点评价尺度优 良 中 可 差1日常工作类A 正确理解工作内容，制定适当的工作计划；B 在规定的时间内完成本月工作；C 在规定的质量完成本月工作；D 与同级比较工作量如何。E 以团队精神工作，协助上级，配合同事。8 6 5 4 28 6 5 4 28 6 5 4 28 6 5 4 28 6 5 4 22阶段工作类A正确理解工作内容，制定适当的工作计划；B在规定的时间内完成本阶段工作；C.在规定的质量完成本阶段工作；D.与同级比较工作量如何。E.以团队精神工作，协助上级，配合同事。10 8 7 6 510 8 7 6 510 8 7 6 510 8 7 6 510 8 7 6 53其它类 A正确理解工作内容，制定适当的工作计划；B在规定的时间内完成工作；C.在规定的质量完成工作。8 6 5 4 28 6 5 4 28 6 5 4 24工作建议5工作计划未完成说明6成本意识7职业规范A. 热情度B. 纪律性C. 责任感D. 品德修养1 员工自我评价综合得分是： 分2 直接上级评价综合得分是： 分3 职能单位综合得分是： 分1、工作绩效考核表总分 90 分，日常工作类 5 项每项 8 分占 40 分，阶段工作类 5 项每项 10 分占 50 分，其它类 每项附加分 8 分，意见与建议如被公司采纳，附加分 10 分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩 效考核得分比例分别是 30%、30%、40%。（个人评分突破 90 分者，个人评分无效，按直接上级评分减 10 计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。） 福临汽配员工综合绩效评价表姓 名部 门到职日期评价项目评分标准优良称职基本称职不称职处理能力理解力极强，判断力极强，处理能力极强。20理解力强，判断力强，处理能力强。16理解判断力普通，处理事务常有错误。12理解较迟钝，对复杂事务判断力不够。8理解迟钝，判断力不良，经常无法处理事务。4积极性奉公守法，足为他人楷模。10热心工作，支持公司的政策。8对本职工作感兴趣，不在工作时间开玩笑。6工作无恒心，精神不振，不满现状。4态度傲慢，常唆使别人向公司提不合理要求。2责任感任劳任怨，竭尽所能完成工作。20工作努力，分内工作非常完善。16有责任心，能自觉完成工作。12交付工作常需督促方能完成。8敷衍，无责任心，粗心大意。4团队精神与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力。20爱护团体，常协助别人。16肯应别人要求帮助他。12仅在必要与人协调时才与人合作。8精神散漫，不肯与人