BZ公 司绩效管理制度.doc

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蝿肃莂荿蚅膂肁薅薁膁膄莈衿膀芆薃袅腿蒈莆螁膈膈蚁蚇膈芀蒄羆膇莂蚀袂膆蒅蒂螈芅膄蚈蚄袁芇蒁薀袁葿蚆罿袀腿蕿袅衿芁螅螁袈莃薇蚇袇蒆莀羅袆膅薆袁羅芈莈螇羅莀薄蚃羄肀莇虿羃节蚂羈羂莄蒅袄羁蒆蚁螀羀膆蒃蚆羀芈虿薂聿莁蒂袀肈肀蚇螆肇膃蒀螂肆莅螅蚈肅蒇薈羇肄膇莁袃肄艿薇蝿肃莂荿蚅膂肁薅薁膁膄莈衿膀芆薃袅腿蒈莆螁膈膈蚁蚇膈芀蒄羆膇莂蚀袂膆蒅蒂螈芅膄蚈蚄袁芇蒁薀袁葿蚆罿袀腿蕿袅衿芁螅螁袈莃薇蚇袇蒆莀羅袆膅薆袁羅芈莈螇羅莀薄蚃羄肀莇虿羃节蚂羈羂莄蒅袄羁蒆蚁螀羀膆蒃蚆羀芈虿薂聿莁蒂袀肈肀蚇螆肇膃蒀螂肆莅螅蚈肅蒇薈羇肄膇莁袃肄艿薇蝿肃莂荿蚅膂肁薅薁膁膄莈衿膀芆薃袅腿蒈莆螁膈膈蚁蚇膈芀蒄羆膇莂蚀袂膆蒅蒂螈芅膄蚈蚄袁芇蒁薀袁葿蚆罿袀腿蕿袅衿芁螅螁袈莃薇蚇袇蒆莀羅袆膅薆袁羅芈莈螇羅莀薄蚃羄肀莇虿羃节蚂羈羂莄蒅袄羁蒆蚁螀羀膆蒃蚆羀芈虿薂聿莁蒂袀肈肀蚇螆肇膃蒀螂肆莅螅蚈肅蒇薈羇肄膇莁袃肄艿薇蝿肃莂荿蚅膂肁薅薁膁膄莈衿膀芆薃袅腿蒈莆螁膈膈蚁蚇膈芀蒄羆膇莂蚀袂膆蒅蒂螈芅膄蚈蚄袁芇蒁薀袁葿蚆罿袀腿蕿袅衿芁螅螁袈莃薇蚇袇蒆莀羅袆膅薆袁羅芈莈螇羅莀薄蚃羄肀莇虿羃节蚂羈羂莄蒅袄羁蒆蚁螀羀膆蒃蚆羀芈虿薂聿莁蒂袀肈肀蚇螆肇膃蒀螂肆莅螅蚈肅蒇薈羇肄膇莁袃肄艿薇蝿肃莂荿蚅膂肁薅薁膁膄莈衿膀芆薃袅腿蒈莆螁膈膈蚁蚇膈芀蒄羆膇莂蚀袂膆蒅蒂螈芅膄蚈蚄袁芇蒁薀袁葿蚆罿袀腿蕿袅衿芁螅螁袈莃薇蚇袇蒆莀羅袆膅薆袁羅芈莈螇羅莀薄蚃羄肀莇虿羃节蚂羈羂莄蒅袄羁蒆蚁螀羀膆蒃蚆羀芈虿薂聿莁蒂袀肈肀蚇螆肇膃蒀螂肆莅螅蚈肅蒇薈羇肄膇莁袃肄艿薇蝿肃莂荿蚅膂肁薅薁膁膄莈衿膀芆薃袅腿蒈莆螁膈膈蚁蚇膈芀蒄羆膇莂蚀袂膆蒅蒂螈芅膄蚈蚄袁芇蒁薀袁葿蚆罿袀腿蕿袅衿芁螅螁袈莃薇蚇袇蒆莀羅袆膅薆袁羅芈莈螇羅莀薄蚃羄肀莇虿羃节蚂羈羂莄蒅袄羁蒆蚁螀羀膆蒃蚆羀芈虿薂聿莁蒂袀肈肀蚇螆肇膃蒀螂肆莅螅蚈肅蒇薈羇肄膇莁袃肄艿薇蝿肃莂荿蚅膂肁薅薁膁膄莈衿膀芆薃袅腿蒈莆螁膈膈蚁蚇膈芀蒄羆膇莂蚀袂膆蒅蒂螈芅膄蚈蚄袁芇蒁薀袁葿蚆罿袀腿蕿袅衿芁螅螁袈莃薇蚇袇蒆莀羅袆膅薆袁羅芈莈螇羅莀薄蚃羄肀莇虿羃节蚂羈羂莄蒅袄羁蒆蚁螀羀膆蒃蚆羀芈虿薂聿莁蒂袀肈肀蚇螆肇膃蒀螂肆莅螅蚈肅蒇薈羇肄膇莁袃肄艿薇蝿肃莂荿蚅膂肁薅薁膁膄莈衿膀芆薃袅腿蒈莆螁膈膈蚁蚇膈芀蒄羆膇莂蚀袂膆蒅蒂螈芅膄蚈蚄袁芇蒁薀袁葿蚆罿袀腿蕿袅衿芁螅螁袈莃薇蚇袇蒆莀羅袆膅薆袁羅芈莈螇羅莀薄蚃羄肀莇虿羃节蚂羈羂莄蒅袄羁蒆蚁螀羀膆蒃蚆羀芈虿薂聿莁蒂袀肈肀蚇螆肇膃蒀螂肆莅螅蚈肅蒇薈羇肄膇莁袃肄艿薇蝿肃莂荿蚅膂肁薅薁膁膄莈衿膀芆薃袅腿蒈莆螁膈膈蚁蚇膈芀蒄羆膇莂蚀袂膆蒅蒂螈芅膄蚈蚄袁芇蒁薀袁葿蚆罿袀腿蕿袅衿芁螅螁袈莃薇蚇袇蒆莀羅袆膅薆袁羅芈莈螇羅莀薄蚃羄肀莇虿羃节蚂羈羂莄蒅袄羁蒆蚁螀羀膆蒃蚆羀芈虿薂聿莁蒂袀肈肀蚇螆肇膃蒀螂肆莅螅蚈肅蒇薈羇肄膇莁袃肄艿薇蝿肃莂荿蚅膂肁薅薁膁膄莈衿膀芆薃袅腿蒈莆螁膈膈蚁蚇膈芀蒄羆膇莂蚀袂膆蒅蒂螈芅膄蚈蚄袁芇蒁薀袁葿蚆罿袀腿蕿袅衿芁螅螁袈莃薇蚇袇蒆莀羅袆膅薆袁羅芈莈螇羅莀薄蚃羄肀莇虿羃节蚂羈羂莄蒅袄羁蒆蚁螀羀膆蒃蚆羀芈虿薂聿莁蒂袀肈肀蚇螆肇膃蒀螂肆莅螅蚈肅蒇薈羇肄膇莁袃肄艿薇蝿肃莂荿蚅膂肁薅薁膁膄莈衿膀芆薃袅腿蒈莆螁膈膈蚁蚇膈芀蒄羆膇莂蚀袂膆蒅蒂螈芅膄蚈蚄袁芇蒁薀袁葿蚆罿袀腿蕿袅衿芁螅螁袈莃薇蚇袇蒆莀羅袆膅薆袁羅芈莈螇羅莀薄蚃羄肀莇虿羃节蚂羈羂莄蒅袄羁蒆蚁螀羀膆蒃蚆羀芈虿薂聿莁蒂袀肈肀蚇螆肇膃蒀螂肆莅螅蚈肅蒇薈羇肄膇莁袃肄艿薇蝿肃莂荿蚅膂肁薅薁膁膄莈衿膀芆薃袅腿蒈莆螁膈膈蚁蚇膈芀蒄羆膇莂蚀袂膆蒅蒂螈芅膁蚅蚁螈芃蒈薇螇莆蚃袅袆肅蒆螁袆膈蚁蚇袅莀蒄蚃袄蒂莇羂袃膂薂袈袂芄莅螄袁莇薁蚀袀肆莃薆羀腿蕿袄罿芁莂螀羈蒃薇螆羇膃蒀蚂羆芅蚆薈羅莇蒈袇羅肇蚄螃肄腿蒇虿肃节蚂薅肂莄蒅羄肁膄芈袀肀芆薃螆聿莈莆蚂聿肈薂薈肈膀莄袆膇芃薀螂膆莅莃蚈膅肅薈薄膄芇莁羃膃荿蚆衿膃蒁葿螅膂膁蚅蚁螈芃蒈薇螇莆蚃袅袆肅蒆螁袆膈蚁蚇袅莀蒄蚃袄蒂莇羂袃膂薂袈袂芄莅螄袁莇薁蚀袀肆莃薆羀腿蕿袄罿芁莂螀羈蒃薇螆羇膃蒀蚂羆芅蚆薈羅莇蒈袇羅肇蚄螃肄腿蒇虿肃节蚂薅肂莄蒅羄肁膄芈袀肀芆薃螆聿莈莆蚂聿肈薂薈肈膀莄袆膇芃薀螂膆莅莃蚈膅肅薈薄膄芇莁羃膃荿蚆衿膃蒁葿螅膂膁蚅蚁螈芃蒈薇螇莆蚃袅袆肅蒆螁袆膈蚁蚇袅莀蒄蚃袄蒂莇羂袃膂薂袈袂芄莅螄袁莇薁蚀袀肆莃薆羀腿蕿袄罿芁莂螀羈蒃薇螆羇膃蒀蚂羆芅蚆薈羅莇蒈袇羅肇蚄螃肄腿蒇虿肃节蚂薅肂莄蒅羄肁膄芈袀肀芆薃螆聿莈莆蚂聿肈薂薈肈膀莄袆膇芃薀螂膆莅莃蚈膅肅薈薄膄芇莁羃膃荿蚆衿膃蒁葿螅膂膁蚅蚁螈芃蒈薇螇莆蚃袅袆肅蒆螁袆膈蚁蚇袅莀蒄蚃袄蒂莇羂袃膂薂袈袂芄莅螄袁莇薁蚀袀肆莃薆羀腿蕿袄罿芁莂螀羈蒃薇螆羇膃蒀蚂羆芅蚆薈羅莇蒈袇羅肇蚄螃肄腿蒇虿肃节蚂薅肂莄蒅羄肁膄芈袀肀芆薃螆聿莈莆蚂聿肈薂薈肈膀莄袆膇芃薀螂膆莅莃蚈膅肅薈薄膄芇莁羃膃荿蚆衿膃蒁葿螅膂膁蚅蚁螈芃蒈薇螇莆蚃袅袆肅蒆螁袆膈蚁蚇袅莀蒄蚃袄蒂莇羂袃膂薂袈袂芄莅螄袁莇薁蚀袀肆莃薆羀腿蕿袄罿芁莂螀羈蒃薇螆羇膃蒀蚂羆芅蚆薈羅莇蒈袇羅肇蚄螃肄腿蒇虿肃节蚂薅肂莄蒅羄肁膄芈袀肀芆薃螆聿莈莆蚂聿肈薂薈肈膀莄袆膇芃薀螂膆莅莃蚈膅肅薈薄膄芇莁羃膃荿蚆衿膃蒁葿螅膂膁蚅蚁螈芃蒈薇螇莆蚃袅袆肅蒆螁袆膈蚁蚇袅莀蒄蚃袄蒂莇羂袃膂薂袈袂芄莅螄袁莇薁蚀袀肆莃薆羀腿蕿袄罿芁莂螀羈蒃薇螆羇膃蒀蚂羆芅蚆薈羅莇蒈袇羅肇蚄螃肄腿蒇虿肃节蚂薅肂莄蒅羄肁膄芈袀肀芆薃螆聿莈莆蚂聿肈薂薈肈膀莄袆膇芃薀螂膆莅莃蚈膅肅薈薄膄芇莁羃膃荿蚆衿膃蒁葿螅膂膁蚅蚁螈芃蒈薇螇莆蚃袅袆肅蒆螁袆膈蚁蚇袅莀蒄蚃袄蒂莇羂袃膂薂袈袂芄莅螄袁莇薁蚀袀肆莃薆羀腿蕿袄罿芁莂螀羈蒃薇螆羇膃蒀蚂羆芅蚆薈羅莇蒈袇羅肇蚄螃肄腿蒇虿肃节蚂薅肂莄蒅羄肁膄芈袀肀芆薃螆聿莈莆蚂聿肈薂薈肈膀莄袆膇芃薀螂膆莅莃蚈膅肅薈薄膄芇莁羃膃荿蚆衿膃蒁葿螅膂膁蚅蚁螈芃蒈薇螇莆蚃袅袆肅蒆螁袆膈蚁蚇袅莀蒄蚃袄蒂莇羂袃膂薂袈袂芄莅螄袁莇薁蚀袀肆莃薆羀腿蕿袄罿芁莂螀羈蒃薇螆羇膃蒀蚂羆芅蚆薈羅莇蒈袇羅肇 BZ公 司 绩 效 管 理 制 度第 一 章 总则第一条 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。第二条 绩效，就是组织和员工在工作中想要达到的结果。能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面：工作者，包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等； 工作本身，包括开始工作的目标、计划、准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等； 工作方法，包括工具、技巧、流程、协调、组织等； 工作环境，包括场地、条件、信息等； 管理机制，包括激励、检查、监督等。绩效管理，是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。具体包括： 组织期望员工完成的实质性工作职责； 员工的工作对企业目标实现的影响； 以明确的条款说明工作完成得好是什么意思； 员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 工作绩效如何衡量； 指明影响绩效的障碍并排除之。第三条 绩效管理的基本目标：1 贯彻、执行集团整体发展的战略思想、战略规划； 2 保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力； 3 加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神； 4 帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资源队伍； 5促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。第四条 公司绩效管理制度遵循以下原则：1. 科学、适用原则 公司绩效管理工作在制度设计、实施和评估的整个过程中，必须始终减持将平衡计分卡理论作为指导思想，认证学习和声课体会其理论精髓，并善于将科学理论与工作实际情况结合起来 ，善于将平衡计分卡体系与公司整体模式紧密结合起来，通过不断发现和解决问题，提升公司管理水平。2、 公开、公平、公正原则 公司绩效管理工作务必保持公开性和透明性，通过公司网站、宣传栏、海报和备忘录等多种没接，通过会议、专题报道、教育和培训等多种方式，获得员工的普遍理解和认同。 不同部门和员工的绩效目标、评价指标和评价周期应真实反映部门和职位职责，努力消除上级随意分配工作任务的现象，努力消除个人主观意志对评价结果的影响。在评价过程中需充分听取员工对评价结果的意见，如员工对评价结果有异议可以按照第三章第十一条提起申诉。3、 兼顾个性化和协同性的原则 公司每个部门、每位员工都必须利用平衡计分卡直走个性化的绩效评价量表。个性化的绩效评价量表是对部门职责和职位职责，对特定绩效周期内工作重点，对部门或员工工作薄弱环节的准确把握和真实反映。 公司各部门及其每位员工都必须明确自身在价值创造过程中所扮演的角色及相互关系，以公司战略为基础通过制定科学合理的绩效目标并实施有效地行动方案，实现公司业务单元之间、支持单元之间、业务单元和支持单元之间的全面协调。4、 兼顾连贯性和动态性原则 在设计和应用平衡计分卡的过程中，公司绩效管理工作必须按照先试点后推广的方式，在总结经验和不断完善新绩效管理体系的基础上，循序渐进地推进，确保员工认知和情绪顺利过渡，确保经营业绩稳定，避免大起大落。 既要吸收以往绩效管理工作中的合理成分和适当做法，又要敢于创新，勇于尝试新思路和新方法，不断突破绩效管理工作的瓶颈问题。同时，绩效管理体系要根据战略和工作重心的变化及时进行调整，使其适应新形势、新任务的需要。5、 注意沟通与反馈的原则 在绩效管理的全过程中，公司各级管理者必须高度重视组织学习和工作沟通，形成规范的学习和沟通机制，构建统一的学习和沟通平台。 评价者与被评价者之间必须进行有效地双向沟通，突出绩效评价对于绩效改进的促进作用，反对仅仅将绩效评价作为奖惩依据的狭隘评价思想，充分利用绩效评价实现人力资源开发目的。 第二章 绩效评价体系第五条 评价对象：绩效评价对象分为部门和员工两类，其中，部门细分为业务单元和支持单元；员工细分为四类：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员和普通员工。部门：1 业务单元：是指公司中直接从事经营业务活动并创造市场价值的部门，包括生产部、市场部、销售部、产品研发部、物流部等部门。2 支持单元：是指为企业经营运作提供支持和服务从而间接创造市场价值的部门，包括人力资源部、综合部、财务部等。员工：1 高层管理人员：是指集团公司总经理、副总经理。2 中层管理人员：是指公司各部门的正、副部长。3 基层管理人员：是指公司个本门行使管理职能的主管。4 普通员工：是指公司各部门中除高层、中层、基层管理人员以外的员工。第六条 评价内容：（一） 部门绩效管理1 适用范围：主要针对公司的人力资源部、财务部、综合部、销售部、市场部、生产部、产品研发部等部门 如部门下设科室或班组，也可按照此章的管理办法进行绩效管理和考评。 2 部门绩效管理内容 主要绩效：主要绩效指最能体现部门显著业绩的那部分工作,或对工作的主要要求，这部分又包括显性业绩和临时任务。【显性业绩】：显性业绩的量化采用关键绩效指标，确定指标时必须遵循SMART原则，即S-Specific 具体的；M-Measurable 可度量的；A-Attainable 可实现的；R-Realistic 现实的；T-Time-bound 有时限的。 【临时任务】：工作总有例外，针对计划调整或上级安排的临时工作任务，必须按要求完成同时又漏掉对它的工作评价。临时任务也是随机和动态的，应根据实际情况而定。 【基础绩效】：基础绩效是所有的基础工作，包括工作本身、工作品质、工作管理、工作工具、工作环境、工作者等能够产生和支持显性业绩的部分。其分为基本职能、绩效管理、学习与创新三部分。 【基本职能】：各部门在组织和流程中必须完成的基本工作。包括日常业务，工作环境、事务管理、质量目标、给予其他部门的服务和支持以及劳动卫生、安全保卫、考勤纪律等工作。 【绩效管理】：各部门为保障工作的顺利开展和目标任务的完成，所进行的的流程优化、管理改善、组织协调、上下沟通、检查监督等工作。 【学习与创新】：各部门为更好、更快的完成目标任务而进行的培训、激励、授权，采纳建议、业务创新等工作。3 部门绩效计划与数据的收集、记录 部门绩效的计划通过部门绩效考核标准表进行，绩效数据的收集、记录通过部门绩效考核评价表来进行。其具体内容和编制方法如下： 部门绩效考核标准表本表格式：参见题二的表基本内容：包括考核角度、指标名称、单位、计算方法或评价依据、评价周期、权重、评价标准、评价方法。因每个部门的实际业务和职能职责而具体设定，此表由部门主管编制，公司审核确认。编制过程即为绩效计划过程，其指标确定后除【短板要求】和【临时任务】项外原则上本年度不予调整。权重设置原则： 主要绩效基准分为60分，每一个临时任务占5分,其余为显性业绩分。 基础绩效基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。 其中基本职能和绩效管理的评分标准原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。4 月度经营绩效检讨会议公司每月定期召开经营绩效检讨会议，此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的评价会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。该会议的具体内容和程序参见附件经营绩效检讨会议制度（二）员工绩效管理 1 适用范围：针对公司除下列人员外的所有员工，A在考核周期内出勤不满2/3(2个月)者，如产假、病假、人事变动等；B在试用期或见习期内的新入司员工。 2 员工绩效管理内容员工绩效管理内容分为【任务绩效】和【关系绩效】两部分。 任务绩效，指员工按照工作性质完成的工作结果或履行职务的结果，用质量、数量、时效、成本、他人的反应等定量指标进行考核。员工任务绩效在员工整体绩效中的权重为60。 关系绩效，指影响员工完成工作结果的行为、表现和素质，用工作态度、工作能力、个性特征等定性描述来评价。员工关系绩效在员工整体绩效中的权重为40。 【说明：即是定量和定性的区别】 第六条 评价主体：绩效评价主体分外部评价主体和内部评价主体。其中，外部评价主体包括客户、同行、及其他利益相关者；内部评价主体包括上级、同级和下级。评价主体的选择必须从评价指标出发，以熟悉责任部门或者人的工作内容和实际绩效为依据。原则上评价主体以责任部门和人的直接上级为主。第七条 评价周期：评价周期分为年度、季节、和月度。评价周期主要依据部门类型、职位类别和层级、工作性质和评价指标的不同而确定。第三章 绩效管理的组织与实施 第八条 组织机构及工作职责：1绩效管理委员会 公司设绩效管理委员会，由集团公司董事长、总经理、副总经理和人力资源部部长、部门代表、员工代表组成。 绩效管理委员会是公司绩效评价工作的领导者。绩效管理委员会负责明确公司既有战略并进行必要调整，或开发新战略；以及绩效管理制度的制定和修改，对公司整体协同负责。 2人力资源部人力资源部是绩效评价工作的组织者。人力资源部负责关键绩效指标的制定，并适时拟定修改方案；组织公司各部门制定部门和个人的关键绩效指标，组织实施部门，中层管理人员的绩效评价工作；协调帮组各部门开展对基层管理人员和普通员工的日常绩效评价工作；制作各类绩效管理表格，组织绩效信息和数据采集，审查汇总绩效评价结果，对有关资料进行备案存档；受理首次绩效评价申诉并予以答复，对再次申诉拿出工作意见报绩效管理委员会审核裁决。3. 各业务和职能部门是绩效管理制度的实施者。个业务和职能部门设计平衡计分卡专员一名，由各部门指定专人兼任，报人力资源部备案。平衡计分卡专员协助部门经理组织本部门平衡计分卡设计和运行；协助部门经理对本门和个人绩效进行计划，沟通，控制和反馈；组织相关绩效信息和数据的采集和报告；组织本部门员工对相应评价指标在相应评价周期内进行评价；可以在人力资源部提供的绩效管理表格的基础上，根据本部门的实际情况进行修改和补充，但需呈送人力资源部审批和存档。第九条 绩效管理步骤：1 计划绩效每年1月的第一个绩效周期开始时，每一级管理者应该和直接下属绩效计划面谈，根据公司部门、部门职责、职位职责以及实际工作状况选择绩效指标，形成部门和个人绩效评价量表，并签订绩效协议书。其中，高层管理人员与绩效管理委员会，各业务和职能部门、中层管理人员及以下人员与直接上级签订绩效协议书。绩效评价量表和绩效协议书交人力资源部存档。2 监控绩效在评价周期内，每一级管理者应该实时监控直接下属的绩效达成状况，及时发现问题和不足，并通过有效方式督促直接下属进行改进，以帮助直接下属实现绩效目标。数据采集责任部门要在绩效周期末期通过数据统计或内外部调查的方式，收集相关评价指标的绩效数据和信息。绩效信息实行月报制，各部门负责人负责组织开展本部门的绩效数据和信息采集工作，并于每月25日报送人力资源部和相关评价主体。 3 .评价绩效绩效评价应在评价周期结束后首月的1-5日进行。在绩效评价过程中，各评价主体应该严格按照绩效评价制度进行客观、公正的评价。由于关键绩效指标尚处引用时期，公司绩效评价工作按以下三个阶段操作：第一阶段，模拟评价阶段，为期两个月。该阶段进行双轨评价：沿袭现有绩效评价办法进行绩效评价，所形成的评价结果予以应用；同时，按照基于平衡记分卡的绩效管理体系进行绩效评价，所形成的评价结果不予应用。模拟评价的目的在于通过发现问题和总结经验，对新的绩效指标体系和绩效管理制度进行修改和完善。第二阶段，试行评价阶段，为期两个月。该阶段进行错轨评价：部门、高层管理人员、中层管理人员按照关键绩效评价法进行绩效评价，所形成的评价结果予以应用；但是，基层管理人员和普通管理员工继续沿袭现有绩效评价办法进行绩效评价，所形成的评价结果予以应用。第三阶段，全面推行阶段。该阶段进行单轨评价：公司全员实行新的绩效管理制度，按照关键绩效评价法进行绩效评价所形成的评价结果予以应用。4 .反馈绩效绩效评价结束后，被评价者的直接上级必须通过绩效面谈的方式，把评价结果反馈给被评价者，并由本人签字确认；同时，直接上级应根据评价结果对被评价者进行绩效辅导，并共同制定绩效改进计划。最后，绩效评价结果和绩效改进计划必须送交人力资源部统一审查、归档。在月度绩效周期结束后，人力资源部必须组织召开由各部门部长和主要骨干参加的绩效回顾会议，检查和评议公司月度绩效任务的达成情况、关键绩效评价法运行效果和战略执行情况，总结问题，提出整改措施，形成会议记录，上报绩效管理委员会。在季度绩效周期结束后，绩效管理委员会必须组织召开由公司中层以上人员参加的绩效回顾会议，检查和评议公司季度绩效任务的达成情况、关键绩效评价法运行效果和战略执行情况，总结问题，提出整改措施，形成会议记录，下发各部门执行。在年度绩效周期结束后，绩效管理委员会必须组织召开由公司高级管理人员参加的绩效的战略检验和调整会议，对绩效管理体系的核心战略进行反思，并根据形势变化和发展需要，进行必要调整。第十条 被评价者申诉： 被评价如对绩效评价结果存有异议，先后先通过与直接上司沟通的方式谋求解决。如解决不了，员工有权在得知评价结果后5个工作日内向人力资源部提出申诉，超过期限不予受理。 人力资源部在接到员工的申诉后，需在15个工作日内做出答复。如果员工的申诉成立，确定改正申诉者的绩效评价结果，人力资源部应当与被评价者的上级协商，报绩效管理委员会批准后，调整该被评价者的绩效评价结果。 如果员工对首次处理意见不服，有权在接到首次处理意见后的5个工作日内向恭喜绩效管理委员会再次进行申诉，超过期限则不予受理；绩效管理委员会在接到员工的申诉后，需在15个工作日内做出裁决。 如果绩效管理委员会认为员工的再次申诉成立，则由人力资源部按照绩效管理委员会的处理意见与被评价者的上级进行协商，调整期绩效评价结果。如果绩效管理委员会经调查核实认为评价结果不存在问题，则维持原定评价结果，员工不得继续进行申诉。 第四章 绩效评价结果的运用第十一条 绩效评价结果： 绩效评价以100分为满分。绩效评价结束后，根据最终得分确定评价对象（含部门和人员）所处的等级。绩效评价等级的划分标准如下： 绩效评价等级划分表 等级 等级定义 标准 S 优秀 90分以上 A 良好 8089 分 B 称职 7079 分 C 存在不足 6069 分 D 较差 59分以下评价工作结束后，绩效管理委员会根据各部门的绩效评价结果进行部门排名，据此确定部门绩效管理工资和绩效奖金的分配系数，或调整绩效等级分布比例。为防止在绩效评价中出现中心化或宽大化倾向，绩效管理委员会可以根据实际情况对个人绩效评价结果的等级分布比例进行规定或调整。等级分布比例的指导性规定如下： 绩效评价等级分布比例表 绩效评价等级 绩效等级分布比例 S 不得超过12% A B C D 不得超过 20%第十二条 绩效评价结果应用：绩效评价结果主要运用于:绩效调薪、绩效工资和年终奖金的发放、培训与开发、晋升与调动等。1、 绩效调薪按年度进行，公司将根据当年营运收入以及部门和员工个人的年度绩效评价等级分别确定不同的工资调整比例，原则上绩效优秀者加薪比例较高，绩效良好者加薪比较低，绩效不佳者给予降薪处理。具体条款由公司另行制定薪酬管理制度规定。2、 公司将根据部门和员工个人的绩效评价结果有区别地发放绩效工资和年终奖金，以激发员工的工作积极性和主动性。具体条款由公司另行规定绩效管理制度规定。3、 人力资源部在对公司员工进行培训时，要参照员工绩效评价结果来确定培训项目和重点，使培训工作具有针对性，以便更有效地提高员工的工作绩效。4、 公司在进行晋升决策和人员调动时，要以进行绩效评价结果为依据，确保晋升的公平性或提高员工对新的工作岗位的适应性。5、 对于年度绩效评价等级为“D”的各级各类管理人员，除按制度规定降低其基本工资外，还应在对其综合能力进行全面评价的基础上，由人力资源部向公司领导提出免职或降职的处理建议；对于年度绩效评价等级为“D”的普通员工，除按制度规定其基本工资外，还应酌情考虑调离原工作岗位，参加人力资源部组织的离岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗。年度绩效评价等级连续两年为“D”者，公司将考虑解除其劳动关系。第五章 附则第十三条本制度由人力资源部制定并负责解释、执行、检查与考核。第十四条本制度报总经理批准后施行，修改时亦同。第十五条本制度施行后，公司和部门原有之类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度为准。第十六条本制度自2011年1月1日起施行。附件：BZ公司经营绩效检讨会议制度一、会议性质：此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的评价会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。 二、会议目的：根据董事会确定之公司发展规划及年度经营目标、预算，研究制定公司周、月、季的工作计划，决定企业的经营策略； 对各部门的主要工作、绩效指标进行检查、评价； 解决各部门在经营工作中所暴露的问题、所遇到的障碍，分析其原因并采取必要的策略措施； 协调各部门之间在计划、方法、工具、进度、人员、设备上的冲突和矛盾； 传达、贯彻集团总部的经营动态、会议精神，安排、布置新的工作任务。 增加各部门的团结合作，提供一个公开、公正、平等、民主的质询与辩解平台进行绩效沟通。三、会议时间：每月财务月报报出之10日前后，会期半天，于上午9：00到12：00进行地点在公司综合楼三楼多功能厅。具体时间按每次下发的会议通知执行。四、会议主席：总经理或执行副总经理；总经理无法主持会议时，由其指定其他副总经理代为主持。五、与会人员：部门副经理以上人员，原则上不许缺席，部门主管因故缺席必须指定他人代为参加。其他相关人员按会议通知可列席会议。六、会议准备：各部门在本月绩效检讨会议后即确定一人（建议为经理）代表本部门进行汇报，汇报人应提前就本月本部门之汇报主题或其他重要事项进行收集、观察和记录。 会议通知应在召开会议前三日下发。会议召开前三日，各部门将部门绩效考核评价表报总经办人事科，人事科负责将其分发至公司领导和各部门。汇报人可以据此提炼和补充本单元的主要业绩指标或其他汇报材料，公司领导和其他部门据此就某些重要事项或重要误差在会议上进行质询。汇报资料除绩效指标外，还要包括主要指标所涵盖工作的的详细分析、报告资料；临时任务或短板要求或其他专项工作的详细资料；上述资料的Powerpoint演示文档。七、会议程序： 按以下顺序进行报告：行销部、采购部、生产部、技术品管部、财会部、总经办。 各部门指定汇报人代表本部门进行汇报，汇报时间限制在30分钟（含简要质询、答辩所费时间，下同）。 与会人员可进行质询，汇报人（或相关责任人）必须对此作出合理、真实的解释说明。 会议主席在听取汇报、质询及辩解后，应作出必要的指示或裁决并指定负责人。 对较大、较复杂的工作事项，一时无法在会议上作出明确决策时，可由会议主席制订部门或专人在规定期限内进行专题研究并提出解决方案呈报本次会议主席。 绩效会结束后，由会议主席当场评价各部门的汇报质量和效果，并排序。八、会议内容：均按照部门绩效考核评价表的思路和顺序进行汇报，显形业绩、短板要求、临时任务为主要汇报内容，绩效管理、学习与创新为次要汇报内容，基本职能无显著提升或错误原则上不汇报。针对某项指标代表的工作业务内容，可配以图表或文字详细说明进行预算对比、计划对比，同期对比，上月对比，对手对比等分析。部门绩效考核评价表参见绩效管理制度之附件三。九、其它： 经营绩效检讨会议完成后，由总经办负责在48小时内下发书面会议记要，主要包括各部门的主要绩效完成情况，存在问题及解决办法，新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。 人事科应就公司领导和各部门对部门绩效考核评价表的质询意见核实并修正计分。 各部门将此会议纪要作为未来一个月工作的指导性文件予以执行，如有必要，应制定绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。 经营绩效检讨会的决策权（董事会授权范围内）属于会议主席的职责，会议主席必须对每一议题有所明确决定； 在会议主席作出决策之前，所有与会人员对他人（不论职务高低）的汇报、发言均享有质询权。汇报人、发言人对所有质询必须作出合理的、真实的解释，也可指定单元内相关经理作出解释； 在会议中凡被会议主席决定负责执行某项工作的人，即为该项工作的授权人。若因困难无法完成所定目标时，应立即反馈，并提出寻求支持的具体要求或应采取的补救措施。被授权人若有失职，应自己负担其失职责任。 BZ公司绩效考核绩效考核的原则：1、公平原则，公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。2、严格原则，考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。3、单头考评的原则，对各级职工的考评，都必须由被考核者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。4、结果公开原则，考核结果的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。5、结合奖惩原则，依据考核的结果，根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降。这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系，而且还通过工资、奖金等方式同物质利益相联系。6、客观考核的原则，人事考评根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。7、反馈的原则，考核的结果(评语)要反馈给被考核者本人，否则就起不到考核的教育作用。在反馈考核结果的同时，向被考和者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。8、差别的原则，考核的等级之间有鲜明的差别界限，针对不同的考核评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考核带有刺激性，鼓励职工的积极性。绩效考核主体： （1）主管考核：上级主管对下属员工进行考评。（2）自我考核：本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。 （3）同事考核：同事间互相考评。 （4）下属考核：下属员工对他们的直接主管领导的考评。（5）顾客考核：企业顾客对与顾客有联系的员工进行考核。绩效考核方法：主要采用关键绩效指标法（KPI），按照这一方法设计绩效考核指标体系，绩效考核相关具体内容见题二，但主要内容可见下表：关键绩效指标的类别：类别目标关键绩效指标范例作用财务指标侧重于公司会计职责一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益确保创造财务价值经营指标侧重在日常经营运作