营销中心用人制度.doc

公司营销中心用人制度营销中心招聘制度第一章 总则第一条 为保证公司营销中心营销岗位能够及时有效地补充所需的优秀人才，满足公司不断发展的需要，健全人才选用机制，特制定本规定。第二条 营销中心员工录用源于以下五种情况下的人员需求：（1）缺员的补充；（2）突发的人员需求；（3）为确保公司发展所需的人才储备；（4）公司对组织机构有所调整的需要；（5）其他原因需要招聘营销人才时。第三条 公司招聘员工坚持“公开”、“平等”、“竞争”、“择优”的原则。第二章 招聘的组织管理第四条 部门主管填写人力需求表，详细描述人员需求情况，包括计划安排的岗位、职责描述和能力要求等等，由人力资源中心：（1）推荐内部闲置人员；（2）如果没有内部闲置人员，则向全公司公布招聘岗位及描述，进行内部竞聘；（3）当确定本公司其他部门并无适当人选时，由人力资源中心将各部门人员需求汇总形成公司的人员外部招聘计划。 第三章 营销人员招聘计划的确定第五条 营销人员需求预测要综合考虑公司发展战略、市场战略、可能获得的财力资源、竞争对手的人才政策、技术和管理变革可能导致生产率的提高、销售额、可能的员工流动比率等因素造成的人力资源需求的变动。其中对人员需求最直接相关的是公司的组织结构和岗位设置，根据岗位的数量和要求，可以得到营销中心现有的营销人员需求数量和质量。第六条 人员供给预测要综合考虑内部和外部人才供给情况。建立内部人才库，信息包括员工的绩效记录及评价、职业兴趣、教育背景、工作经验、培训课程、外语水平、具备的技能和证书等。内部人才供给预测要调用内部人才库，在内部供给无法满足需求的情况下进行外部供给预测，外部供给预测要根据本地经济状况、劳动力市场状况和准备招聘的职缺的市场状况进行判断。第七条 在人力资源需求和供给预测的基础上制定营销中心的人力资源计划。第四章 优秀营销人员应具备的素质第八条 大多数客户希望营销人员具备的性格：诚实可靠、专业知识丰富、乐于助人。第九条 成功营销人员的共同特征：有冒险精神、有使命感、有解决问题的能力、关心顾客、对访问进行认真计划。第十条 进行营销人员招聘时应考察其两个基本品质：（1）感受力：能从客户角度去感受的能力。（2）自我驱动力：对达成交易具有强烈的欲望。第五章 招聘渠道第十一条 内部招聘：（1）营销中心明确所需营销人员内部招聘的岗位名称及职级。准备工作说明书，拟定内部招聘公告。发布的方式包括文件通知、在公告栏发布或其它形式。（2）所有员工都有资格向营销中心提出申请，要求组织考虑自己是否能够从事营销人员的工作，内部招聘公告要尽可能传达到每一个正式员工。（3）营销中心参考申请人目前的上级和空缺职位的上级意见，根据职务要求进行初步筛选。对初步筛选合格者，营销中心组织内部招聘评审小组进行内部招聘评审活动，评审结果经营销中心总监批准后生效。第十二条 外部招聘：活动的组织以人力资源中心为主，营销中心配合。（1）校园招聘。每年9月11月将公司招聘信息及时发往各校就业办。对于专业对口的院校可及时派人员进行宣传并组织招聘。有选择地参加学校人才交流会，发布招聘信息并进行招聘活动。（2）网络招聘。通过相关网站及时发布招聘信息，经常查阅网上应聘人员情况，建立公司的外部人才库，根据需要随时考核录用。（3）鼓励员工向公司推荐优秀人才，由营销中心本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。对于成功推荐优秀人才的员工，公司付给一定的奖励。（4）招聘会招聘及广告招聘。通过各地人才招聘会和报纸、专业刊物广告招聘相关人员。第六章 营销人员外部招聘流程发布招聘信息，应聘者前来应聘试用期考核办理转正手续办理入职手续营销中心初试是否体检通过 不录用人力资源中心进行初步筛选/背景调查是否是否 输入外部人才储备库决定录用不合格者合格者是否接受勉强合格者不合格者合格者必要测试勉强合格者不合格者按岗位要求评估面试甄选小组复试主管领导审批合格者第七章 适用和正式录用第十三条 按照双向选择的原则，应聘人员到公司报到后，签订试用劳动合同，试用期为3-6个月。试用的目的在于弥补甄选中的失误。（1）新员工试聘期间按公司规定可以请事假和病假，但试聘期按请假天数顺延。试用期上班不足三天的职员要求辞职，没有工资。（2）新职员在试用期间旷工一次或迟到早退累计三次（含三次）以上，即随时解聘。第十四条 不具备大专及以上学历且工作不到一年者，试用期满后还有3个月见习期。第十五条 试用期的人员，尚不属于公司正式员工。在此期间，双方均可随时提出终止试用。第十六条 试用期的考核（1）新职员在试用期满后，对其进行考核，新员工根据自身情况，实事求是填写表中的“评核内容”和考核内容中的“自评部分”。（2）部门主管根据新职员在试用期的表现，公正地评分并写出初核评语。（3）考勤负责人根据新职员在试用期间的出勤情况，如实地填写考勤状况。（4）考核结果将根据初核评分和考勤状况来确定。第十七条 转正用人部门根据考核结果，在新职员试用期满之后一周内，做出同意转正，延长试用或不拟录用的决定，并报请部门主管审批。第十八条 提前结束试用期：（1）在试用期间，对业务素质、技能、工作适应能力及工作成效特别出色的新职员，试用部门主管可以提前结束试用期，并报请营销中心总监批准。（2）在试用期内，对明显不适合某岗位或不适合录用的职员，经部门主管或人力资源中心主管批准后，安排在其他岗位试用或提前辞退试用职员。第十九条 考核结果的评定（1）考核办法采用项目评分法进行，每个考核项目的评分有优秀、良好、合格、不合格四个等级，每个标准限定一个最低分数，下一个标准的最低分数到该标准的最低区域为分数选择区间。（2）综合考核结果的评定标准： 1、考核结果95分以上 提前转正 晋升工资； 2、考核结果8594分 按期转正 晋升工资； 3、考核结果7584分 按期转正 不予晋升工资； 4、考核结果6074分 延长试用期；5、考核结果低于60分 试用不合格，不拟聘用。第二十条 试用期满后的员工，经考核合格，公司和员工签订正式劳动合同，试用人员转为正式员工。第二十一条 试用人员转为公司正式员工后，由人力资源中心在“职工登记表”里登记注册。营销中心人才培养与人才梯队建设管理办法第一章 总则第一条 目的建立和完善营销中心人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为营销中心可持续发展提供智力资本支持。第二条 原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条 人才培养目标营销中心人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即营销中心培养专家型的营销人才和综合型的管理人才。专家型的营销人才指既懂得营销知识又懂得专业技术知识，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条 人才培养组织体系各职能部作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，营销中心负责人才培养的组织协调，人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条 主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。第六条 适用范围营销中心两大事业部下属各职能部门。第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立营销中心用人及人才晋升理念。第八条 甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。（营销中心十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类（三）综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试第九条 甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析。2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。第十条 关键岗位继任者甄选关键岗位主要指营销中心当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，营销中心关键岗位的数量可按营销中心当前中高级岗位总数的20%30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定13名候选人，如果营销中心内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指营销中心为应对未来发展变化而储备的一些可替代营销中心某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位进行初步提案，并由营销中心牵头组建的评审小组进行最终评定。第十二条 关键岗位继任者甄选程序各单位向营销中心提交关键岗位及继任者名单营销中心组织对候选人进行综合素质测评营销中心和各业务部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。第十三条 后备人才甄选程序各分部向营销中心提交后备人才候选人名单营销中心组织对提交的名单进行综合评定策划后备人才的整体培训方案培训方案的实施培训效果的反馈。第三章 岗位轮换第十四条 轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为营销中心培养综合能力较强的复合型的人才。第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。第十六条 轮岗比例（年度） 1、中高层干部20%；2、管理、营销类人员20%；3、后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。第十八条 轮岗审批1、营销中心各单位内部轮岗：由营销中心自行审批报公司备案；2、中高层干部和专业技术干部轮岗：营销中心提案报公司审批。第十九条 轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。3、轮岗结束后，由轮岗单位进行绩效考核，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。4、派出人员补贴：补贴由营销中心统一支付。（如有调整，以营销中心文件为准）第四章 内部兼职第二十条 兼职目的增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为营销中心培养和储备人才。第二十一条 适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干。第二十二条 兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。第二十三条 兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。第二十四条 兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。第二十五条 工作开展方式1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。第二十六条 人员管理1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。2、审批程序：各单位提案，营销中心审批。（中高层干部和专业技术干部需营销中心总监审批）3、兼职申请审批后，统一由营销中心拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。第五章 人才调配第二十七条 调配目的消除营销中心各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置营销中心内部人力资源。第二十八条 调配原则1、 符合营销中心人力资源整体发展战略；2、 在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；3、 符合员工个人能力和潜力的发挥；第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。第三十条 调配申请由需求部门向营销中心提出申请，并附职位说明书及需求原因，营销中心根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。第三十一条 调配权在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，营销中心有最终裁决权。第6章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设第三十二条 在职辅导各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门12名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门12名管理骨干。第七章