《管理心理学》doc版.doc

管理心理学第一章第2章 个体与管理P4第一节 认知与管理 一、认知心理与管理 （一）个体的主要心理现象 （二）个体情感与意志心理 二、社会知觉与管理 （一）知觉规律 （二）社会知觉分类 （三）偏见 （四）归因理论 第二节 个性与管理 一、能力差异与管理 二、个性差异与管理 三、气质差异与管理第三节 态度与行为 一、工作态度 二、工作满意度 三、改变工作态度的方法 第四节 工作压力与工作健康 一、工作压力的本质 二、工作压力的来源 三、工作压力的特征及影响 四、工作压力的调适 第三章激励理论P13第一节 基本激励过程 一、激励的概念及其意义 二、需要、动机与行为 三、激励机制第二节 需要层次论与在管理中运用 一、马斯洛的需要层次论 二、奥尔德佛的ERG理论 三、需要层次论在管理中的运用第三节 双因素理论与在管理中的运用 一、双因素理论的基本观点 二、赫茨伯格的双因素论和马斯洛的需要层次论的关系 三、双因素理论在管理中的运用第四节 期望理论与在管理中的运用 一、弗卢姆期望理论的基本观点 二、劳勒的期望模式 三、期望理论对我们的启示第5节 公平理论管理中的运用 一、公平理论的基本观点 二、公平理论在管理中的运用 第六节 常用的激励方法 第4章 组织承诺与个体行为P19第一节 承诺的概念和结构 一、组织承诺的概念 二、组织承诺的结构 三、组织承诺的测量 四、其他承诺形式 五、不稳定环境中的组织承诺第二节 组织承诺的形成 一、组织承诺的影响因素 二、承诺机制的形成 三、影响中国员工组织承诺的文化因素第三节 组织承诺对个体行为的影响 一、组织承诺对离职的影响 二、组织承诺对工作绩效的影响 三、组织承诺对个体行为的影响 第四节 组织承诺在管理实践中的作用第5章 群体行为与管理P23 第一节 群体行为基础 一、群体行为概述 二、群体行为特征 三、群体发展阶段 四、群体凝聚力 第二节 团队管理 一、团队管理概述 二、团队类型 三、团队的发展阶段 四、高绩效团队 第三节 人际沟通 一、沟通概述 二、沟通方式与沟通网络 三、沟通中的障碍 四、克服沟通障碍的方法 第六章领导行为P30第一节 领导 一、领导概述 二、领导理论 第二节 权利与政治 一、权力的本质 二、权力的基础 三、授权行为 四、组织中的政治行为 第三节 管理决策 一、决策的含义与分类 二、群体决策与个体决策 三、群体决策的问题 四、有效群体决策的制定 五、群体决策技术 第四节 冲突与谈判 一、冲突概述 二、冲突管理 三、谈判 第七章 组织行为P40第一节 组织文化 一、组织文化概述 二、企业文化理论 三、企业文化建设 第二节 组织设计与结构 第三节 组织变革与组织发展1、 一些基本概念（1） 心理心理是人脑对客观现实的主观映象，按其形式来说是主观的（受个人积累的经验和个性心理特征所制约），但其内容来源却又是客观的（它反映的都是外界事物和现象，是由外部事物决定的） 注意 产生心理的器官是：脑。心理现象是脑的功能，而非心脏的功能。精神病患者主要是脑功能的障碍。如果脑的功能恢复了正常，其心理活动也随之得到改善。心理的产生：人的实践活动是心理产生和发展的基础 。（二）行为 人的行为是人的器官和肌体在客观事物刺激下所发生的反应形式。行为的产生巴甫洛夫的经典条件反射实验：行为的产生是条件反射的结果。狗的唾液与铃声斯金纳的操作性条件反射实验：行为的产生是不断强化的结果。老鼠与横闸 勒温的行为公式：Behaviorf(Person，Environment) 新行为主义者的刺激机体反应说：由于中间变量即人主观因素（如：意图愿望等）的作用，使由刺激发生的行为反应变得复杂化。对激励的意义 2、 一些基本理论（一）“经济人”的假设与管理：人的行为是为了最大限度地满足自己的私利、争取最大的经济利益、获得经济报酬；麦格雷戈的X理论；采用泰勒的生产管理方式，用金钱提高积极性。对建筑工人的管理（二）“社会人”的假设与管理：梅奥提出；良好的人际关系是调动人的生产积极性的决定性因素；以人为本、参与式管理，日本丰田（三）“自我实现的人”的假设与管理：只有人的潜力和才能充分表现出来，才会感到满足；马斯洛自尊和自我实现的需要层次的人；创造适宜的工作环境和工作条件，使人们能够充分挖掘潜力、发挥才能、实现自我；服务性管理者；内在、精神奖励高级知识分子；计划经济时人们对“称号”的关注（四）“复杂人”的假设与管理：应变理论，“应变”是指应根据具体情况而采取适当的管理措施；含有辩证法的因素，推崇3、 管理者的基本管理模式（一）专制模式：指挥的人必须有指挥的权力，有令必行，有禁必止，有违必罚；军队的管理 （二）监护模式：强调经济奖酬和福利待遇；使员工在安全与福利保障方面依赖于组织 （三）支持模式：把管理过程看做是支持员工建立“个人价值”并维护其重要意义的过程；例：迟到的员工 P43（四）联盟模式 ：伙伴关系，工作团队，管理者是指导、教练四种模式比较第2章 个体与管理第1节 认知与管理一、认知心理与管理 （一）个体的主要心理现象感觉感觉就是客观事物作用于感觉器官（视听嗅触味），在人脑中形成的对这个事物的个别属性的直接反映。感觉是人的行为的基础（感觉剥夺实验） 不经过感觉这一特定阶段，没有对客观事物个别属性的认识，就没有对客观事物的整个认识和深化，从而也就没有人们改造客观事物的行为。知觉知觉是人脑对客观事物整体的反映，是个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。知觉将感觉到的客观事物的各种个别属性联系起来，产生对事物的综合反映，是比感觉更高一级的反映形式；它以感觉为基础，是对感觉的有机结合。影响知觉的因素：知觉者、知觉对象特点、环境/美容师/白大褂 /Store知觉具有选择性（鲁宾双关图、少女和巫婆）、整体性、理解性、恒常性“恒常性” 的解释P60；单眼触笔尖实验记忆记忆是过去经验在人脑中的反映。环节：识记保持回忆关于去年的愉快或不快的记忆、童年记忆 思维思维是对客观现实间接的和概括的反映。相互联系的三种思维方式：直观动作思维（婴儿吮奶）、形象思维（脑海中出现图像） 、抽象（逻辑）思维（数学）动物的思维：母子金丝猴的故事、黑猩猩的顿悟注意 注意是心理活动对一定对象的有选择的集中。内部/外部注意：对本身的思想、感情和体验的注意（我很宽容/深刻、自豪感、一看书就头疼）/对周围对象、环境无意/有意注意：自然而然的意识集中/需要经意识努力；如：看到前面一女孩/追上去看看是不是美女分配/转移注意：同时，一边一边（眼观六路耳听八方）/从一个到另一个（2） 个体情感与意志心理1情绪、情感情绪和情感是对一定事物的态度体验，或者说是人对客观事物是否符合人的需要而产生的心理体验。区别：情绪一般比较不稳定，是不断变化着的一时的状态，带有情景的性质，当某种情景消失时，情绪立即随之而减弱或消失，如：愤怒、兴奋、恐慌、惊讶等；情感较为稳定，是人对现实事物的比较稳定的态度，是比较本质的东西，如：喜爱、厌恶、忧郁等联系：情绪是情感的外在表现，情感是情绪的本质内容。2意志心理意志是自觉地确定目的，并根据目的来支配、调节自己的行动，克服种种困难，实现预定目的的心理过程。意志对行动的调节作用，包括发动和抑制两方面。人在意志过程中实现内部意识向外部动作的转化，充分体现出人的心理活动的主观能动性。 二、社会知觉与管理 社会知觉是主体对社会环境中有关个人、团体和组织特征的知觉人们往往把对客观事物的反映进行加工，因而造成（社会）知觉与客观实际不符 以小人之心，度君子之腹带有色眼镜看人/事物情人眼里出西施（一）知觉规律 （二）社会知觉分类1个人知觉：是指对他人的知觉。对别人的知觉受知觉对象的外部特征的影响，也受知觉者本人的知觉组织结构（观点、态度）的影响。戴高度近视镜学究、长发男性搞艺术的2 人际知觉：是对人与人之间关系的知觉，主要特点在于有明显的情感因素参与知觉过程。 感知态度情感在人际知觉过程中产生的情感取决于人们彼此之间接近的程度、交往的多少、相似的程度等。近水楼台先得月老乡见老乡3自我知觉：指一个人通过对自己行为和心理的观察而对自己形成的认识。特点：人们观察自己时所掌握的信息要比观察别人时更多；在自我知觉时，自己既是观察者又是被观察者；自我知觉不一定比对别人的知觉更正确（只缘身在此山中）自我知觉的偏差：人往往倾向于自我评价偏高（三）偏见1晕轮效应：根据一个人的个别品质，作出综合判断。以偏概全。容易出现在：在判断人的道德品质时。水房“借”衣者在判断人的性格特征时。爱笑与外向在知觉者根据对观察对象有限的了解来判断时。面试时的精心准备 2.优先效应和近因效应：第一印象/最后印象一见钟情、五分钟决定录用/上班迟到的母亲3定型效应：在人们头脑中存在的关于某一类人的固定形象。（四）归因理论 根据人的外在表现对他的内心状态所作的解释和推论叫作归因。基本的归因可分两类：主观原因和客观原因 归因的结果直接影响或决定着人的行为李天一案件两个归因模型（不是绝对的） 第二节 个性与管理一、能力差异与管理（一）能力的含义能力是个体在某一活动中完成各种任务的可能性，它是个性心理特征的综合表现。（二）能力分类心理能力：即从事心理活动所需的能力。心理能力7个维度运算能力：快速准确地运算；语言理解能力：对文字和口头表达的理解；知觉速度：迅速而准确辨认视觉上异同；归纳推理能力：由个别到一般，整理抽象，预见发展；演绎推理能力：一般到个别，逻辑判断，评估选择；空间视知觉能力：空间构思，展望未来，创新突破；记忆能力：保持记忆，快速回忆体质能力：即从事体力活动所需的能力。体质能力力量：躯干力量、静态力、爆发力；灵活性：广度灵活性、快速动态的灵活性；协调性：动作协调能力；平衡性：外力下保持平衡；耐力：保持持续性的能力；（三）影响能力发展的因素素质：指个体天生具有的生理特征（天赋）环境和教育：创新能力国内外差异社会实践：企业家的学历其他方面：兴趣、努力、营养等（四）情商美国心理学家沙洛维和梅耶提出情绪智力（Emotional Intelligence）一说，也叫情绪智力，是指个人对自己情绪的把握和控制，对他人情绪的揣摩和驾驭，以及对人生的乐观态度和面对挫折的承受能力。EI包括乐观、同情心、情绪自制、情绪伪装等，其影响和支配着人的决策和行为，对人的成就具有决定性意义。（六）能力与工作的匹配建筑工人高空平衡能力记者语言能力、演绎推理能力、归纳能力宇航员：身体素质（身高体重、平衡、协调、灵活、耐受）、心理素质（应对困难、沟通、心理稳定性）、知识经验（飞行、自救等）匹配影响工作绩效、工作满意度、积极性和创造性二、个性差异与管理（一）性格的含义性格是一个人对现实的态度和习惯性的行为方式所表现出来的较稳定的个性特征（真诚、腼腆、顺从、情绪化）性格是一个人现实态度和行为方式的统一；是稳定的、独特的心理特征；在个性各种心理特征中起核心作用；人物的性格不仅表现在他做了什么，而且表现在他怎样做（性格决定命运） 影响性格的因素遗传：对双胞胎的行为、爱好调查生活环境：文化、价值观、家庭的影响情境：性格因情境而易。“在家像条龙，出门像条虫”性格的形成和发展阶段： 性格形成期：5-10岁左右。3岁看小，7岁看老 性格定型期：11-17岁左右。逆反心理 性格成熟期：18-55岁左右。已经稳定 性格更年期：56-66岁左右。出现变化两种人格特质对工作的影响：人们在归因的过程中总会有一定的倾向，即从内部找原因，还是从外部找原因。如果是内部找原因那就是内控点人；反之则是外控点人。没有绝对的内控，也没有绝对的外控。外控的人相对自主性不强，独立性不强，易受别人的左右，对结构明确、规范清楚、需照章从事的工作容易做好；内控的人相对独立、自主、有主见，做事情敢做敢说，勇于承担责任，对成功有强烈的动机研究认为，一个人越成熟就越倾向于内控（二）性格与工作的匹配（ P83-84 ）霍兰德提出的六种性格类型：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型当性格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率三、气质差异与管理（一）气质的含义 与 “脾气” “秉性”相近，是人天生的、表现在心理活动动力方面的个性心理特征，具有典型的、稳定的特点。 是先天的个性心理特征，更反映个性的自然属性；是人心理活动的动力特征（心理活动过程的速度、稳定性、强度、指向性）的表现；气质与环境和人的遗传因素有关系；气质的差异由人的高级神经类型所决定，受人的意识状态所制约。（二）气质类型与工作匹配1、胆汁质反应迅速，兴奋速度快，心境变换剧烈，精力充沛；比较适合做应急性强、冒险性较大的工作。兴奋型、不可遏制型。水浒李逵 2、多血质情绪丰富不稳定，活动能力强，善于应变，易适应新情况；适合担任社交性、多变性的工作。活泼、灵活 。王熙凤3、粘液质感情深刻，办事稳重，情绪稳定，善于自制，刚性有余而灵活性不足；适宜搞一些原则性强的工作 。薛宝钗4、抑郁质谨慎小心，观察细致，敏感多疑；适应做刻板的、按部就班的工作。林黛玉气质血型说：1927年，日本心理学家古川竹二很敏感地将四种血型和四种气质类型联系在一起。他认为人的气质特征是由血型决 定的。血型分为A型、B型、AB型 和O型，其中每一血型在气质方面都有不同表现。A型人精明、理智、内向，不善交际。沉思好静，情绪稳定，忍耐力强。具有独立性，易于守规。做事细心谨慎，但不果断。责任心强，固执。感情含蓄，注重仪表，但不新奇，是处理家务的能手。B型人聪明、活泼、敏捷。外向，善交际。兴趣广泛多变，精力分散；大事故少，小事故却不少，行动奔放，不习惯束缚；易感情冲动，热心工作，不怕劳累。缺乏细心和毅力。动作语调富于感情，易引起他人注意。爱情上，女性比男性主动。O型人外向直爽，热情好动，富于精力，爱憎分明，见义勇为，有主见，主观自信，急躁好强，有野心；易激发感情。说话易用教训人的口气，易得罪朋友；动作粗犷，不灵活，不易做耐心的工作；爱情上多属主动，易被别人爱，也易接受别人的爱。长寿者多。AB血型人属于复合气质类。机智大方，办事干净利落，冷静、不浮夸。行动有计划，喜分担责任。兴趣广泛。因倾向不同，有的人有领导能力，有的人则沉默寡言、满腹心事，待人接物缺乏经验、易吃亏。 应用前景： 根据这种气质血型说的理论，现在国际上挑选运动员时往往将其血型作为参考，因为人们认为各种血型的人在运动中的表现各不相同。O型者敢于拼搏，但情绪随胜负起伏不定；A型者能吃苦耐劳，耐力强，情绪强烈，宜于长距离马拉松赛跑；B型者好胜心强，胆子大，敢于尝试高难度动作，宜于体操、技巧等运动；AB型者沉着冷静，宜于射击等运动。第三节 态度与行为一、工作态度 态度的含义态度是个人对某一客观对象所持的评价与行为倾向。特点：态度是一种心理倾向，带有感性色彩和价值观的特点，是个性特征态度具有不稳定性。老员工对新员工的态度；忽冷忽热 态度的成分认知成分，是对对象的评价理解认识、赞成反对（如：很重要）情感成分，指个人对于对象的好恶情感、倾向、偏爱（如：厌恶、尊敬、同情）行为（意向）成分，指对对象以一定的方式行动的倾向行动、表现（如：去做）态度的形成：同样来自于家庭、社会、学校、环境以及自己学习和实践的影响对行为的影响：态度对行为的表现有指导性的影响，可以支配、决定行为 研究表明，人们总是寻求态度之间的一致性以及态度和行为间的一致性，以便使自己表现出理性和一贯性当出现不一致时，个体会采取措施回到态度与行为重新一致的平衡状态。要做到这一点，要么改变态度，要么改变行为，或为这种不一致找一种合适的理由。（三）态度、事实与意见 意见，主要是指对于一些特定的事物、行为、事件等的解释与判断 影响意见的因素有事实和态度，其影响程度因情况而异：那些主要基于事实的意见在事实或条件改变后，就会有所转变，如“这种洗发水味道太浓了”；但改变含有很多态度成分的意见就不很容易了，这是由于即使事实有了改变，持不赞成的态度仍会影响到该种意见，如“老王人品不怎么样”。态度改变有两种情况一种是在程度上的改变，如对一事物的态度从犹豫到坚决支持，由勉强同意到完全同意等，这通常仅需通过强化便可做到。另一种是在方向上的改变，比如对某一事物原来是消极的，后来变得积极了，这是根本上的改变，是质的飞跃，比较难实现。要改变一个人的行为，必须先使之产生“行为与态度的不协调感”，只有认识到不协调不一致后，才可能改变行为。（四）态度改变三阶段服从阶段：从表面上转变自己观点和态度的时期，这时人们会表现出一些顺从的行为，但这仅仅是受迫被动的 同化阶段：自愿接受他人的观点、信念、态度与行为，并使自己的态度与他人的态度相接近或一致 内化阶段：真正从内心深处相信并接受他人的观点，并将其溶进了自己的价值观，成为自己态度体系中的一个有机组成部分，进而彻底地转变自己的态度无偿加班：被迫加班认同加班主动加班（五）影响态度形成的因素欲望能满足个人欲望的对象，会使人产生满意的态度。知识个体对对象态度的形成，受他所拥有的对该对象知识的影响。 老年人对银行卡的态度群体观念个体的许多态度，往往受所属群体（家庭、学校、社会团体）的影响。个体特征个体的个性差异导致态度的差异。较真、投诉二、工作满意度 工作满意度是指个人对他所从事工作的一般态度 决定工作满意度的重要因素工作的挑战性自我能力的体现；中度最佳报酬的公平性自我价值的肯定环境的支持性完成工作的顺畅同事关系的融洽性社会群体的尊重，社交需要人格上的匹配性工作投入的兴趣 满意度对员工绩效的影响满意感虽不能直接带动绩效的改善，但却可降低缺勤与离职率；满意感肯定能借奖酬的发给而提高，同时，按现有绩效的高低发给相应的奖酬，也肯定能改善随后的绩效员工不满意的表现： 退出，反对或离开组织 建议，积极试图改善 忠诚，消极乐观的期待改善 忽略，消极旁观三、改变工作态度的方法 （一）团体规范近朱者赤，近墨者黑。（二）耐心倾听尊重员工的个人感受。（三）劝导与说服常用。注意说服者的身份 （四）宣传效应“名片”效应（观点一致）、“自己人”效应、 威信效应 、博取好感（政治家的亲民举动）（五）重组价值效应换个说法。把我的手给你（六）居家优势利用环境优势。请进来与走出去的区别 第四节 工作压力与工作健康一、工作压力的本质 工作压力是指个人对工作环境中新出现的或不良的因素作出的反映。工作压力是双刃剑压力是不可避免的；压力具有累加性。“压倒骆驼的最后一根稻草” 个体对压力的反应 情感上：焦虑、沮丧、失望、快乐、激动知觉上：难集中精力、心理障碍、对批评过敏行为上：食欲减退、暴饮暴食，闭门不出，轻生生理上：烦躁、功能紊乱、免疫力下降过劳死（华为、咨询师、知识分子）二、工作压力的来源 压力总是与各种限制（阻碍个体做自己想做的事）和要求（驱使个体去做某件事）相联系的潜在压力转变成现实压力的两个必备条件：结果具有不确定性、这个结果很重要对于自己的成败无法确定而又认为成功很重要的人压力感最强；认为败局已定或输赢无所谓的人压力最小。心理素质在竞技比赛的中的重要性：某年奥运射击选手加尔金娜意外失手、杜丽绝处逢生环境因素：政局动荡、就业条件恶化组织因素：职责不清、人际关系、目标冲突、工作环境、技术不确定性个人因素：家庭问题、经济问题、员工个性等，对失业的担心、与工作不一致的地位、工作地的变动、生活节奏的变化三、工作压力的特征及影响 （一）对生理方面的影响身体不适、诱发大病、缩短寿命。（二）对心理方面的影响悲观、消极、敌视、厌世（三）压力与绩效的关系：倒U模型压力低于中等水平时，有助于增强个体反应能力、提高工作绩效；压力过大，会使绩效降低；持续性的压力会给绩效带来负面影响。急救室员工的轮换、行刑人员的轮换、公安民警的暴躁四、工作压力的调适 个人调适锻炼、放松、调节饮食、积极的人际交往、心理咨询 组织调适 组织的健康计划、工作再设计 、减少角色冲突 、良好的组织气氛 第三章 激励理论第一节 基本激励过程 一、激励的概念及其意义1、什么是激励激励是以满足个体的某些需要为条件，而使其产生努力去实现组织目标的意愿。它包括三个因素： 需要的满足； 努力的意愿； 组织的目标导向2、激励对管理工作的意义 有效的激励造就企业的软环境，体现以人为本的现代管理思想； 激励能开发人的潜能，提高工作的绩效和满意度。二、需要、动机与行为 激励必须从需要及动机开始1、需要的概念与作用需要是指人对某种目标的渴求和欲望，它是人的心理上的主观感受。人没有需要，就没有动力。需要是人的行为动力的源泉，它有三个特点： 指向性：需要有明确的目标 周期性：可以重复发生，但不是一成不变的简单重复 变化性：发生的强度不同，内容不同2、需要的分类按需要的对象分物质需要：对物质产品（包括生活用品与社会文化产品）的需要精神需要：对知识、道德、人际关系、荣誉等精神领域的需要与追求。按需要的起源分：生理性需要：它是天然的、生物性的、原始性的需要，包括维持、发展和延续生命的需要社会性需要：主要来自后天的习得，如成长、友谊和成就的需要等3、动机动机是指推动人们从事某种活动的直接原因，它是人的行为的内部驱动力。需要与动机的关系：需要是动机的源泉、基础和始发点，当人的某种需要没有满足时，就会产生满足这种需要的行为动机；动机是驱动人的行动的直接动力，当需要具有明确和特定的目标时，才能转化为动机。4、行为行为是人们为实现某种目标所采取的直接行动。行为可分为目标导向行为：为实现目标，准备过程中所采取的行为。目标行为：直接从事实现某种目标的行为。二者不可分割，目标导向行为是不可缺少的，但应尽量缩短，以减少由于导向行为过长而引起积极性的挫伤。一鼓作气，再而衰、三而竭；和珅应对乾隆5.需要、动机、行为三者关系三、激励机制激励机制是指激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称。它具有内在的按组织目标来进行运作、管理、调节控制的功能有效的激励机制实质上就是要处理好刺激变量（指对有机体的反应发生影响的刺激条件 ）、机体变量（指有机体对反应有影响的特征，如性格、意志、兴趣等）和反应变量（刺激变量和机体变量在行为上引起的变化 ）这三类变量之间的相互关系。如：晋升的激励机制激励就是要使刺激变量引起机体变量产生持续不断的兴奋，从而引起积极的行为反应。如物质激励对工作积极性的作用过程第二节 需要层次论与在管理中运用 一、马斯洛的需要层次论1943年由美国学者马斯洛（Maslow） 提出,基本要点：人有五种基本需要，如下图所示： 生理需要 是人的饥、渴、性、生育等基本生理机能 安全需要 泛指广义的安全。如职业、 劳动、心理、环境等方面的安全 社交需要 包括友谊（友好交往、忠诚与爱等）与归属感 尊重需要 包括自我尊重（自信心、自豪感和胜利感）与社会尊重（能力、成就得到社会的认可） 自我实现的需要指人们发挥潜能、实现社会抱负的需要关于需要层次理论的几点说明五种需要层次是一个逐级向上发展的过程，只有低层次的需求得到满足后，才会有满足高层次需要的动机；人的需求在不同时期和不同环境会有所不同；多数人的需求，符合上述序列层次，但少数人也存在例外的特殊情况。简评马斯洛是人本主义者，他认为人的各种需要都出于利己的本能。这种理论在西方具有一定的代表性。对马斯洛的理论应客观的、一分为二的进行分析评价，为我所用。二、奥尔德佛的ERG理论ERG理论是奥尔德佛在20世纪70年代提出的，它认为人有三种基本需要：生存（Existence）需要：指人全部的生理需要和物质需要，这一类需要大体和马斯洛需要层次中的全部“生理”需要和部分“安全”需要相对应；关系（Relation）需要：指在工作环境中对人与人之间相互关系和交往的需要。与马斯洛需要层次中的部分“安全”需要、全部“归属”需要和部分“尊重”需要相对应；成长（Growth）需要：指人要求得到提高和发展的内在欲望。与马斯洛需要层次中部分“尊重”需要和全部“自我实现”需要相对应。ERG理论的几个重要的观点多种需要可以同时存在；在同一层次上，少量需要满足后，会产生更强烈的需要；较低层次需要满足得越充分，对较高层次的需要越强烈；较高层次需要满足得越少，低层次需要则更加强烈。ERG理论与马斯洛需要层次理论马斯洛的需要层次论是基于“满足前进”的逻辑，认为人较低层次需要相对满足后，会向更高层次需要前进。而ERG理论不仅是“满足前进”，还包括“受挫倒退”，即较高层次需要得不到满足时，会转向追求低层次需要。ERG理论不认为激发高层次需要一定要先满足低层次需要。人由于其个性生活经历以及所受教育的影响，可能会使其对高层次需要有特别的欲望。ERG不认为“剥夺”是激发需要的唯一手段。个人成长需要相对满足后，可能会更增加其强烈的程度。马斯洛的需要层次论认为，人的五种需要中会有一种需要表现出主导优势。而ERG理论则认为，一个人可同时拥有几种需要，而且不一定表现出强度上的差别。三、需要层次论在管理中的运用管理人员必须用动态的随机制宜的方法来对待人们的各种需求。优先了解和满足主导需要。目前中国的现状、男性与女性在工作中需要的差别管理人员和员工自己对员工的需要等级的看法存在差别。第三节 双因素理论与在管理中的运用 一、双因素理论的基本观点双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格提出的，又叫“激励因素、保健因素理论”满意的对立面是没有满意；不满意的对立面是没有不满意。带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是毫不相关和截然不同的。管理者若努力消除导致工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一定有激励作用激发动机的因素有两类一类叫保健因素，起着防止对工作产生不满的作用，但没有激励人的作用，因此又称为“维持因素”。保健因素一般更多地与工作的外部条件和所处环境发生联系，赫兹伯格把公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素。另一类称为激励因素，它能够激发人们做出最好的表现进而产生满意。激励因素往往以工作内容为中心，赫兹伯格把成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素称为激励因素。二、赫茨伯格的双因素论和马斯洛的需要层次论的关系三、双因素理论在管理中的运用该理论最重要的意义，是要求管理者必须充分注意工作本身对员工的价值和激励作用；强调管理者要从员工的工作本身上想办法来对员工进行激励了解员工的兴趣爱好，尽量将员工安排在其喜欢的工作岗位上在对员工的工作设计上应尽量丰富工作的内容，增加趣味性和挑战性正确的发放工资和奖金第四节 期望理论与在管理中的运用 一、弗卢姆期望理论的基本观点员工的劳动是建立在一定的期望(对未来方向的某种期望)基础上的，这样就可以在个人劳动与其结果之间建立某种联系激励力量（M）效价（V）期望值（E） M为英文字母Motivation(激励力量) V为英文Valence(效价)的第一个字母，是指被激励对象对目标的价值看得多大E为英文Expectancy (期望)的第一个字母，是被激励对象对目标能够实现的可能性大小的估计公式的含义是：当一个人认为某项结果的效价很高，而且他判断出自己获得这项结果的可能性也很大时，那么对他的激励作用就非常大要使被激励对象的激励力量最大，效价值和期望值也必须高。只要效价和期望值中有一项的值很低，对被激励对象来说就缺乏激励力量二、劳勒的期望模式劳勒的期望模式是对佛卢姆理论的发展M E(EP) E(P-O)VE(EP)表示个人对努力导致绩效的期望值E(P-O)表示个人对绩效导致成果（奖励）的期望值公式表明：个人努力的程度正比于努力导致绩效(EP)的期望、绩效导致结果(PO)的期望以及个人对最终成果的效价(V)这三者的乘积三、期望理论对我们的启示根据员工的需要设置报酬和奖励措施（提高效价V）；员工创造良好的工作条件，增强其达到目标的信心（提高EP）；建立有功必赏的奖罚分明制度，提高员工的工作热情（提高PO）效价目标（目标价值）对特定的员工来说不是固定不变的，一个优秀的管理者必须善于根据情况的变化随时对其进行调整，即重视差别化奖励期望理论的关键是了解个人目标及努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标满足之间的关系第五节 公平理论管理中的运用 1、 公平理论的基本观点1965年亚当斯提出了公平理论，其实质是探讨投入劳动与所获劳动报酬的比值关系，即个人所作的贡献与他所得到的结果之间的平衡。一个人所得报酬的绝对值与其积极性高低并无直接的必然联系，只有其所付劳动与其所获报酬的比值，与同等情况下的其他人相比较，主观上感到是否公平、合理，这才会真正影响人的积极性公式：Ox/Ix=Oy/IyOx 、Ix 自己所得报酬及投入量Oy 、Iy 比较对象所得报酬及投入量若 ：前项=后项公平感 前项后项负疚感 前项后项委屈感（不公平感的主要根源）感到不公平后的几种行为方式改变投入（不再那么努力）改变产出（增加产量或降低质量）改变自我认知（查找自身原因）改变对其他人的看法（其实他们私下努力了）选择另一个不同的参照物（比上不足比下有余）离开工作场所（愤然辞职）公平理论中与不公平报酬有关的4种观点如果以时间计酬，报酬过高的员工的生产率（数量或质量）高于报酬公平的员工如果以时间计酬，报酬过低的员工的产量更低、质量更差如果以产量计酬，报酬过高的员工比报酬公平的员工的产量更低、质量高如果以产量计酬，报酬过低的员工比报酬公平的员工的产量高、质量低二、公平理论在管理中的运用作为管理者，更应该关注相对报酬可能引发的不公平感觉了解不公平产生后有哪些行为表现，明确重点预防哪些行为、控制哪些行为，对管理者来说是很重要的公平是相对的。不公平感产生以后，作为管理者来说应该做的是怎样使不公平的感觉淡化，消除员工的不公平感觉第六节 常用的激励方法 确定明确的奋斗目标（目标高度与结果之间的关系、跳一跳够得着）建立健全信息反馈制度（知己知彼）建立健全奖惩制度首先要注意有公平的制度（标准）其次，奖惩的执行必须公平奖惩制度的建立，应坚持物质奖励与精神奖励相结合的原则真诚信任和尊重员工（民企的发展瓶颈）注意做好员工思想工作，消除员工消极情绪，培养积极向上的气氛（工作氛围的作用）第4章 组织承诺与个体行为第一节 承诺的概念和结构一、组织承诺的概念定义：组织承诺(organizational commitment)也有译为“组织归属感”、“组织忠诚”等。组织承诺一般是指个体认同并参与一个组织的强度。在组织承诺里，个体确定了与组织连接的角度和程度，特别是规定了那些正式合同无法规定的职业角色外的行为。高组织承诺的员工对组织有非常强的认同感和归属感。 美国社会学家贝克尔首先提出，个体之所以对组织产生承诺是因为个体能从对组织的投入（时间、金钱和努力）中得到回报，这些利益与时俱增，因此人们在组织中工作的时间越长，就越难以做出离开的决策作为个体的一种心理现象，组织承诺对个体在组织中的行为有显著的影响二、组织承诺的结构承诺的结构主要研究：承诺是单因素还是多因素以及是哪些因素构成组织承诺。90年代对承诺的结构有了统一的看法，认为其结构包括三个因素，即情感承诺、连续承诺、规范承诺人们之所以留在组织中是因为他们愿意（情感）、有需要（连续性），或认为应该如此（规范化）情感承诺：是个体对组织在情感上的认同程度。表现：认同组织的目标和价值观，自豪感，愿意为组织利益做牺牲。情感承诺高的员工会主动为组织的利益着想，自觉完成工作任务，而不是靠制度的约束。“司兴我兴，司荣我荣”、“主人翁”精神、日企的终身雇佣制连/持续承诺：是个体为组织连续工作的要求，是一个累计的维度。特点：物质利益为基础，交易色彩浓厚。为减少离职成本而留在组织中。年功序列制、晋升提职可能性、人脉的积累、春节后的离职高峰现象规范承诺：是社会规范对个体遵从组织程度的影响。社会对“忠诚”的赞赏、离职时的愧疚感、对组织栽培的辜负感三、组织承诺的测量组织承诺问卷（OCQ）中的9项正向问题组成的简化量表。四、其他承诺形式根据承诺指向目标的不同，承诺表现出多种形式，如：职业承诺和上司承诺职业承诺：承诺指向职业。也可表现为情感承诺、连续承诺和规范承诺 与组织承诺关系：有时是一致的（当组织能够提供员工所需的职业发展条件时），有时两者不一致（职业承诺与组织承诺一高一低。掌握高技能者）上司承诺：承诺指向上司。也可表现为情感承诺、连续承诺和规范承诺 与组织承诺关系：有时是一致的，有时两者不一致（两者一高一低） 。知遇之恩与派系之别 中国人往往把承诺人格化，给承诺的对象找到一个具体的代表人，常常通过对上司的局部承诺来建立对组织的承诺。高管离职的带动效应、效忠于皇帝 五、不稳定环境中的组织承诺组织承诺的回报是有一定时滞的，进行高承诺管理实践，注重培养员工情感承诺的公司，从长远看会获得更好的经济回报市场化程度高的职业群体连续承诺可能会变得很低，通过增加其连续承诺的措施往往无效，企业应设法满足其职业承诺，并通过组织文化建设，达到对个体价值观“同化”的作用，进而建立高的情感承诺。咨询师，律师在高度不稳定的环境中，有时无法对员工提供高的物质保障，但组织应设法使员工明白组织目标是与个人目标紧密相关的，这样员工会为组织目标的实现而努力员工统一削减工资应对企业困境：例：为应对福岛核电站事故巨额赔款，日本东京电力公司日前决定，取消此前招收1100名新员工的计划，并将所有董事会成员的年薪削减50%，普通员工的年薪也将减少20%第二节 组织承诺的形成一、组织承诺的影响因素影响情感承诺的因素：由强到弱依次为工作特征、上下级关系、角色特征、组织结构特征、个体特征。另外职业发展阶段不同，情感承诺程度不同影响连续承诺的因素：受教育程度、改行的可能性、所掌握技术应用范围、投入的多少、福利等影响规范承诺的因素：受教育类型、个性特征（责任感、顺从度）、组织对违背承诺者的措施2、 承诺机制的形成已有的研究认为：组织承诺是在社会交换原则的基础上形成的。1、员工-组织匹配：当个体特征与组织或工作环境特征相吻合时，匹配就产生了。匹配包括能力匹配、价值匹配等，后者可以导致组织承诺的产生2、期望满足：期望满足程度以及员工在组织中的经历影响组织承诺。经历与期望相匹配时，会产生更高的组织承诺，而期望未满足会对组织承诺有消极影响3、因果归因：如果员工将积极的工作经历归因于组织，则更可能使之产生情感承诺。归因，在工作经历与员工对组织、工作和上司的情感承诺间起到了中介作用。4、组织公平和组织支持：组织公平可分为分配公平、过程公平和交互公平，过程公平对组织承诺有重要影响；组织支持与情感承诺、规范承诺正相关，但与持续承诺无关。5、回顾性文饰作用：指组织承诺的形成和发展是为了努力使以前的行为或决策正当化。如果员工感到自己是自愿选择这家组织、决策不能挽回、其他人知道这个决策等，为了保持行为和认知的平衡，对该组织的承诺就较高。组织承诺的形成过程可分为三阶段：在就业的起始时期个人特点对组织承诺有重大影响；在参加工作的早期阶段工作经历的影响很大；在职业生涯后期阶段，由于系留性因素（如个人投入、利害关系等），组织承诺加速变强。三、影响中国员工组织承诺的文化因素中国员工对组织承诺的高低，很大程度上取决于留在企业得到了或会得到什么；而西方国家员工主要看离开企业会损失什么由于经济（今后生活的不确定性）、文化原因，中国人对各种经济效益的计算使用的参照时间较长，因此中国员工时刻考虑工作稳定性和发展前景，只要留在企业对自己的发展不会有什么影响或造成很大损失，一般会留在企业中国传统文化中影响组织承诺的四个因素：对权威的尊重：员工对个体（“大树”、“靠山”）的承诺远大于对组织的承诺“面子”与和谐：如果员工感到丢了面子、受了伤害，或对组织的信任感变得很差，组织承诺就会锐减。集体主义：中国人倾向于把自己视为某一特定群体的一部分，“圈里人”之间更容易建立起对群体的承诺。老乡会、校友会等人际关系：组织间上下级和同事间的良好人际关系，有利于员工间接地建立对组织的情感承诺。当人际关系受到伤害时，可能会降低对组织的情感承诺。“人情”与回报长期不对等的人之间，承诺关系容易被打破。知恩图报；无功不受禄第三节 组织承诺对个体行为的影响一、组织承诺对离职的影响情感承诺和离职行为的相关性最强，规范承诺次之，而连续承诺与离职行为相关性最弱情感承诺与离职的相关性比工作满意感与离职的相关性更强，因为工作满意感具备动态情景性，而情感承诺则比较稳定如果员工除工作满意感外，还有很强的组织承诺，那么他们就不太可能被外界条件所诱惑。即员工组织承诺越高，就越不容易作出离开组织的决定初涉职场者的频繁跳槽；谢绝高薪聘请者；靠厂养老者二、组织承诺对工作绩效的影响上级对个人工作绩效和提职的评价与情感承诺水平正相关。“鼓励”式教育与 “戴高帽”规范承诺也与工作绩效正相关，但与情感承诺相比，其作用时间较短。危难之中见真情较高的连续承诺与低水平的工作绩效、提职评价相联系。斤斤计较者的得失；舍与得的人生态度以情感承诺为主的员工更容易主动接受指派的工作并且投入的去完成任务；以规范承诺为主的员工会考虑完成这项工作在多大程度上偿还“债务”，即在多大程度上回报组织曾经给予的恩惠；而连续承诺为主的员工会精心计算完成工作的得与失，从而采取自认为最经济的方式去完成工作（这方三面的表现在一般人际交往中同样适用：想帮、应该帮、功利的帮）三、组织承诺对个体行为的影响以情感承诺为主的个体多能专注于自己的工作，有比较稳定的行为表现；以连续承诺和规范承诺为主的个体，则比较容易“背离”承诺过高承诺容易导致高工作压力、健康、家庭冲突第四节 组织承诺在管理实践中的作用一、通过招聘甄选合适的员工注意鉴别频繁跳槽者的离职原因考察应聘者与组织价值观的匹配程度。宝洁的校园招聘二、通过内部晋升培养情感承诺受提拔者的知恩图报心情日企员工的成长之路三、通过培训和宣传培养情感承诺员工刚进入组织半年之内，对周围事物最敏感，接受新事物的可能性也最大方式：讲公司历史、唱公司歌、颂公司理念、用公司词汇、亲属参与表彰等四、通过沟通和支持培养组织承诺上下级沟通、同事间沟通；为员工排忧解难联想的“不称总”运动、部门内定期交流活动、非工作区的咖啡吧等第五章 群体行为与管理第一节 群体行为基础一、群体行为概述 群体的内涵 群体是指由两个或两个以上成员组成的、具有共同关注目标、任务、活动，在行为上相互作用、在心理上相互影响的人群集合体。如旅行团、协会、社团、朋友圈子等群体的特征 个体之间要有互动 群体具有相对稳定的结构群体成员具有共同的目标或兴趣 群体成员有成员意识，并能区分非群体成员 群体的类型 正式群体：指由组织正式确定、具有明确的任务目标、组织结构和职务分配体系的群体。如医院、学校、车间、班组等。正式群体在组织中占主导地位2.非正式群体