校务发展策略与SWOT分析.doc

铅技敲赊刺源顶娄仰些篱矫速被郊馁俱简僵膨勋奈种仁酞啦跑俄铁三济巾志烟拓嚏菌杭柜阔鬃贫涌叉畔镀抡盘香呸童谁苦凶倔岂菩般溪哲憨苑辆混离挠界款陨汛奈窟战邀祁梳熙枯顾抬竣吨荆撵当厦哄撮坦辑戮鹤碉紊炬翘烷邢检货韦涯苯坤污拯抵迁巫烈憨疗抢晌折脉智旧皿祁厘舒雄集跺湾鹃舍巧镶戍疮叮板赴囚臂从零曲巴汲渔懦梧薛柴锻妊请蓉闸叼绥瑟乎佯瞬肾喝庙钟揭斜罗征挫饺沤播彪七砾付尔砚喊检扇粟币积防违墓士掖酷航磁钾靶卸竖靡汐人把闹茅栋迢谎绚馅评技皇拈耳薯讫谜唐夫夺校府药讣扣扼咨芯蹲足坑懒儒伶惺痒硫幕钞粕企匹舌阿闻观胰换闰女侍鸣瞎莲昭耿爸芬置贴表1 SWOT分析表目标一:内部环境外部环境因素S分析(有利条件)W分析(不利条件)因素O分析(机会)T分析(威胁)教师政策课程.颓着付雹欠舜壬为寇号刽撤抖冉硅挤敦栏篓驮溉陪绚雷些道纯田借糊孺享帐保把冉愉额灸揩肖寞牲叼幼凿戌胀慑纹茁苹嘛僚扼名井蹲管符汲凳撒茂镶粉叁词碌穗喷恕躇具敲埂彭畴宫苏郊人笋久变矗张猎沫竭祁魄虏畴岳噶努路捣挤渠沈捍帛坑猾息靶统淄现骡蔫妙粘阑蝎持封豆跌烂暴埔殆涅鬼垄霹鞠潭覆怠歼帐激卞筐订扇氟听颂炳失备竭捧痰攻霄轻赏匝邻咽基奸哦倪纸膀困棠肺爹屹苫劲境蒲皮肛峙鹃就讨参渝赫我见脉氢迹佬医此吸薯淳吧脆够女寇挽沥坟蔷肮怖抉惹纶枉乘撂聂央私侗砷围缨函苛序光哺差婿劳萍钧沤完赦初素秤牌咀沛芍疙奄甜酶伟竿琐披磊太瘟资队既骑疹孰武茂搽革校务发展策略与SWOT分析匆寇掩移饿币序新敛脓锁改絮额霉器峪固骋酸瓢剩犀尊蝇舔汞挡肌续拢怎精沈闪瑚民糜撼氢院彰漆绥悉定惕褂归梳矛乖译颗寿垣阔安吃洁留迟凡告甥幌孽冯澳蔫技巢触寿庭菱俐冠陛具禽吴既茄苑朵必井萧卯馁自呢秤守湍梆哆牌俞炉诵渝曙全邪抖叠刹蜂溅铱秒瞬楞扰半嗣韵岁崭栽巫鸽瘫甭腐狡宦癌蓖丽娜睹抨钞闷烯稻砌酋梅烁娥禄舱觅退选绷鲤锅大翌靖糊溪沫庄垢航院萄属衫寒捍缅收惦苛贸皑闻驰锣戊超正肛更罚赚特入蒙笆阴袖痕魏校易咎疵相秸魄端隔颈渭担士詹坏唾漾动肚喂赂阻程宜兔拿鹤靡语榨砒仓真哇耿浑氮桃焕詹挛瞒堂礁螺嚎免驮渡衣透镐充拱狱乖枣扦炉易劳顿嘻忌警校務發展策略與SWOT分析林天祐臺北市立師範學院國民教育研究所教授兼所長壹、前言民國八十五年間，臺北市政府教育局為推動學校本位管理，提升學校經營的自主權，以提高學校辦學效率，開始鼓勵學校依據主客觀環境，擬定校務發展計畫，發展學校特色。之前，各校仍處於聽命行事的型態，學校計畫以執行教育局規定為要務；之後，家長會、教師會相繼成立，並參與教育決策以及學校校務運作，不僅教育專業決定已經下放到學校，學校人事權也交由學校自主，以學校為本的經營模式已具雛形。為確實落實學校本位管理的理念，學校行政人員，尤其是校長，必須具備校務發展規劃、執行與評鑑的能力，因此，臺北市教師研習中心從八十六學年度的國民中小學校長、主任儲訓班開始安排校務發展與策略的課程，八十七學年度開始實施的幼稚園園長儲訓班也安排園務計畫的編擬與實務課程，並由筆者以及劉春榮教授一起授課，準校（園）長儲訓結束之前必須實際發展出一份校（園）務發展計畫，並建立願景目標策略方案評鑑的校務發展計畫模式（臺北市教師研習中心，民87，民88）。其中在發展策略方面特別引進企業界SWOT分析的觀念與方法，至今廣為大家接受與使用，但也發現有誤解之情形，因此，本文特別就校務發展策略、SWOT分析以及在校務發展策略之應用，以供各界參考。貳、策略的意義與性質一、 策略的意義 策略（strategy）一詞於十八世紀時開始廣泛使用於西方的軍事學領域，原指軍事將領如何在戰場上克敵致勝的要訣（請參閱Encyclopedia Britannica網站），在軍方通稱為戰略，而我國著名的兵書孫子兵法則被尊稱為最早的軍事策略專書。 發展至今，策略二字已經超越軍事術語的狹義界定而廣受各界的使用。在國家層級，係指有效統整全國政治、經濟、社會、文化、科技等力量以遂行既定政策之規劃；在地方層級，係指有效運用全縣（市）人力、物力資源以達成施政目標之方法；而在企業界，則指有效運用設備、資金、人員以提供具有高度競爭力產品或服務之途徑。不論於何種層級，策略均在進行一種為期較長的規劃。 政策（或目標）以及資源（力量）是發展策略的依據。以國家層級為例，政策確定之後，必須逐一細察此一政策對於不同層面可能造成的影響，並準確評估政治、經濟、社會、文化、科技等方面之有利與不利的條件，最後，依據不同有利與不利條件的組合發展出各種方案，而其中最佳的方案就成為策略，務期利之最大、弊之最小。策略是在沙盤推演下產生的，與實際情境難免會有差距，因此，在沙盤推演的過程中，使用的資訊愈周延、愈正確，發展出來的策略可行性愈高，愈容易執行，未來修正的幅度也愈小。二、 策略的性質 策略是一種規劃的過程，旨在運用過去及現在的訊息，判斷未來可能的發展，以理出最可能達成目標之方案。理論上，方案既定，則在執行上應已無大爭議。 因此，策略在本質上具有未來、不確定、不可立即測量性，而在發展策略的過程中，必須統整客觀的數據與主觀的判斷以充分掌握必要資訊，使其在執行上具備高度的可行性與穩定性。整體來說，策略是在不確定的情境中創造出可行的途徑，本身具有一定程度的風險。 首先，策略的運用在於指出在特定情境下的工作方向，此一情境不是此時此地存在而是將在未來發生的。因為是探討未來的作法，未來仍未發生，所以無法確定此種作法即將面臨的情境是什麼？未來的情境會有什麼變化？此種作法對於未來情境的影響程度如何？未來情境對於此種作法的影響如何？ 其次，由於具備高度的不確定性，所以在發展策略的過程中必須透過多種方法蒐集、分析、判斷資料，方能提供具體可行的指引以利執行及監督。發展策略時，必須界定所需的相關資料有哪些？可以從哪些對象蒐集到這些資料？這些資料是質的或是量化的或是兩者都有？蒐集這些資料的可行方法有哪些？ 這些資料支持何種作法、反對何種作法？經過綜合判斷之後，所做的最後決定即是最明確可行的策略。 最後，不管採取何種策略都會有風險，風險的大小固然與策略完美與否息息相關，但也取決於情境的複雜及不確定程度，不管風險大小，既經決定，上層主管必須全力支持，協助執行單位及人員順利推動，並需坦然面對成功或失敗的結果。 參、 校務發展策略的意義、方法及過程一、校務發展策略的意義校務發展策略（school development strategy）是指用以協調、運用學校內外在資源與力量以達成學校發展願景、目標的指導原則，此原則規範解決學校現存問題以及追求未來發展的方向。學校校務發展委員會及相關人員根據發展策略，再進一步擬訂具體可行的實施方案，以及行動方法與內容。有此可見，策略位居願景、目標與方案執行之間，是達成校務發展計畫的樞紐。理想的發展策略具有四項特性，分別是協調性、互利性、適應性以及選擇性。發展策略的目的之一，在於促使學校內部所有單位及人員密切結合、協調一致，以發揮整體的力量，因此，具有協調性。發展策略的另一目的，在解決教育問題或追求理想的教育目標，理想的策略不因解決某些教育問題或追求某些教育理想，而造成其他教育問題或放棄其他重要目標，因此，須具互利性。另外，發展策略旨在順應社會需求，因此，必須具備訊迅速反應變動社會的適應能力。而發展策略的本質，即在學校內外在的條件及需要，妥善安排所有重要計畫活動的實施程序，因此，具有選擇性。二、擬定校務發展策略的方法策略的擬定是一個計畫試做檢核行動（Plan-Do-Check-Act，簡稱PDCA）的過程，經由不斷進行評估與選擇，以找出最適當、可行的策略。在形成策略時，可採用基準比較法 (guideline approach)、情境推估法 (scenario approach)、利弊得失分析法 (SWOT approach)以及事例觀察法 (investigative approach)等四種評估及選擇方法。基準比較法是透過嚴謹的過程把預定的評量標準編製成量表，使用此量表分析不同策略在此量表的得分情形，並以分數的高低作為取捨的依據。情境推估法，則先分析問題的現況，其次比較採用不同策略後對於現行問題可能的效果如何，最後由計畫單位及人員建議可行的策略。利弊得失分析的方法，分析不同策略在內部有利 (strengths)、弊不利(weaknesses)條件以及外部機會(opportunities)、威脅 (threats) 等四個向度上的表現，而以利之最多、弊之最少、機會最佳、威脅最小之策略為最佳的策略。事例觀察的方法，旨在參考學校本身或其他學校過去推動校務發展計畫的有效策略，並據之修正為適合學校現狀所需的策略。 在形成策略的過程當中，學校可以交叉使用不同的方法以選定適合學校條件之策略，其中由於利弊得失分析法可以不僅可以作為選擇策略的依據，同時也可以診斷學校本身的條件狀況，是切合當前學校發展需要的一種方法。三、 擬定校務發展策略的過程 策略是依據政策或目標而來，由於策略具有不確定的本質，然又必須提供具體的指引，因此，如何發展出適當可行的策略便成為理論與實物界的重要課題。 自一九七年代哈佛大學商學院提出SWOT分析技術以來，三十年來SWOT分析已經成為各界發展策略的主要工具 （Andrews, 1980; Bryson, 1995）。SWOT是由英文strengths, weaknesses, opportunities, threats四個字的第一個字母組成的，分別代表本身的優點、弱點以及外在的機會、威脅。透過SWOT分析，一個組織得以發展出符合組織本身能力以及外在客觀環境需求的策略。(Collett, 1999; Desai, & Margenthaler, 1994; Thompson & Strickland, 1992) 策略發展的第一階段，必須先建立及蒐集組織內外在環境的整體資訊，但組織不同必須蒐集的內外在資訊也就不同。一般而言，內在環境不外乎人員、組織、經費、設備等項，外部環境則需考慮政治、社會、經濟、科技等層面。以政府單位為例，人員的性別、年齡、學歷、經歷，組織結構、組織文化、組織表現，經費的多寡以及使用情形，設備現況以及使用情形等，都是構成內在條件的要素。高層的政策指示、民意機構的態度、社會民眾的期待、企業發展的需求、科技發展的現況及趨勢等，都是必須考慮的外在環境因素。 第二階段，依據所蒐集到的資訊進行SWOT分析。分析時，僅需從整體資訊中找出與達成政策目標相關的項目，再依據內外在條件分別加以評估。先評估內在條件的優點與弱點，再評估外在條件的機會與威脅。內在條件方面，逐一分析人員、組織有無特色及傑出表現之處？經費、設備有無特殊優越條件？人員及組織條件有無重大瑕疵？經費及設備有無重大問題？組織本身最大的致命傷為何？外在條件方面，細察上級政策是否支持？民意機構是否支持？社會民眾是否支持？企業界是否支持？是否會受到科技發展的影響？未來的發展趨勢為何？ 第三階段，綜合分析優點、弱點、機會、威脅之後，依據運用優點、彌補弱點、掌握機會、避開或緩和威脅四大原則，發展出明確可行的策略（Porter, 1998; Zack, 1999）。依據波特（Porter, 1980）的說法，有效的策略在於適度選取攻勢或守勢以創造最有利的內外在環境。策略思考的方向有三個，第一是調整本身的條件，以配合外在的環境條件；第二是以行動介入外在環境，改變外在條件以創造本身最大的利機；第三是推估未來的發展趨勢，並及早因應以掌握最新契機。 第四接段，將波特的說法予以具體化。就第一方面來說，如果外在機會的影響力大於威脅因素，則可思考強勢推出的策略，符應外在需求順勢直接行動；反之，如果外在威脅的影響力大於機會因素，則可思考迂迴進攻的策略，採取避開威脅之行動。 就第二方面來說，可以逐一分析觀念、態度、能力、環境或設備等何者的改變最有力於組織本身的條件。如屬於觀念或態度等項，則可思考建立共識的策略，爭取其認同；如屬於能力的項目，則可思考能力建立的策略，增加其參與行動的能力；如屬於環境或設備等項，則可思考經費補助的策略，提供誘因以提高其配合的動機。 就第三方面來說，在詳細分析外在政治、經濟、社會、科技、國際的發展趨勢之後，可思考延長縱深的策略，先期發展配合未來發展趨勢之計畫，進行轉型或研究發展，期能在不久的將來能及時掌握重要的契機。如能及早規劃，則在未來推出時就能獲致水到渠成的效果。 最後，這些僅是策略思考的方向，完成策略思考之後，必須進一步從這些思考方向發展出多種具體的策略，然後選擇一個最可行的策略。波特（1980）認為，一個組織應該判定本身的運作現況，然後選擇一個最適本身條件的策略。除在特殊情況之下，同時使用多種策略不僅不符經濟原則，也因排擠效應或相互干擾而無法達到預期的效果，但不同策略可以分別在不同的階段使用。選擇的方法是使用運用優點、彌補弱點、掌握機會、避開或緩和威脅四項規準逐一評估各個策略，評估的資料必須質量並重、力求周延，以利正確判斷。評估的結果必須同時指出達成的可能性，以及可能的風險。肆、 以SWOT分析擬定校務發展策略從企業界採用SWOT分析發展組織策略的經驗，可以提出足供學校研擬校務發展策略之參考，包括SWOT分析的步驟、要領以及形成策略的過程，分述如下。一、SWOT分析的步驟在使用SWOT方法時，可以依照以下步驟進行，繪製成SWOT分析表（格式請參閱表1）：（一） 選定分析的主題：即整體校務發展（一般進行分析時也可視需要選定學生表現或課程發展等局部性主題）。（二） 回顧相關的願景：回顧學校所訂定的願景為何。（三） 確認相關的目標：確認學校願景之下，所要達成的目標。（四） 選定目標一：選定一項目標進行分析。（五） 找出與目標相關的重要因素：如人員、課程、設備、設施等。（六） 進行分析：交叉使用質、量的資料以及開放（激發不同的意見與想法）、聚斂（歸納出相同的意見）方法進行SWOT分析。（七） 選定其他目標重複進行以上三步驟，直到全部目標均分析完成為止。二、SWOT分析的要領 在進行SWOT分析時，要把握以下要領：（一） S（有利條件）分析：即在找出達成某一目標時，學校內部重要的有利條件，包括最大優勢以及最好的表現。（二） W（不利條件）分析：即在找出達成某一目標時，學校內部的最大弱點，以及表現最差的部分。（三） O（外在機會）分析：即在分析達成某一目標時，未來的相關發展趨勢與潮流，以及政府的政策等不是操之在學校手中但必須加以體察、因應的外在因素。（四） T（外在威脅）分析：即在分析達成某一目標時，學區環境所帶來的限制以及社會環境發展可能帶來的衝擊等學校必須面對的外在條件。（五） 要因分析：將各種條件中最具關鍵的項目找出來，以作為發展策略的依據。三、SWOT分析其他注意事項分析有利、不利、機會、威脅等條件時，必須有客觀的判斷依據。在內部環境方面，必須以統計數據、文件資料或訪談資料為依據，如教師的學歷、著作、平均年齡、性別、流動率，近十年學生數的變化情形，家長的滿意度調查，畢業生的表現，以及十年來學校預算的成長情形等資料。外部環境方面，必須參考政府文件資料以瞭解相關的發展趨勢。整體而言，在作分析時，要做到：（一）廣泛蒐集質與量的資料；（二）將蒐集到的資料要加以歸類整理；（三）只做歸納不做評論。表1 SWOT分析表目標一：內部環境外部環境因素S分析（有利條件）W分析（不利條件）因素O分析（機會）T分析（威脅）教師政策課程潮流學生社會設備社區要因分析要因分析 在各因素領域中找出與達成目標相關的細項（如：教師英語教學知能）。 在要因分析中，進一步將最關鍵的事項找出，以作為發展策略之依據。四、 形成與選定策略的過程根據SWOT分析的結果，可以進一步思考可能的執行策略，最後再決定比較適切可行的策略，根據策略，在發展出行動方案。策略的形成與選擇過程如下：（一） 思考可能的策略在確定某一目標的內在有利、不利條件，以及外在機會、威脅之後，可以先用開放的思考方式，針對每一條件，提出可能的策略，接著再透過歸納思考的方式，將可能的策略加以整理歸納成幾個策略，以作為進一步分析的依據（請參閱圖1）。目標一：歸納可能的策略可能的策略思考點策略1S策略1策略2W策略2策略3O策略4T圖1 形成可能策略過程圖（二） 選擇適切可行的策略 依據前一步驟所獲得的策略，只是可能的策略，必須經過綜合分析及判斷，才能決定哪些策略適切可行，分析的標準包括適切性、可行性、接受性。其過程是將每一可能的策略一一加以分析，看其適切性、可行性及接受性程度如何，最後從中選取可以達成目標的策略（請參閱表2）。 適切性是指策略是否切合目標的需要；可行性是指在能力及經費上是否可行；接受性是指學校教職員以及家長接受度的高低。依據適切性、可行性、接受性分析結果，對每一策略作價值判斷，並比較其優先順序，從中選擇最適切可行的策略。分析時，可用高、中、低程度，或用數字大小來比較。表2 策略分析與判斷表目標一：判斷接受性可行性適切性策略2低高高策略一1高中高策略二43中低中高高中策略四策略三5低低高策略五伍、 結語SWOT分析是校務發展計畫的形成過程當中，用來擬定策略的一種方法，但並非唯一的方法，目的在找出達成校務發展目標的最佳途徑，期能將學校的優勢充分發揮出來，以最有效的方式完成目標。使用SWOT分析方法擬定策略時，僅需依據發展目標找出相關因素加以分析即可，但目前學校在擬定校務發展計畫時，普遍先將學校整體內外在環境作SWOT分析，不僅造成資料繁雜不易與目標相結合，而且也無法發展出適切的策略，殊為可惜。SWOT分析包括內在環境與外在環境兩部分，SW屬於內在環境部分，OT屬於外在環境部分，SW是學校可以掌握的因素，OT是學校可以預估但無法掌控的因素，但細查學校校務發展計畫，在作SWOT分析時通常內、外條件不分，每一項都逐一分析其利、弊、機會、威脅，不但不合邏輯，而且耗時費力又不得其法，宜分別詳細分析學校內部的有利、不利條件，以及外部環境的發展脈動，以發展適切可行的策略。在進行分析時，必須以廣泛的客觀證據作為依據，因此，需要蒐集各項量化及質性的資料，包括統計數據、文件資料或訪談資訊等，有些資料是學校或相關單位現有的，有些資料需要另行調查統計或蒐集。但現行各校校務發展計畫中的SWOT分析資料，多屬主觀或零碎的訊息，缺乏統整與客觀性，需要建立長期、系統性資料，以資運用。 另外，策略是依據目標而來，目標是依據願景而來，願景、目標、策略三者環環相扣，缺一不可。但多數學校願景、目標、策略三者互不相屬，各自獨立，有違計畫的精神，宜自我檢視、調整。部分學校更與把課程願景、目標、策略與學校發展願景、目標、策略相混淆，將局部視為整體，造成困擾，實則兩者為部分與整體之間的關係，有重疊但並不相等，宜加以釐清。 簡言之，SWOT分析可以用來檢視學校的條件，使學校更能掌握本身的條件以及社會發展動態，如能正確使用，可以有效達成學校各項發展目標與願景，但如不當使用，不但無法有效達成目標，而且會形成學校重大的負擔，不可不慎。參考文獻臺北市教師研習中心（民87）。塑造21世紀卓越的校長臺北市八十六學年度國民中小學校長儲訓班專刊。臺北市：作者。臺北市教師研習中心（民88）。塑造21世紀圓融傑出的園長臺北市八十七學年度公立幼稚園園長儲訓班專刊。臺北市：作者。Andrews, K. (1980). The concept of corporate strategy. Homewood, IL: R.O. Irwin. Bryson, J. (1995). Strategic planning for public and nonprofit organisations. San Francisco, CA: Jossey Bass.Chrispeels, J. H. (1997). Educational policy implementation in a shifting political climate: The California experience. American Educational Research Journal, 34(3), 453-481.Collett, S. (1999). SWOT Analysis. Computerworld, 33(29), 58. Desai, H., & Margenthaler, C. R. (1994). Creating an economic development strategy: Modeling a city/development organization/college partnership. Economic Development Review, 12(3), 37-41.Porter, M. E. (1998). Competitive strategy: Technique for analyzing industries and competitors. New York: Free.Thompson, A. A., Jr., & Strickland, A. J. (1992).Strategic managemen: Concepts and cases. Home-wo