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关于商业银行组织结构设计的思考 -以中国工商银行为例11人资3班刘晓伟 20110410060318【摘要】自从我国加入WTO以来，作为我国主要的金融机构的商业银行该如何应对经济全球化的挑战也成了人们关注的话题。我国的商业银行不仅面临着外资银行的挑战，也同样面临着国内同行业之间的竞争。国外的一些资深银行，以花旗银行为首的一些银行已经对业务流程、职责分工和组织构造进行了变革。在借鉴和分析西方商业银行改革成功经验的同时，我国的商业银行也逐步进行改革和创新。本文以中国工商银行为例，说明国内商业银行如何进行组织设计变革和业务流程再造，如何描绘标准统一、规范安全、科学高效的个人金融业务流程体系，以及给国内银行带来的启示。【关键词】中国工商银行；组织结构设计；流程再造；信息技术；启示当前，知识经济和信息时代方兴未艾，社会竞争日益激烈，金融产品市场也发生了许多变化。市场外部环境发生了变化，客户的需求呈现出多样化的趋势，商业银行间的取胜不仅要靠量和规模，品质和服务也日益重要。目前，我国的商业银行普遍存在核心竞争力不强的问题。1. 研究的背景和意义20世纪60年代，随着信息时代和知识经济时代的到来，企业外部环境发生了根本性变化，企业正处于以3C（Customer，Competition，Change）为主要特征的新格局中，市场由卖方向买方转移，技术更新速度加快，产品生命周期缩短，传统的管理模式己不能适应发展的需要。再造理论应运而生，并拉开了企业再造的序幕。 胡笑梅信息技术与企业变革，合肥工业大学出版社面对更加注重需求的客户、日新月异的信息技术和已趋白热化的金融竞争，国际商业银行纷纷以变求生，掀起了一场如火如荼的银行再造运动。商业银行对相关的组织结构、经营策略等在新环境中开始进行反思调整，以降低银行的成本，提高银行价值和竞争力。美国银行是这场再造运动的先锋。根据美国银行再造专家保罗阿伦的研究，从1980年到1996年间，美国每年平均有13家大银行推行再造，而1996年底，主要的大银行总共才只有270家，这说明商业银行再造已经成为美国银行界不约而同的选择。再造之后，服务质量得到明显改进，激发了银行的销售文化，管理层与客户变得更加接近，完成再造计划的银行股票价格也有不菲的表现。几项主要指标如表1所示。 表1 银行实施再造前后的指标对比再造之前再造之后平均资产收益率（ROA）1.0%1.5%平均资本收益率（ROE）14%20%平均风险率（成本/收益）63%50%-55%表1-1资料来源：Paul HAlfen Introduction in Reengineering the Bank Allen Paul H，Reengineering The Bank：A Blueprint For Survival And Success，Publisher：McGrawHil，2006由此可见，商业银行实行再造之后资本资产收益都显著上升，风险率明显下跌。中国工商银行作为我国商业银行的领头羊，经过几十年的发展，不仅提高了银行的经营效率，而且较好地适应了宏观经济体制改革，满足了国家经济发展对银行业的要求，为国民经济的持续、快速和健康发展提供了有力的金融支持。研究中国工商银行的组织结构，有助于国内商业银行在面对机构竞争、工具竞争、手段竞争、客户竞争、人才竞争的时候扩大服务范围的和提高业务运作效率。为我国商业银行更好地融入社会主义市场经济体制提供启示。2. 银行再造理论和银行组织结构的分析 2.1国外相关研究和理论基础 2.1.1西方管理理论 以法约尔、孔茨等学者为代表的管理过程学派中的“授权部分”对商业银行内部流程管理和控制有着重大意义。查尔斯萨维奇认为，企业管理有五个发展阶段，它们分别对应的基础是所有权、严格的等级制度、矩阵组织、计算机接口和并行网络单元计算机。 法约尔(法)：工业管理与一般管理,周安华等译，中国社会科学出版社1999版； 哈罗德孔茨：管理学(第十版)，中译本，经济科学出版社1995年版； 查尔斯萨维奇(美):第五代管理，中译本，珠海；珠海版社1998版第五代管理是知识经济时代的管理，其组织基础是知识的网络化。在管理上更注重人的作用和人际沟通，企业经营并行网络化。组织结构更加注重团队的作用，管理层次大为减少。其中，在管理模式上，实现了从例行程序向复杂性的转变，从序列活动向并行活动的转变，实现了管理在结构、控制、权力、交流等方面的变化。 2.1.2银行流程再造理论 20世纪90年代，美国管理学家迈克尔哈默和詹姆斯钱皮提出企业再造理论。该理论否定了亚当斯密在1776年出版的国富论一书中的分工观点，强调打破分工理论的束缚，树立以流程为主导的思想。哈默和钱皮将流程再造定义为，“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上取得进展”。保罗阿伦将哈默的企业流程再造理论引入银行业，于1994年出版了银行再造存活和兴旺的蓝图一书，正式用银行再造来整合银行经营变革的理念，提出银行流程再造理论。他认为，银行流程再造就是“银行为了获取在成本、质量、反应速度等绩效方面巨大改变，以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底的再设计”。经由这种“根本性”和“彻底性”重构而成的银行可以称作流程银行。 2.2我国商业银行的组织结构现代商业银行一般都是按照公司治理形式组建的股份制企业，其内部组织结构通常由决策、执行和监督等三个组织层次构成。其中决策层由股东大会、董事会以及董事会下设的有关委员会组成，执行层由总经理（或行长）及其所领导的有关职能部门组成，监督层则由监事会、总稽核以及董事会下设的各种检查委员会组成。一般组织结构如下图所示： 图1： 商业银行的基本组织结构图2.3主要的商业银行组织结构模式（1） 单一制。也叫单元制，是不设任何分支机构的商业银行组织结构模式。推行单一制模式虽然可以限制商业银行之间的相互吞并，不易形成金融垄断，商业银行具有较大的独立性和自主性，业务经营上比较灵活。但是，由于只是单一制模式下商业银行在整体实力的扩展上会受到较大限制，导致商业银行在经济发展和金融业的竞争中常会处于不利地位。在信息技术飞速发展的时代，尤其不利于现代信息技术的开发、普及和推广应用，商业银行的业务发展和金融创新受到较大的限制。（2） 总分行制组织结构模式。总分行制模式是指法律允许商业银行除设立总行外，还可在不同地区以及同一地区普遍设立分支行并形成庞大的分支网。总分行制组织结构模式的优点在于： 便于利用现代化的信息技术和设备，提供优质的金融产品和服务；更容易实现规模经济效益；总分行制模式商业银行的应变能力和承担风险较强，各分支机构之间可以通过内部资金调剂来分散和化解风险； 实行总分行制模式的国家中商业银行的家数较少，简化了政府对金融领域的控制； 总分行制模式总行负责决策，分行负责执行，业务经营战略受地方政府干预较小。3.中国工商银行业务流程再造案例分析3.1中国工商银行业务流程再造的必然性由于历史性原因及信息技术不如西方发达国家等因素，我国商业银行新兴业务起点低、范围小、且发展缓慢。工商银行也不例外，传统业务仍然是工商银行基层机构的主营业务。因此，工商银行有必要借鉴西方商业银行的成功经验，实施银行再造，形成全新的现代商业银行的组织形式和管理制度。目前工商银行管理流程中面临的问题主要表现在： 各级经营管理者缺乏整体竞争意识。一方面，上级行对下级行政管理过多，在客观上造成各分支机构在经营上自行其是，具有离散式倾向，影响管理效率的提高和经营目标的实现；另一方面，分支机构担心经营受到不必要的束缚和制约，其经营管理者形成了诸侯经济意识，担心影响自己在本地市场的权威性。银行的组织结构不合理。目前工商银行的组织结构基本沿袭计划经济体制下的管理模式，注重财会、资金计划和信用审核等权力部门的设置和作用；近年虽加强了稽核部门对决策效果的保障作用，加强了产品创新部门和市场策划营销部门的市场开拓作用，但相比之下仍显不足。经营风险防范意识不强。一方面，分行权力过大，形成了“小总行、大分行”的分散管理模式，容易导致经营风险的产生；另一方面，为了加强内部管理，银行建立大量制度及审批手续，层层审批，不仅大大降低了运行效率，而且也成为当事人推卸责任的最好方式。 市场营销等新知识培训滞后。商业银行的分支行员工因业务工作压力大，几乎没有时间学习新业务，即使抽时间学习，也来不及消化、吸收。不仅使银行的业务开展受到影响，而且无意识的违规违纪现象同样也会阻碍总行的经营决策效果。3.2中国工商银行业务流程再造的问题分析在实施业务流程再造之前，必须要做好相应的准备工作。塑造和强化信任向上、开放创新的企业文化。领导要善于提出目标，组织动员群众，善于分析利用各种矛盾，因势利导，变消极因素为积极因素，扫清前进道路中的障碍。员工要加强教育培训，以激发斗志，丰富知识，提高技能。成立高素质的再造人才队伍。，分清各自的职责，科学编制流程再造计划，明确流程再造具体范围、时间和资源投入、预期效果等。开展试点单位进行。具体实施中应该先试点，再逐步推开，在实施过程中，注意务实创新。比如，要依据具体业务，有选择地采用单人、双人或多人“单窗制”，对平常只办理小额现金收付的柜台宜采用单人“单窗制”，对经常性办理大额现金收付的柜台宜采用双人或多人“单窗制”。流程再造应注意外部环境、中央银行的政策、总行及上级行的规定，特别是在拓展业务时，尤其不能超越经营范围。比如，在从事投资和信托业务时，经营范围只限于商业银行法第3条的规定内：可以经营部分证券业务，但限于买卖政府债券、政策性金融债券，代理发行、兑付及承销政府债券；可以经营部分信托业务，但限于客户收付款项、政府和其他金融机构委托代理的业务。3.3中国工商银行业务流程再造措施的实施考虑到中国工商银行所处环境、战略规范以及自身特点等方面，现在对中国工商银行业务流程这一具体业务变革的实施做一个较为系统全面的分析。3.3.1推进业务流程改革1.构建以客户为中心的市场营销体系。中国工商银行以服务客户为中心，统一对外销售窗口，整合有关部门的职能，加强营销部门之间，营销部门与产品部门之间的协作，改变过去分行管理。支行营销的模式，建立分销营销-分支行联动营销-支行营销的多层次营销体系，全面实施客户经理制,充实分行和网点客户经理队伍,为客户提供全面的金融服务。2.健全前后台分离的信贷管理体系。在信贷业务管理方面,分行对原有信贷审批流程进行了精简,按照个人客户和法人客户分开、前后台分离和集中风险控制的原则,改变原来分支行两级审查审批制度,将支行原有信贷审查审批职能上收至分行。除低风险担保业务外,辖内公司客户信贷业务一律由分行审批中心进行审查审批,各基层行不再具有公司贷款审批权。3.改进个人金融业务经营管理体系。一是理顺个人消费信贷管理流程。二是构建个人优质客户服务体系。加快经营模式转型, 在更多网点推广实施个人理财中心和一般理财网点核心竞争力项目。组织实施个人理财客户经理岗位资格认证考试,公开选拔一批个人理财客户经理,组建一支上下联动的理财客户经理队伍。推广应用个人客户营销管理系统,提高项目流程的执行力度和操作效率,增强对优质客户的维护和营销能力。4.推行一体化会计管理体系。根据新的组织结构再造会计业务流程，明确分行会计结算部承担会计核算管理、支付结算管理及营业机构核算业务管理的职能。精简账务核算层次,网点账务全面上收到分行,由分行会计业务处理中心统一管理。加强会计核算事权划分管理。根据各网点实际情况,将全辖网点划分为大、中、小三类,柜员划分为8 个等级,以适应不同网点的岗位设置需要。5.建立统筹成本、风险与效益的财务集中管理体系。中国工商银行的做法主要体现在五个方面，即财务核算集中、审批权限相对集中、财务审核集中、资金支付集中和风险控制集中。从而建立了流程合理、标准统一、内控严格、监控有力、运转高效的财务集中管理体制,规范了财务核算,有效防范了财务风险。6.建设高效的支持保障体系。支行管理职能上收的同时,为确保网点支行集中精力拓展业务,中国工商银行分行将网点的支持保障工作集中至分行统一管理。3.3.2推进组织结构扁平化改革1.完善分行决策机制,调整分行部门设置，精简部门结构。落实分工明确、各司其职的分工负责制，同时对分行本部原有内设及附属机构的职能和机构设置进行适当整合。2.优化网点区域布局,提升基层网点层级。全面上收了一级支行管理职能, 相应撤销一级支行内设机构,实行“分行-网点(支行)”两级机构管理模式。对现有网点和自助银行的区域布局与经营绩效进行分析,撤销并整合了间距近的网点增加自助银行数量,提高自助银行服务覆盖面,延长服务时间,分流低端业务。3.实施网点分类管理,建设特色精品网点。在支行实施绩效考核，网点支行考核指标体系及考核结果向全体员工公开。绩效考核结果与网点支行的经营授权、费用分配、职数管理和薪酬激励等挂钩,引导网点支行追求价值最大化。 4.构建金字塔式的零售业务流程再造，通过业务流程再造，工商银行将整个网点分为四个金字塔的渠道，从组织架构中先进行了优化。图2-中国工商银行金字塔型业务流程结构3.3.3完善以人为本的人力资源管理体系1.加强业务培训，提高员工素质。对内部员工进行定期的职业技能培训，使之适应业务流程再造之后的工作职责。2.建立绩效考核系统，使员工的工资与自己的业务表现相挂钩，对内部员工建立相应的激励机制。3.3.4充分利用信息技术实现统一化管理1. 建立高度集中的管理信息系统，银行服务的整体实力将集中体现在前台业务受理和后台数据处理的一体化综合服务能力及其技能整合上。建立起基于信息集成的数据处理流程架构，是加大技术投入，强化技术与业务的开发应用，加强客户信息管理。要实现客户管理信息的标准化，建立统一的客户数据库，完善银行的IT架构，实现银行客户管理系统的标准化和开放性。 2.建立总行和分行之间的网络并行体系。在总行设立网络监测室，对各个支行进行远程管理和控制体系，传达总行的信息，关注支行的工作和业务表现，大大节省了人力物力财力，实现了总行和支行之间的统一管理。3.积极推进网站和手机客户端建设，完善网上银行的建设。充分利用互联网便捷快速的优势将信息及时对外发布，便于用户查询利用，手机客户端的建设也使得网上银行更加触手可及。3.4工商银行零售业务流程改革后的成效3.4.1组织结构得到明显改善 以工商银行某网点为例，实施项目前，人员18名，岗位设置：现金窗口5个，非现金窗口1个，岗位比例5：1。实施项目后，人员22名岗位设置：现金窗口34个，非现金窗口3个，岗位比例基本达到1：1。3.4.2各岗位积极性得到充分调动 项目实施后为了加强各岗位和客户经理之间的沟通和配合，明确各岗位的工作职责，银行将目标细化，每个岗位的侧重点有所不同，但由于与其他岗位的考核相互联系，离开了各岗位的配合，业绩考核也受到影响；在这里，目标进一步细化，甚至具体到电子银行、银行卡类业务等，他们可以清晰地知道，自己的营销重点是什么，如何配合客户经理做进一步的营销工作，可以使自己获得更多的考核分数。3.4.3各项业务指标得到有效改善项目2003年2004年2005年存款增长情况（万）540018004500灵通卡开户（个）135021003122电话银行（户）95223381网上银行（户）5319611722个人证书074293ATM业务量（笔)326800340中间业务受收入（万）1535107代理保险（万）50015452400代理基金（万）7216782900表3-1来源：现代商业银行组织设计研究北京：中国金融出版社，2007版。3.4.4全行财务状况得到有效改善以2007年第三季度主要经济指标为例本报告期末上年度期末总资产8，579，,7567,511,188股东权益520,958467，267每股净资产1.561.40表3-2来源金融论坛期刊2007年第九期4. 中国工商银行业务流程再造的思考 纵观中国工商银行业务流程再造的成功案例，我们了解到组织结构变革对一个企业的重要性。组织架构是企业实现战略目标和打造核心竞争力的重要载体。面对新的经营环境和转型要求，商业银行要深化组织结构再设计，加快建立适应现代金融市场发展要求的经营组织体系。中国工商银行的组织流程再设计也为我国的商业银行带来了不可忽视的启示：（1） 推进机构、机制扁平化管理改革，实现由“部门银行”到“流程银行”的转变。着力推进机构扁平化和管理机制扁平化改革，精简管理层次。进一步缩短管理链条，推行城市分行直接管到网点的经营模式，凡能够后台集中处理的事项都要尽可能上收至城市分行，全面强化城市分行集中管理和集中控制功能，构建集约、高效的后台支持保障体系。（2） 推进机构集权和分权体系的设计。应该从人事参与，战略计划，财务管理和绩效评价对组织进行影响可控制。适当的分权可以减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率。同时人事参与度的提高可以使管理团队的有关人员彼此熟悉，容易开展工作，且由于核心组织雄厚的实力做后盾，可以形成较强的力量以协调和指导成员在组织中的生产经营活动。（3） 重视信息技术在组织中的应用。信息技术通过提供更加完整的数据和信息，可以促进组织制定更完善的战略，同时也有助于组织重新确立并发展和顾客、供应商及其他组织的关系。我国的商业银行应该利用信息技术提升战略价值，强化内部协调和外部关系。从而使组织小型化，组织结构趋向分权化，改善组织内外协调，改善组织间的关系。（4） 商业银行最好构建网络型组织，可以与其他商业银行加强业务联系，共同利用基础设施，加强彼此之间的交流和沟通，通过互联网建立虚拟组织，实现资源的共享，达到机制之间的稳定运作。（5） 中国银行业应该实施集约化经营和减员增效。从以产品为导向，转化为以客户关系为导向；从以交易为主的业务，转化为以信息为主的业务；从被动地依客户要求提供服务，转化为主动提供各种服务；从传统以纸张为主的支付方式，转化为电子支付方式。运作方式因此会发生数字化改革，与此相适应的组织体制创新必须受到高度重视。金字塔型的组织架构被扁平化架构所替代，由工作团队组成的内部网状结构，会使管理更加有效，使信息流动更为畅通。5. 对我国商业银行的展望本文从西方的管理理论入手分析了商业银行流程再造的基本理论，并以中国工商银行为例进行了具体分析。为我国的商业银行流程再造提供了案例，并总结出一些启示供国内商业银行借鉴。我国的商业银行经过组织结构调整，商业银行的体制变革对整个国家的金融体制改革产生深刻影响，促成中国金融体制向现代金融制度转型。新兴股份制商业银行所进行的银行法人治理结构改革探索带来中国商业银行