《企业成长战略》PPT课件.ppt

企业战略管理 第5章 企业成长战略,目 录,成长战略概述 一体化战略 多样化战略 多事业企业的管理 案例：农夫山泉营销策略的演进 案例：容声儿童冰箱,第一节 成长战略概述,一、企业成长战略的动机 环境因素 产业停滞 竞争激烈 政府行为 技术变革 企业因素 现有产业业绩不佳 剩余资源利用 范围经济与协同效应 管理者因素 好大喜功 个人私欲,二、一体化战略的动机,寻找价值链上的关键环节，获取高额回报 产业链的价值分布,迈克尔波特的价值链,FIRM INFRASTRUCTURE 企业基础设施 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 人力资源 TECHONOLOGY DEVELOPMENT 技术研发 PROCUREMENT 采购 内部后勤 生产 发货后勤 营销 售后服务,支持性活动,基本活动,P132,价值链的构成,价值活动分为两大类： 基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。一般可以分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，使企业的基本增值活动。 支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。,价值链的构成,价值链的特点,1价值链分析的基础是价值，其重点是价值活动分析。各种价值活动构成价值链。价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。也是代表着顾客需求满足的实现。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。 2价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。 3价值链列示了总价值。价值链除包括价值活动外，还包括利润，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 4价值链的整体性。企业的价值链体现在更广泛的价值系统中。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响企业的价值链。因此，获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统。 5价值链的异质性。不同的产业具有不同的价值链。在同一产业，不同的企业的价值链也不同，这反映了他们各自的历史、战略以及实施战略的途径等方面的不同，同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源。,价值链分析的意义,行业分析 价值链上的每一项价值活动都会时企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链研究，就是要在深入行业价值链“经济学”的基础上，对其影响的方面和影响程度进行深入的考察，充分权衡其中的利弊，以求得最佳的投资方案（最佳价值链结构）。 竞争优势 企业的任何一种价位活动都是经营差异性的一个潜在来源。企业通过进行与其他企业不同的价值活动或是构造与其他企业不同的价值链来取得差异优势。真正重要的是，企业的经营差异战略必须为客户所认同。另外经营差异必须同时控制实现差异经营的成本，以便将差异性转化为显著的盈利能力。 关键控制点 在企业的价位活动中增进独特性，同时要求能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略意义的关键环节。,三、多样化战略的动机,寻求高成长高回报的行业及产品，为企业带来新的利润增长点 实现企业的扩张 （案例：本田的同心多元化战略） 不要从沙子里榨取石油！,美国产业利润率简表, 1985-97,幸福500家: 多样化企业的比例,非多样化的企业 多样化的企业 自从70年代以后, 多样化的浪潮开始减弱,1949 1954 1959 1964 1969 1974,70.2 63.5 53.7 53.9 39.9 37.0,29.8 36.5 46.3 46.1 60.1 63.0,是否实施多样化: 迈克波特的3大检验,应该向什么方向(那些产业)多样化: 1. 吸引力: 多样化战略应指导企业进入具有吸引力的或潜在吸引力的产业。 2. 费用: 进入某产业的费用应小于预期的从该产业可得的未来赢利。 3. 增益: 企业现有产业与新进产业间有协同效用，相得益彰,第二节 一体化战略,一体化战略的模式 一体化战略的利益与成本分析,一、一体化战略的模式,1、后向一体化战略（纵向一体化） 企业经营范围向上游（原材料供应）拓展 2、前向一体化战略（纵向一体化） 企业经营范围向下游（成品）拓展 3、水平一体化战略（横向一体化） 企业经营范围向同一生产经营阶段的其他领域拓展,二、纵向一体化的利益与成本分析,纵向一体化的利益 1、一体化的经济 2、开拓技术 3、确保供给和需求 4、抵消议价实力与投入成本扭曲 5、歧异化能力 6、提高进入和退出壁垒 7、进入高回报产业 8、防止被封锁阻碍,二、纵向一体化的利益与成本分析,纵向一体化的成本 1、克服进入壁垒的成本 2、增加经营杠杆 3、降低改换合作伙伴的灵活性 4、较高的全面退出壁垒 5、资本投资需求 6、封锁阻碍供应商及顾客的研究通道 7、保持平衡 8、弱化激励 9、管理难度加大,三、水平一体化的利益与成本分析,水平一体化的利益 1、规模经济 2、减少竞争对手 3、容易获得生产能力的扩张 水平一体化的成本 1、管理问题 2、政府法规限制,第三节 多样化战略,多样化战略的模式 多样化战略的利益与成本分析,一、多样化战略的模式,多样化战略：企业进入多个业务领域谋求更大发展的战略 1、横向多样化 2、多向多样化 3、复合多样化,横向多样化,横向（水平）多样化：企业以现有产品市场为中心，向水平方向拓展事业领域 1、市场开发型（依托原有产品开发新市场） 2、产品开发型（开发新产品进入原有市场） 3、产品市场开发型（针对新市场开发新产品）,多向多样化,多向多样化：开发完全异质的产品和市场（可能与原有产品和市场有某种关联）使事业领域多样化 多向多样化的特点： 1、技术关系多样化 以企业现有技术、设备为基础 2、市场营销关系多样化 以企业现有市场资源（销售渠道、顾客群体） 3、资源多样化 以企业现有物质资源为依托,复合多样化,复合多样化：企业进入与原有业务没有关联的领域谋求发展的战略。 复合多样化的类型 1、资金关系多样化 2、人才关系多样化 3、信用关系多样化 4、联合多样化,二、多样化的利益与成本分析,多样化的利益 1、协同效应（管理、市场营销、生产、技术） 2、分散风险 3、增强市场力量（掠夺性价格、互利销售、相互制约） 4、形成内部资本市场与人力资源市场 5、有利于企业继续成长 多样化的成本 1、管理冲突 2、新业务的进入壁垒 3、分散企业资源,多样化战略的产业关联,多样化发展的企业相对于单一化经营的企业具有更强的盈利能力和增长速度 进入产业关联度高的多样化发展企业相对于进入产业关联度低的企业具有更强的盈利能力,返回目录,第四节 多事业企业的管理,多事业企业的组织结构 企业最高管理层的职责 麦肯锡五角分析图 企业管理系统与总部的角色,一、多事业企业的组织结构,职能式组织 事业部组织,1、职能式组织,职能式组织是企业最常见的组织结构形态，其本质是将企业的全部任务分解成分任务，并交与相应部门完成。例如，一个生产制造型企业必须采购原材料，加工并销售产品。生产对象在这三个环节中流动，每个环节由专门的部门完成，以提高效率。 当外界环境稳定，技术相对例行，而不同职能部门间的协调相对不复杂时，这种结构是最有效的。组织的目标在于内部的效率和技术专门化。在职能型组织，纵向控制大于横向协调，正式的权力和影响来自于职能部门的高层管理者。,职能式组织,职能式组织,职能式组织,职能式结构的优劣势,职能式结构的一个优势在于其鼓励职能部门的规模经济。规模经济是指组合在一起的员工可以共享一些设施和条件。例如，一家工厂可以用一套机器设备生产所有的产品，或者不同技术的部门在同一套设备上生产不同的产品，提高利用效率。部门和岗位的设置是以技术种类和技术水平来划分的，部门和岗位需要专一而有深度的技能，这促进了深层次的技术提高。 职能式结构的主要劣势是对外界环境变化的反应太慢，而这种反应又需要跨部门的协调。如果环境变化快，或者技术是非例行、相互依存的，则会出现纵向决策信息超载，高层决策缓慢的现象。在这样的组织，大家习惯眼睛向上看，等待高层决策，而缺少横向联系和自主的解决问题的意识。职能式组织的其他缺点还有：由于协调少导致缺乏创新，每个职员对组织目标认识有限。,2、是事业部组织,是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。,事业部组织（结构图1）,事业部组织（结构图2）,事业部制的主要特点,1、按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。 2、在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。 3、在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。 4、企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。由些可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。,二、多事业企业中最高管理层的职责,1、管理企业投资组合 2、规划业务层战略 3、协调工作 4、监督与控制业务单位绩效,企业管理系统与总部的角色,波特的四种公司战略 1、投资组合管理战略 2、重构战略 3、核心能力转移战略 4、资源共享战略 多事业企业中公司总部的角色 1、战略计划型 2、财务控制型,返回目录,案例：农夫山泉营销策略的演进,19971999 常规营销 1999 炒作 2000 体育营销 2001 社会营销,关于农夫山泉,农夫山泉股份有限公司原名浙江千岛湖养生堂饮用水有限公司，成立于1996年9月，2001年6月改制成为股份有限公司 1997年6月，农夫山泉在上海、浙江的重点城市上市；1998年，农夫山泉在全国推广，掀起红色风暴，市场占有率跃升到全国第三 1999年至今，瓶装饮用水市场占有率排名第一，地位岿然不动 2002年3月，AC尼尔森市场研究公司发布的“中国消费市场调查”结果显示，在瓶装水行业，农夫山泉是消费者最受欢迎的品牌,国内饮用水市场的发展,由于生活水平的提高，人们对生活品质和健康有了更高的要求，使饮用水市场兴起并不断发展，为企业带来了巨大的商机 90年代初期：在广东、上海等沿海地区饮用水市场开始形成 90年代中期：饮用水走向全国，市场急剧扩大 21世纪初期：饮用水成为大中城市居民普遍的选择 饮用水细分：纯净水、矿泉水 瓶装水与桶装水,农夫山泉：传统营销阶段,19971999 市场领导者：娃哈哈、乐百氏、怡宝，以纯净水为主 千岛湖养生堂：矿泉水（农夫山泉）+纯净水 弱势品牌：只能从千岛湖取水，运输成本高,农夫山泉的市场策略,1、STP策略（市场细分、目标顾客与定位） 青少年学生、高端市场 2、产品策略 运动型包装/趣味化设计（玩具化） 3、价格策略 高定价（高运输成本） 4、渠道策略 从重点城市向其他城市辐射 5、促销策略 广告宣传：农夫山泉有点甜,阶段性经营成果,获得市场占有率第三（98年） 具有一定的知名度 隐患： 市场份额与领导者相去甚远（1/4） 高昂的营销成本挤占利润 法国达能购并娃哈哈、乐百氏，形成强大的势力范围，农夫无法与之抗衡,炒作进攻战与撤退战的完美结合,纯净水与矿泉水的概念之争 危言耸听纯净水对人体有害！ 似是而非的理由 感性诉求争当小小科学家，没事养养水仙花 坏的竞争者群起而攻之 不正当竞争的裁决 农夫山泉知名度达到极点！,转向：体育营销,2000年悉尼奥运会 农夫山泉赞助中国奥运代表团，成为2000年悉尼奥运会中国代表团训练、比赛专用水 体育营销已沦为常规套路（健力宝是开山鼻祖）,竞争利器：社会营销,2001年北京申奥 海南养生堂：天然龟鳖精在北京受阻的教训 社会营销的尝试：“一分钱”活动支持申奥 捆绑式销售的潜台词：支持北京申奥就购买农夫山泉，购买农夫山泉就是支持北京申奥 结果：知名度、美誉度显著提升，销量急剧增加，稳居行业龙头,社会营销的奥妙,2002年农夫山泉推出阳光工程，成效显著 社会