[经济学]第五章计划.ppt

第五章 计划,缺乏计划或一个不好的计划是领导人员没有能力的标志。,H.法约尔,学习目标,计划职能的概念、性质及其作用 计划的八种表现形式 制定计划的程序与原理 制定计划的主要方法 目标管理模式,第一节 计划概述,一、计划的含义,计划（名词）用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时间内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。,一、计划的含义,计划（动词）为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。,评估组织的当前状况SWOT分析 SSuperiority WWeakness OOpportunity TThreats,某旅游企业SWOT分析图,二、计划的任务- 5W1H,做什么 What to do it ? 为什么做 Why to do it ? 何时做 When to do it ? 何地做 Where to do it ? 谁去做 Who to do it ? 怎么做 How to do it ?,计划方案构成表（1）,计划方案构成表（2）,三、计划工作的性质,目的性 基础性 普遍性 经济性,四、计划的种类,（一）按计划的形式分类,1、宗旨（Purpose)、使命（Mission),表明组织是干什么的，应该干什么。 是组织成员在深入理解和把握组织存在的价值的基础之上，对组织存在价值的高度凝练和概括。,例,英特尔（Intel）的宗旨： 英特尔的宗旨是在工艺技术和营业这两方面都成为并被承认是最好的，是领先的，是一流的。,例,日本SONY公司的宗旨： SONY是开拓者，永远向着那未知的世界探索。,例,麦当劳公司的宗旨： 麦当劳的战略展望是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的”服务便利增加价值履行承诺”战略，提高我们的市场占有率和赢利率。,2、目标（Objective）,具体规定了组织及其各部门的经营管理活动在一定时期内要达到的具体成果。,制定计划目标,明确的主题； 期望达到的水平； 可用于测量计划实施情况的指标； 明确的时间期限。,3、战略（Strategy）,为实现组织长远目标所选择的发展方向，所确定的行动方针和资源分配方案。,三种基本竞争战略,4、政策（Policy）,组织在决策时或处理问题时用来指导、沟通思想与行动方针的明文规定。 政策为组织达到目标限定了活动的范围与界限。,5、程序（Procedure）,规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。 程序的实质是对所要进行的活动规定时间顺序。,6、规则（Rule）,是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。,7、规划（Program）,为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。,8、预算（Budget）,是以数字表示预期结果的一种报告书。,案例业务扩展中的化妆品公司,格拉斯纳从意大利一家小型的香水厂得到了一套化妆品配制流水线，租用了一座旧仓库，并且安装了一套小型的化妆品灌瓶与包装生产线。三年过去了，格氏化妆品公司经营初见成效，格拉斯纳打算拓展她的产品，增添生产线，建立分销网络。 格拉斯纳这样向外界阐明她公司的业务：“格氏化妆品公司准备生产一套高质量的化妆品系列，通过百货商店和专业商店销售给顾客，并成为意大利香水在美国市场上的头四位代理人中间的一个。”格拉斯纳对公司员工提出要求说，要在下一年度使公司的销售额达到300万美元。,案例业务扩展中的化妆品公司,格拉斯纳为扩展公司的业务去银行贷款，银行人士问她的经营有何独到之处，她回答说：第一，她只批发给独家经销她的产品的那些百货商店和专业商店；第二，如在圣诞节旺季到来的三个月之前来采购的话，她给那些商店在价格上打对折，甚至更优惠。 格拉斯纳在公司内建立了一套制度，要求对所有来购货的订单都先核实信用，然后在装货起运之前才在价格上标出适当的折扣。公司的货运室管理人员被要求做到“绝对不可以在信用部门认可之前运走任何东西。”,四、计划的种类,（二）按计划期的长短分类： 长期计划五年以上的计划； 中期计划一年到五年的计划； 短期计划一年以下的计划。,四、计划的种类,（三）按计划制定者的层次分类： 战略计划由高层管理者制定； 管理计划由中层管理者制定； 作业计划由基层管理者制定。,战术计划,四、计划的种类,（四）按计划对象分类： 综合计划具有多个目标和多方面内容的计划； 局部计划限于特定范围的计划； 项目计划针对组织的特定课题而做出的计划。,四、计划的种类,（五）按计划内容的明确性标准分类： 具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可的情况； 指导性计划指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。,五、计划的权变因素,组织中的管理层次,五、计划的权变因素,组织的生命周期,形成期,成长期,成熟期,衰退期,战略计划,短期的 具体计划,长期的 具体计划,短期的 指导性计划,高,低,绩效,五、计划的权变因素,组织文化 环境的不确定性,案例讨论施温自行车公司,伊格纳茨施温（Ignaz Schwinn）于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司（Schwinn Bicycle Co.），后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额，不过，过去是过去，现在是现在。 爱德华小施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。,案例讨论施温自行车公司,在70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走。,案例讨论施温自行车公司,或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70年代末，施温公司才开始加入外国竞争，把大量的自行车转移到海外日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上销售。,案例讨论施温自行车公司,1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往台湾的巨人自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许盛在银盘上奉送给巨人公司。”,案例讨论施温自行车公司,到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额的70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。 到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的，而施温公司怎么样了？当它的市场份额在1992年10月跌落到5%，公司开始申请破产。,问题,你认为施温公司在1965年、1975年和1985年应当分别制定什么样的计划？,第二节 计划的组织实施,滚动计划法 甘特图法 网络计划技术,一、滚动计划法,根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。,1999年编制,本年实际完成,对比计划 与实际差异,新的循环,“近具体、 远概略”,二、甘特图,通过甘特图反映项目所包含的每种行动的起止时间，从而了解项目的进展情况。,甘特图的具体步骤,界定总体目标； 把总体目标分解成一系列阶段性目标； 对项目作进一步分解，把各阶段的目标落实到要采取的各项行动上； 进一步分析每项行动的时间、所需资源和预算等，将信息汇总，构成甘特图。,甘特图,三、网络计划技术,通过网络图的形式，反映和表达一项计划中各项工作（作业或工序）所需要的资源，时间及其顺序安排，通过计算确定关键路线，选出最优方案，达到组织、协调、控制生产进度和费用的目的。,三、网络计划技术,关键路线法（CPM） 计划评审技术（PERT） 随机网络模拟技术（GERT）,网络图的构成与绘制,网络图是表示一项计划中各工序所需时间、先后顺序及衔接关系的图形。 工序，用“ ”表示。 事项，用“ ”表示。 路线，其长度等于路线上各工序长度之和。,第三节 目标管理,一、目标管理的概念与特点,目标管理（Management By Objectives，MBO）就是让组织的各级管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。,总目标,保证措施,部门目标,保证措施,小组目标,保证措施,个人目标,保证措施,细分化,细分化,细分化,具体化,具体化,具体化,高层管理者,中层管理者,基层管理者,每个员工,自上而下层层展开,自下而上层层保证,目标管理体系示意图,目标管理的特点,目标管理是参与管理的一种形式。 强调自我控制。 促使权力下放。 注重“成果第一”的方针。,二、目标管理的基本过程,第一阶段目标体系的确立阶