《企業目標的設定》PPT课件.ppt

,開發核心競爭能力,企業的事業定位,同時 考量,企業目標的設定,目標的種類,目標的表示方式,定量目標：設定以營收、獲利及生產力為主 定性目標：設定以競爭地位、技術領導、員 能力開發、企業變革、市場成長 、獲利成長為主,定量目標數值目標範例,單位：百萬元,定性目標範例,全球化的佈局、從製造優勢轉型為以智慧財產贏得優勢、從銷售硬體轉型為銷售軟體及服務、企業E化、企業再造、積極投入研究發展、重點人力素質提升、國際化人才的培育、取得某項技術合作、開拓100家連鎖店以達成經濟規模、整頓及關閉目前不具競爭性的連鎖店、建立TQM管理制度、併購、垂直整合、開拓新市場、跨入新事業範疇、開發新的技術,目標設定的SMART原則,明確具體(Specific) 可以衡量(Measurable) 能夠達成(Attainable) 工作相關(Relevant) 時效跟催(Trackable & time bound ),企業總目標【年度目標】的訂定,目標展開示意圖,總目標,部門目標,單位目標,個人目標,總計劃,部門年度經營計劃,單位年度工作計劃,個人年度工作計劃,發表 研討,企業總目標的形成步驟,企業於企業願景設定之後，旋即由最高管理階層訂定企業之總目標總目標通常以一年為期，故亦稱為年度目標 就總目標的設定過程而言，一般均由企業之總經理與其幕僚，依據企業內部因素工廠設備的狀況及其產能及企業外部因素消費者需求動向，經過詳細的評估與檢討，然後擬訂出一套代表最高管理階層的經營思想與主張的年度目標，並送董事會做最後的核定,企業年度目標管理卡,部門目標與單位目標的設定,部門與單位目標的形成步驟,當總目標設定完成以後，最高管理階層應向各部門主管說明與商討，使他們對於總目標有充分的認識，並瞭解依據總目標所被賦予的責任 各部門主管應針對總目標加以思考，並制定其需達成的部門目標，然後送請總經理核定 各部門主管再將自己的目標告知其直屬人員，此等人員再按相同的步驟，將上層的目標延伸為各項必須採取的行動方案，而成為單位的目標,部門目標管理卡,單位：,單位目標管理卡,單位：,個人目標的設定,個人目標設定範例【工廠廠長】,工作計劃的擬定,擬定工作計劃應注意的重點,必須確認最後欲達成的結果與所需的重要職能、任務與活動 定義每個職位所需扮演的角色、職權與責任 規劃完成主要活動所需的時間 確認實現目標與完成工作所需的人力、財務與其他資源是否充分 檢視工作計劃並觀察其與目標是否一致,工作執行計劃表,部門：,月份工作計劃表,部門：,月份自我評估表,目標與工作計劃的執行重點,適當的授權 適當的控制 適時適地交換意見 提高部屬的工作意願 必要的支援與協調,影響執行階段成功與否的關鍵因素為資源的多寡、人員的素質與目標的難易,定期追蹤進度,正式的全面檢討通常以一年為期 進度檢核或定期檢討通常是每季或每月舉行 持續追蹤為日常工作，並強調自我控制,目標追蹤卡,年 月 日填寫,確保年度目標的達成,立即檢討提出改善方案 標準化 選定下次目標或主體,員工未達目標的因素,目標不切實際 工作環境影響 工作設備不佳 資源不足 主管未能有效的輔導 員工本身意願不足,職能Competency評估法,何謂職能,達成工作表現所需具備的知識/技術指與工作或行業相關之專業知識或技術，如會計知識，設備維修技巧、動力指任職者必須喜歡該工作或行業之特性，如持續學習，注目焦點及行為指任職者從事該工作或行業所必須展現的行為，如持續改善，客戶服務 為有效地達成工作表現，上述三者缺一不可。知識/技術及行為的部分，代表“能做 (Can Do)“，工作動力的部分，代表“願意做(Will Do)“，唯有能力及意願搭配，才能創造出最佳表現,Knowledge 知識/技術,Motivation 工作動力,Behavior 行為,職能的種類,核心職能(Core Competency) 核心職能與企業的願景、關鍵成功因素及價值觀有密切的關係。為了符合企業的價值觀及達成願景，組織內人人都必須具備的能力，它是一種行為上的準則。舉例來說，若客戶滿意是企業所持的核心價職觀，那麼組織內所有人都必須有客戶導向的能力及行為展現 專業職能(Functional Competency) 專業職能與工作職掌及目標直接相關。這一類的職能通常透過工作分析的程序而得。舉例來說，一個業務代表必須具備銷售/說服能力，但會計人員就並不需要,職能的運用範圍,職能,招募甄選 接班人計劃 前程規劃,訓練發展 績效管理 薪資獎金,企業個案研討 AVON Performance Development Process,關於雅芳,1886年，大衛麥康奈爾(David McConnell)先生在紐約創立了雅芳公司的前身加州香水公司，1939年麥康奈爾先生正式以文豪莎士比亞故居旁的一條河流雅芳(AVON)為公司命名， 117年來，雅芳不斷致力於塑造女性獨特的美麗，同時，更開啟了全球數百萬女性的事業之門,雅芳的願景,雅芳致力於成為全球最瞭解女人的企業提供最佳的產品與服務以滿足女性自我實現的需求,雅芳的準則,我們提供同仁機會去啟發及贏得同仁生活的改善及快樂 我們提供最高品質的產品給全世界各個家庭，同時提供顧客滿意保證 我們提供對雅芳小姐與顧客最有幫助及禮遇的服務 我們對公司同仁及雅芳小姐有充分信心，我們堅信公司的成功是建立在每一位成員的貢獻與成就上 我們與大家分享公司成長與成功的果實 我們將善盡企業公民之職責為增進社會福祉進一份心力 我們珍惜並將永遠保有雅芳的友善精神,雅芳職能分布圖,經理：副理、經理 初級主管：副理以下九職等(含)以上之管理人員 專業人員：九職等級以上之非管理人員 一般人員：八職等級以下人員及運輸出貨倉儲人員,雅芳核心職能,成果導向,定義：有效管理工作及時間；訂定SMART(具體、可衡量、可達成、務實且有時間性)的目標，並能排除各種障礙，在預算及時間內，達成或超出目標，並對任務的完成及結果負責,顧客導向,定義：事顧客滿意為優先任務，主動了解及聆聽顧客的需求(內部及外部顧客)，提供解決方案以滿足顧客需求,團隊合作,定義：與工作小組或是正式報告體系以外人員共同完成組織目標；用行動表達對他人的需求或是貢獻的尊重；對共識的達成做出貢獻，並接受共識的結果；讓自己的目標附屬在組織或小組的目標之下,彈性及變革管理(一般員工：彈性),定義：激發、鼓勵及支持改變，以促進企業目的之實現。當工作任務或環境改變時，仍能維持工作效率；能迅速適應新的組織結構、工作流程及需求,判斷、分析與解決問題,定義：取得相關資訊，並從中辨識關鍵論點，問題與機會；比較來源不同的資料之後，才做出結論；根據邏輯推論及可能產生的結果，擬訂各種可行方案並採取相應的行動,人際關係與溝通技巧,定義：運用適當的技巧，與各級同仁建立正面且積極的工作關係。針對個人或是團體，均能有效地表達自己的想法，並根據溝通對象的背景、特質及需求調整語言及溝通方式,雅芳主管職能,領導統馭,定義：展現出符合公司價值、理念之管理領導風格；運用適當的人際關係及方法來激勵並引導他人；且根據不同任務、情境和對象調整其行為，以達成企業或工作目標,工作指導與發展,定義：運用適當的人際關係及方法，促進他人知識與能力的發展；提供及時和建設性的回饋與指導，以協助他人達成目標,雅芳部門職能,績效考核表範例 AVON TAIWAN PDP - JR. MANAGEMENT,員工姓名 評估期間 職稱 部門 評估人姓名 國家 評估人職稱 討論日期 目的：績效評估是一套用於促進工作目標、績效回饋及培育計劃的 交流系統，部屬和主管共擔責任以確保訂出既實際又具挑戰 性的工作目標，確保該工作目標支持公司總目標，以及後續 進度追蹤確保工作目標之達成 指示：部屬和主管應事先訂定討論日期，並於該日期一至三星期前 即開始作準備，部屬和主管都應對前一段時期的工作結果進 行評估，並思考下一個工作階段的發展目標及績效期望 初級主管：副理以下且九職等(含)以上之管理人員,1.績效及培育計劃 在評估階段初期應當確定一年內之主要工作目標，並將其列如此部分。評估者和員工須在目標的先後順序、時間安排和衡量標準等方面達成共識。在評估期末應該討論工作結果，提供回饋意見，並在下表結果/評估欄內寫下結論,員工簽名 評估人簽名 評估人之主管簽名,2.工作績效及職能評估 此部份提供討論長處及須培育處之機會，評估員工的整體績效表現，及在滿足工作需要上所展現之職能，主管應就員工之表現在評估欄內選擇一個最能反映該員工表現程度的分數圈選，並將分數填寫在得分欄,整體總評 (提供一份關於員工表現的書面描述，總結該員工完成目標的效率和在此期間表現出的職能) 表現評分(根據總得分，請在適當的評分處打V 持續超出工作需求( 91分-100分 ) 持續未達到工作需求( 31分-50分) 經常超出工作需求( 71分-90分) 未達到工作需求( 31分以下 ) 持續達到工作需求( 51分-70分) 員工評論 簽名 員工 日期 (員工簽名表明討論確實發生) 評估人 日期 評估人之主管 日期 下次討論日期,3.績效總結,平衡計分卡法 Balanced Score Card,何謂平衡計分卡,基本精神：將策略轉換成具體行動 不同於傳統偏重財務面的績效衡量方法 平衡計分卡的目標和量度，是從組織的願景和策略衍生而來 是策略執行的機制，而非策略形成的機制 平衡的管理結構 財務構面 (Financial Perspective ) 顧客構面 (Customer Perspective ) 內部流程構面 (Internal-Business-Process Perspective ) 學習成長構面 (Learning and Growth Perspective ),全方位的平衡計分卡,願景策略,顧客構面,財務構面,內部流程構面,學習成長構面,指標 評估,指標 評估,指標 評估,指標 評估,客戶是如何看待我們公司?市場佔有率、顧客爭取率、顧客延續率、顧客滿意度、顧客獲利率,我們的財務營運表現如何?營收成長、生產力提高、成本下降、資產利用、風險管理、投資報酬率、附加經濟價值,我們未來能夠維持優勢嗎?員工的能力、資訊系統的能力、激勵、授權與配合度、員工滿意度、資訊系統可用性,我們必須在哪些領域中有傑出專長?創新、辨別市場、創造產品和服務、營運、生產產品和服務、遞交產品和服務、售後服務、服務顧客、品質、回應時間、成本、新產品,企業為什麼要導入平衡計分卡,有時企業在達到一個目標的同時，很可能會犧牲了另一個目標，例如19551975年間的全錄公司(Xerox)，當時公司租售影印機的獲利成績甚佳，所有財務績效衡量指標都顯現出卓越的水準，但它卻忽略了客戶對該公司產品的抱怨，漠視了客戶對該公司價格過高的不滿，這一切都未顯現在績效衡量指標上；於是當日本影印機產品以合理的價格與全錄公司競爭時，全錄公司便發生了財務危機。這就是為了達到了財務績效指標，而犧牲了客戶滿意績效指標的最好印證。所以，我們需要一些績效管理指標，好讓公司同時在各項構面取得平衡，平衡計分卡就是在這樣的情形下誕生 如同飛機駕駛的儀表板，在複雜的飛行任務中，若只有一項指標資料，航行是非常危險的。儀表板必須能同時提供許許多多的重要資料，例如：油料、航速、高度、氣壓、目的地、溫度、經緯度等，以及對未來環境的預測模擬，好讓飛機駕駛員作做好的反應與判斷，才能安然抵達目的地,平衡計分卡如何與策略連結,選定策略主題 發展策略地圖又稱策略因果關係圖 策略地圖必須涵括領先及落後、客觀及主觀、長期與短期指標，如此方期達到“平衡”的效果，然平衡計分卡策略地圖的發展並不侷限四個構面財務、顧客、內部流程與學習成長，企業可根據需建置適當的構面，如風險構面。再者策略地圖的關鍵績效衡量指標KPI總數以不超過25個為宜，財務、顧客、內部流程與學習成長四個構面的KPI數為5、5、8、5 績效驅動因子的設定 與財務連結,收入成長策略 “從現有顧客拓展收入來源，以改善收入成長之穩 定度。”,生產力向上策略 “藉由將顧客移轉至較有成本效益的通路，以改善 作業效率。”,顧客構面,財務構面,內部流程構面,學習成長構面,如何向股東呈現我們在財務方面的成績?,我們要如何對 顧客表現，以 實現我們的願 景?,我們需加強那 些業務流程， 以滿足股東與 顧客的需求?,我們如何保有改 變與持續改善的 能力，以實現我 們的願景？,策略 主題,轉化成 作業面的意義,策略目的,策略主題產生以後，則依據策略主題產生策略目標或進一步產生行動方案，如此展開每一策略主題，再依四個構面彙總成公司之策略目標，再自財務構面之策略目標尋找哪些顧客構面策略目標可以達成財務構面策略目標，以箭頭連結各個策略目標，如此由上而下，連結四個構面之策略目標，構成環環相扣的因果關係鏈，使公司策略目標之因果關係一目了然,平衡計分卡與績效考核的連結,對於來自不同階層或同一階層的被考核者，績效考核之設計應力求整合與一致性，而使績效能全面性達到最佳化 透過四個構面，共同考核一個組織的績效，可避免犧牲某些構面的績效，以達到某一特定構面的績效,財務面向,顧客面向,內部流程面向,學習成長面向,組織階層,部門階層,團隊小組階層,平衡計分卡導入之六階段十任務,平衡計分卡實例介紹,公司背景,虛擬公司是國內一家汽車公司，為了能使公司長期經營獲得改善，公司決定要推行平衡計分卡專案，以提昇公司的企業形象及部門績效，進而使公司能持續獲利。其組織之架構是總經理以下設各部室，各部室下再設各課,公司擬定推行的架構及各個層級間的關聯性,公司整體策略的擬定,財務構面 創造合理利潤，三年公開發行上市 顧客構面 提供完整服務，提昇顧客滿意度 內部流程構面 取得ISO9000，QS9000 的認證，提高生產力 學習成長構面 勇於創新突破，培養核心技術，組織專業化,公司整體策略的展開,行動計劃、衡量指標及目標訂定,有了公司的策略綱領與策略內容之後，接著再將具體行動計劃、衡量指標及目標值訂定出來 例如以財務構面的創造合理利潤這一項為例，在預算制度的這個項目裏，其具體行動計劃是建立營運預算制度及建立銷售預算制度，並以達成率/年為其衡量指標，而目標值則設為 85%，85% ,一階單位的策略展開,一階單位根據公司層級的每一個單項，再逐項展開到部門的計劃中 例如以上面的預算制度為例，在建立營運預算制度方面，為了達成公司的策略目標，因此一階單位所擬定的具體行動計劃為根據生產排程，提出生產預算，而相關做法則是規劃年度預算及檢討每月預算與決算差異，並以預算達成率及85%，85%做為其衡量指標與目標值,二階單位的策略展開,二階單位根據一階單位的每一個單項，再逐項展開到單位的計劃中 再以上面的範例而言，根據一階單位所擬定的具體行動計劃根據生產排程，提出生產預算，擬定二階單位的具體行動計劃為針對生產預算進行年度規劃及檢討每月預算與實際差異，衡量指標則是用達成率，目標值則分別是85%及15%,如果往下有更基層的單位，也可仿造上述的方式，逐項往下展開，一直到最底層為止，而且要以四個構面逐項、逐次展開，這樣才不會有所遺漏或是偏離正常軌道,平衡計分卡未被接受的原因,對這方面的知識與認知還不夠，且需要投入相當的資源 公司上下之主管與員工要有共識，有共同的經營理念，有暢通的溝通管道才能使這樣的專案可以成功的推動 此外，在財務方面的計算方式已經屏除傳統的ROI(Return On Investment；投資報酬率)觀念，而以EVA(Economy Value Added；經濟附加價值)來取代，因此對於想要尋求短期獲利的公司而言，並不是很恰當的來導入這套評量系統機制 最後，也是最重要的一點，因為此系統在國內並不是很普遍的被使用，因此若要導入此系統，最好是有一個專責單位來負責，且搭配顧問團隊來進行，以確保專案的成功,全方位績效管理法,Total Performance Management,何謂全方位績效管理,經由組織中工作同仁績效之改進，團隊能力及個人貢獻之發展達到提升組織效率之策略性的整合系統,增值管理,年度營運計劃,組織策略,營運目標,團隊及個人 可衡量目標,TPM,可衡量績效 指標,TPM的目標,提供一個持續性且實用的績效管理工具 即時的協助員工建立個人工作目標，使其與年度計劃互相結合 促進績效管理的一致性 提供明確的評估標準，使績效評估的結果更能公平反應員工表現的差異性 不僅著眼員工工作的成果，亦重視其完成工作的過程 成為一個協助集團塑造績效導向的文化媒介，而非僅為一個行政作業體系,企業個案研討 HSBC Total Performance Management,HSBC企業品牌,HSBC的文化價值 HSBC是一謹慎、重視成本、重視倫理、穩健、直得信賴以及國際性長期客戶關係之建立者 HSBC的基本動力 HSBC是一個高生產力、團隊導向並創新的公司，且清楚的將焦點放在我們的客戶身上 HSBC的願景 世界領導地位的金融服務集團,HSBC集團策略 增值管理Managing for Value,指導方針 願景 價值觀 策略指引,指導方針,超過其他金融機構之平均股東權益報酬率：最小目標為五年內讓股東權益成長兩倍,願景,世界領導地位的金融服務集團 在開發國家與新興市場間均衡發展,價值觀,與客戶建立長期而良好的互動關係 團隊合作以達到高生產力 不斷追求卓越成就的自信與企圖心 放眼世界、穩健經營 高度創意與行銷能力,價值評估 平衡計分卡 組織/個人績效,財務,顧客,內部流程,學習成長,以增值為基礎的管理,價值評估,策略,營運計劃 AOP,全方位績效管理 TPM,全方位績效管理,HBSC TPM 架構,管理人員,基層管理人員,一般員工,TPM,管理人員 發展辦法,績效考 核計劃,職能評估,目標設定,職能評估,學習成長,內部流程,顧客,財務,學習成長,內部流程,顧客,財務,學習契約,績效考核,績效考核,全面性的績 效等級分配,發展性的 行動計劃,彙總,績效彙總,發展彙總,管理人員發展辦法,主管/自我職能評估,職能面談,360度回饋,發展評估,發展討論,與績效結合的報酬系統,年度績效調薪 年度績效獎金 年度股票選擇權,TPM的年度循環,12/1月 個人目標與 銀行目標結合,11/12月 年度績效評估,1-12月 主管-團隊-個人 持續對話,6月 年中評估,成功的關鍵因素,HSBC文化 與 管理風格,公平,時間表,透明,獎勵及 激勵,目標設定,承諾及 責任,訓練,訓練,訓練,績效指標的建構,部門績效指標範例,研發設計部門：研發創新績效、可靠試驗、設計改善與時效 業務部門：目標與達成率的評估、應收帳款、產品不良的彙集分析、顧客滿意度 庶務部門：固定資產、稅務管理、文書管理、事物用品管理、電話禮節與應對、福利娛樂規劃 人力資源部門：工資、獎金的合理化、新進在職人員教育管理績效、離職原因分析與建議 採購外包部門：道德操守稽查、加工流程跟催、交貨期與工作進度契合度 營業部門：目標達成率、應收帳款達成績效、毛利率績效、考勤、規章制度的執行考核、工作檢核,部門績效指標範例,生產部門：產量、質量、收益率、用料、利益目標達成率、業績目標達成率、作業檢核、客訴扣罰、交辦事項、工作難易評比、工作環境評比 服務部門：比照平均績效依所屬部門的績效加權平均為主，佔績效獎金的大部分百分比（為70%100%） 、特定評核項目依各部門的特性設定特別評核項目，但如果這些項目的變化太大或人員太少就不恰當、其他評核項目作業檢核、考勤、客訴,工作品質 1.能否如期並精確完成所交付之任務 2.能否在職責內規劃工作重點、制定制度、檢討工作並加以改善 工作負荷 能否承受工作的艱難及緊迫所帶來的壓力 工作態度 是否虛心接受善意批評，作為工作改善參考 溝通協調能力 是否具親和力，能獲得同事的支持與信任，並能與各階層人士和睦相處相互支援配合 分析判斷 是否能衡量事情輕重緩急，對進行工作依緩急安排優先順序，有條理的加以處理 專業知識 對於工作上所需專業知識及全盤業務的瞭解 命令貫徹程度 瞭解工作及公司規章並貫徹執行 出勤 依實際出勤狀況考核,直、間接人員之績效指標範例,工作品質、效率 1.嚴格遵守工作規則，確保工作品質 2.確保生產的進行，達到要求的產出 3.對工具、儀器及材料能細心使用/維護並妥善保管 4.對於主管交辦的各項任務能如期完成 5.對適應環境，新製程或管理方式的能力 6.提出改善品質或產量之建議 7.能主動協助主管處理生產上的問題 團隊合作 1.願意協助他人完成工作 2.能以正面積極的態度與他人交往完成工作自我紀律 1.落實5S整理、整頓、清潔、清掃、安全於工作中 2.瞭解公司各項制度規章並嚴遵守 自我發展 1.願意接受同事建議，作為改進自我的依據 2.能夠在本身的工作之外，學習其他新的技能或知識 出勤 依實際出勤狀況考核,70%,20%,20%,20%,10%,60%,間接人員,直接人員,工作績效達成率,溝通協調能力,出勤,主管之績效指標範例,領導能力 品質態度、道德操守、顧客滿意、預防稽核、產品責任、團隊紀律、說服力、洞察力、培育部屬、人力資源、責任擔當、動腦改善、協調溝通、生涯規劃、成本觀念、會議品質 自我管理能力 EQ、克慾、成長、時間管理、創新 健康 解決問題的能力 抱怨處理、安全衛生、衝突處理、病因矯正、過失責任、消弭對抗、建設提議、嚴禁暴力、團隊默契,各職類人員之績效指標範例,各職類人員之績效指標範例,績效面談與後續追蹤,績效面談的意義與類型,工作職責,員工目標,企業目標,工作目標設定,檢討與修訂,績效總評,績效記錄,訓練發展計畫,未來目標預定,期初面談,期中面談,期末面談,工作 執行,工作 執行,自我設定 主管指導 自我評鑑 主管指導 自我評鑑 主管評鑑,同意,承諾,同意,同意,承諾,簽署,員工,主管,績效面談的意義：主管與部屬共同針對績效考核的結果所做的看法交換與研討,績效面談的目的,檢討過去，建立績效改善方案；發現問題，工作教導 把握現在，維持現有績效；給予認同，肯定激勵 展望未來，建立績效發展計畫；了解期望，設定目標,績效面談前的準備,部屬應做的準備,仔細填寫自我考核/申告表，以確實了解與掌握自我 面談時間的安排 重新審視工作說明書 整理相關資料與回饋以往的談話綱要,主管應做的準備,重新審視部屬的工作說明書並比較員工績效與職位標準的差距 整理相關資料以瞭解部屬現在及以前的整體績效表現 事先通知部屬準備並安排雙方都適當的時間基層員工半小時至一小時，管理階層二小時至三小時與找一個不受干擾的地點 計劃面談內容與進行方式 計劃面談的結論,績效面談的進行程序,開場面談開始前的說明 進入主題雙向溝通 告知考核結果正面評估員工的優缺點 請部屬發表意見澄清雙方意見不同之處，討論溝通 訂定下期工作目標設定改善目標，發展行動計劃 確認面談內容重述面談的結論 結束面談感謝員工的參與 整理面談記錄,績效面談時應注意的重點,建立並維繫彼此的信賴 清楚地說明面談目的 鼓勵部屬說話 注意傾聽但不隨意打岔 避免對立及衝突 集中在影響績效的因素 看看既往，策劃未來 強調優點，改進缺點 該結束時立刻停止 讓部屬滿懷積極的意志結束面談,績效面談的實施方式,採開放性問題的問答方式,指不能直接用“是”或“不是”回答的問題，這些問題要求對方給出意見或表達感受 例如：“你對是怎麼看的？”“你覺得怎麼樣？”“你覺得是什麼導致了？”,採反思性問題的問答方式,指以問題形式重複對方的陳述，這種問題的提出需要管理者有良好的傾聽技巧。要做到這一點，挑選對方所表達的最有意義的感受或看法非常重要 例如 員工：“如果我們改變挑選樣品的程序，效果可以更好” 管理者：“你確信我們的效果可以得到提高”,採指引性問題的問答方式,通常是再對方已經講述完某一話題後才提出的，其作用就是它可以保持交流繼續進行或幫助你獲的你所具體感興趣的某一件事的信息或看法 例如：“如果你確實認為我們可以提高績效，你會採取哪些措施呢？你準備什麼時候採取這些措施呢？”,績效面談採用的評鑑方式,被考核者自我評估法,你覺得表現如何？ 為什麼你這樣認為？ 以後應如何做？ 激勵士氣,適用於自省能力強且較成熟的部屬,問題範例：,考核者直接考核法,具體告知表現 請其補充說明 告知正確的做法與期待 激勵士氣,適用於自省能力低且較成熟差的部屬,問題範例：,績效面談時的應對技巧,員工為何不發言,員工不明白績效考核的目的，害怕表達自己的意見 員工沒有機會表達自己的意見 員工沒有時間為討論作準備 員工的見解和意見很快被置之不理或冷漠處理 員工覺得整個過程毫無意義,鼓勵員工多說的技巧,請要 多聽、使用開放式問句、根據問題提出問題、使用命令語句要求多談、使用選擇式問句、以問句重述員工的觀點、找出員工內心的感覺 請勿 獨占話題、使用限制性問句、用判斷性語氣、給予忠告、指責、嘲笑、命題外延、諷刺,糾正員工的技巧,須維持員工的尊嚴，規過私室 以具體的事實提出建設性的意見 在日常作業當中時常評估員工，以免正式評估時員工難以接受 就事論事，客觀且無個人成見 不可存開玩笑的心態，因為那是一種諷刺,員工抱怨處理技巧,員工的反應 否認(避免被質問能力有問題) 憤怒及攻擊