某公司薪酬管理制度设计案例

1 / 12 某公司薪酬管理制度设计案例 某公司薪酬管理制度设计案例 新的工资模式是 面通过 司的薪酬制度案例您能更好的制定好您的企业薪酬制度。 企业背景介绍 械集团有限公司是目前我国规模最大、装备最好、产销量最多的工程用轮式装载机系列产品的专业生产厂家和主导厂，是国家重点骨干企业和大型一级企业，是国家经贸委确定的首批 512 家重点联系企业之一。 有员工8300 人，工程技术专业管理人员上千人。 1992 年， 入全国 500 家最大工业企业和 500家最佳经济效益企业行列。1993年， 利 集团的上市公司 司 (员工 2569 人 )，拥有目前世界先进的生产制造技术，主导产品 列轮式装载机的产品质量、性能均处于国内领先水平。为了巩固竞争优势，保持长足的发展动力，公司高层领导班子意识到企业人力资源在现代企业激烈竞争中的重要地位。因此，近几年，公司在培训人力资源专业队伍和学习、运用现代人力资源管理方法上，做了许多具体工作，以增强 企业存在的问题 作 为国有大型企业，近几年， 12 深发展。与之相配套的 ” 劳动人事制度 ” 、 ” 劳动用工制度 ” 、 ” 劳动薪酬制度 ” 等三项制度改革也在不断深化发展。在这种改革态势下， ” 如何建立一个与之相适应的工资薪酬制度 ” 成为 绕这一课题，在国内某著名大学管理专家们的指导下， 进行了全方位的薪酬制度改革，目的在于通过改革、创新，制定出鼓舞士气、吸引人才和促进公司发展的薪酬体系，确保 资薪酬制度的先进性和可行性。经过近一年的努力，薪酬制度改革 试行工作已全面启动。 企业的解决方案 一、新分配制度的模式 为了解决现行工资薪酬结构中 ” 活的成分小，单位之间差距小，岗位之间差别小，易岗易薪力度小 ” 等问题，在管理专家的建议下， 以薪点工资制为主，其他薪酬形式为辅 )代替以前的分配模式。通过调整员工的活工资比例，新的分配模式将充分调动公司员工工作的主动性和积极性，使员工的收入与个人劳动成果以及公司经济效益更加紧密地结合起来。同时，这种新模式还将侧重于把优厚的待遇向有贡献的人员倾斜，建立有效的公 司内部工资薪酬激励约束机制，实现 ” 奖勤罚懒，按劳取酬 ” 的按劳分配目标。在实施过程中，新的分配制度3 / 12 将以岗位评价为依据，易岗易薪，上岗则有，下岗则无，岗变薪变。具体地，公司根据以下四个方面调分配方式： (l)指导思想：充分体现 ” 岗位靠竞争，收入靠贡献 ” 。 (2)基本思路：采用科学测评手段确定工资薪酬依据，实行一岗多薪 (一岗十档 )。 (3)改革原则：岗位导向原则、效益优先原则、特殊贡献人员重点激励原则。 (4)工资模式：薪点工资制，特区工资制。 二、新工资制度的模 式 新的工资模式是 酬制度改革的中心内容和最终目标。这些模式主要包括薪点工资制和特区工资制，特区工资制还可以细分成年薪制、谈判工资制、佣金制、产品技术奖励制、项目比例提奖制、高学历奖励制等六种，具体内容如下： 薪点工资制是公司的主要薪酬形式，资金占公司年工资总额的 90%，适用于一般员工。这种薪酬体制是在对岗位的责任、风险、负荷和性质要求等进行调查分析后，用量化成点数的方法 (计点法 )对岗位进行科学的评价，然后确定在岗员工的岗位评价总点数，用当年的年工资总额 (90%)与在岗员工的评价总点数相除，比值结果即为当年每个薪点的点4 / 12 值，薪酬结构是 : 员工工资 =岗位基本工资 (30%)+岗位业绩工资 (60%)+岗位附加工资和岗位专项奖金 (10%) 体现岗位劳动差异和个人技能差异的工资，占员工工资额的 30%，用薪点形式表示。岗位基本工资薪点取决于岗位劳动要素点和岗位员工技能点。岗位劳动要素点取决于工作岗位的内容和性质，由岗位评估确定，劳动要素点数等于岗位评估分数。同等级岗位的基本工资实行一岗十档，档次就取决于岗位员工技能点。员工所在 部门根据岗位员工技能点评估表确定员工技能点。员工技能点随员工的岗位变动而变动，通过新岗位级别和员工技能点重新确定员工工资。 通过与经济指标、个人能力、工作态度挂钩的月度考核，及时地反映岗位员工的贡献。岗位业绩工资薪点是岗位基本工资薪点的 2 倍。 由工龄补贴、工作津贴和加班补贴构成。计算工龄补贴的工龄，按工作年限确定工龄，每年 1 月 1日进行调整。工龄补贴按员工的工龄长短分三段计算。工龄 110 年 (含 10年 )的，按 2 元 /年计发 ;工龄 1125 年 (含 25年 )的，按 5 元/年计发 ;工龄 26年 (含 26年 )以上的，按 10元 /年计发。工5 / 12 作津贴是指依据国家有关规定核准对特殊作业人员发放的津贴。加班补贴则按劳动法执行。 依据 奖项分为 23项，集体奖 8项，个人奖 15 项。依据奖励项目制定的标准发放，由奖惩委员会负责管理。 为了有效地调动经营者的积极性和创造性，提高公司的经济效益，公司高层管理系统和经营者以及独立核算部门、下属子公司，分别签订年度经济目标责任书。它通过年初 制订的经济考核指标，与工资收入直接挂钩。年薪工资的固定部分按月平均发放，其他部分根据年终经济指标的完成情况进行考核发放。 为了吸引和留住优秀人才，公司每年以年工资总额的10%设立特区人才谈判工资。实行谈判工资的人员为公司总人数的 1%3%，主要是生产、管理、技术、销售方面的精英和公司急需的专业人才。工资水平由双方根据人才市场供求关系、最新劳动力市场价格情况、同行业工资水平、个人工作业绩、个人工作能力等因素协商确定。谈判工资的年工资总额固定的部分按月平均发放，其他部分经量化 考核后发放。进入特区人才的试用期为 36 个月，实施动态管理，按6 / 12 年度考核，有进有出。 这是为了调动销售人员的主动性和积极性，专对外勤销售人员实行的一种薪酬制度。年初时，由销售公司根据市场信息和各分公司的实际情况，制定全国各销售分公司的销售任务，年终按计划完成的分公司经理和一般人员均可按标准提取一定数额的佣金。分公司在完成销售任务的基础上，还可根据销售机器的数量按标准提取一定数额的佣金。 这是在公司技术中心的科技人员中试行的一种薪酬制度，由 公司组织专家委员会评估，精选获奖的产品开发、设计、改进等项目，按照年度评估的价值含量，奖励课题组人员。 这是在公司技术中心的科技人员中试行的另外一种薪酬制度 ;是新产品转化为商品后，按实现利润第一年 40%、第二年 30%、第三年 20%、第四年 10%的比例提成奖励课题组。 对符合聘用条件的高学历员工执行新的工资薪酬方式。硕士研究生试用期 X 元 /月，正式聘用后 月 ;博士生试用期 N 元 /月，正式聘用后 /月，同时按年度进行考核。此办 法的推行，为公司吸引和留住了一批高学历人才。 7 / 12 薪酬制度改革之前，有必要对自身情况进行彻底的了解。根据价值规律，劳动力是商品，有其自身的价值。工资是劳动者付出劳动并创造社会价值后应得的报酬。确定劳动者的收入，涉及单位的效益和个人的利益等诸多方面关系。为此，在薪酬制度改革的过程中， 济效益、人工成本等情 况，以及职工收入基础与增长幅度等进行了大量数据收集和科学量化分析，使薪酬制度的改革有了充分的依据。 确立一个公正有效的岗位评价制度是实现薪点工资制的基本保证。薪点工资制以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素为基础，以岗位薪资、技能薪资为主要内容的一种薪资制度，目前，国际上较为通行，关键在于岗位评价与业绩考核。因此，决定工资水平的合理方法是通过岗位评价制度来评估某一岗位在公司的价值。据有关资料显示，美国有 75%的公司使用这一方法。但是如果不能对员工劳动量进行科学评价，没有一系列扎实的 基础工作，将无法真正有效地实施这种制度。 在推行新薪酬制度的过程中，岗位测评 (评价 )作为前期基础工作，其结果必须客观、真实、科学地反映岗位的价值。这要求评估人员对评定要素定义有一致的理解，合理划分等级，充分把握因 /要素计点法中 ” 对岗不对人 ” 的基本8 / 12 原则。 次改革是工资结构的调整，而不是单纯的工资额的升降 ;坚持责任、风险和利益的一致，把利益向处在关键岗位和有贡献的人员倾斜 ;坚持与有关政策措施同步进行、逐步到位 ;坚持效益优先、兼顾公平、纵向排列、横向平衡，整体一盘棋。公司岗位测评工作，优先在股 份公司进行。采取具有代表性的因素 /要素计点法，按照程序清岗、核岗，对工作岗位进行调查分析，编写职务说明书，规范岗位责任、资格和要求，然后组织各类专业人员进行评估。评价使用千分制对 1200 余个岗位的责任、知识技能、努力程度、工作环境四大要素及 28 个子因素进行了反复的评价。先后组织了由不同人员参加的三个评价工作组，对岗位薪点评价反馈、再评价再反馈，保证评价结果的合理性和公正性。评价后的岗位薪点最高值 936点，最低值 274点，两者差距约为 。由于评估人员的水平不一致，不可避免评价结果仍存在一些问题，尚需进一 步地改进、完善。 ” 三、业绩考核 通过岗位评测，公司形成了一套相对固定的岗位工资标准，与之相匹配，还需要制定业绩考核的标准。业绩考核是反映员工当月工作绩效的直接依据，由企业管理部门和员工所在的部门负责实施。岗位业绩工资依据其评价结果进行计算，考核公式如下： Z=BG29 / 12 公式中： 生产部门以当月完成的生产任务 量为依据确定系数 ;职能管理部门以当月完成的销售任务为依据确定系数。由公司企业管理部门操作。 ); 部门 )综合考核分数 (以各单位的工作任务、完成质量、经济指标、服务态度和协作精神为依据确定系数。由企业管理部门操作。 ); 以员工当月完成工作的任务、质量、态度和协作精神为依据确定系数。由员工所在部门操作。 )。 岗位业绩工资的变化主要取决于公司当月效益系数位 (部门 )综合考核分数 3三个系数的变化。因此，为了确保其结果的 公平与合理，公司成立了工资管理委员会，各级单位 /部门成立了相应的二级工资管理委员会，分别监督管理公司和部门的具体工资运行与考核工作。各部门的工资管理委员会，可结合本部门的具体情况，制订更为适合本部门特点的考核管理体系并实施工资管理。如公司驱动桥厂，结合本厂实际情况，对员工的考核增加了 务完成率、 励基金系数的考核指标，10 / 12 使考核更切合本厂实际。 新薪酬制度实现了员工的收入与公司的效益、单位 /部门的业绩和个人的工作成绩的紧密挂钩，加强对员工的工作态度、能力和业绩等因素的考核，年终以业绩为依据 按一定比例进行奖惩。员工在年度考核中成绩排名在部门前 10%的为优，可晋升一档工资，成绩排名在部门前 10%85%的为良，成绩排名在后 5%的为差。公司对最后的 2%实行末尾淘汰，其余 3%降低一档工资。新薪酬制度通过考核，实现了人事、劳动、薪酬三位一体的滚动淘汰制。 五、新薪酬制度的实施 改革旧制度的过程中总会遇到阻力。在 新的薪酬理论付诸实施时同样通到了一定的困难。 结构上发生了质的变化，完全不同于旧的薪酬体系。它取消了工资级别概念，将报酬与工作岗位直接挂钩 (即对岗 不对人 )。但是要让员工在短时间内完全理解新方案，很不容易，尤其是新制度引入了考核、淘汰因素，这使一些有着较深计划经济时代观念的老职工缺乏信心，面对当前 ” 残酷 ” 的竞争，面对二次创业， ” 档案工 ?深植在他们的脑海里。有个别老师傅发现自己的收入还没有其徒弟高，感到忿忿不平。 自 1999年 5 月至 12月， 酬试行方案于 2000 年 1 月出台，并提交公司员工和11 / 12 职代会讨论征求意见，同时，人事部门展开了大规模的培训与宣传工作。通过采取集中培训、下部门宣传、利用有线电视和内部报纸 等多种形式，公司对新薪酬制度进行了广泛深入的讲解，指导员工领会新方案的构思原则，特别强调岗位评价中 ” 对岗不对人 ” 的原则，使大部分员工逐渐接受新方案。工资制度的最终方案于 2000 年 3 月经公司职代会正式通过。 为进一步验证新方案的可行性和操作性， 方案通过当月就选择了两个分厂进行试点，以期暴露各种可能出现的问题和矛盾，探索全面解决实际问题的具体方法。 2000年4 月，股份公司成功地贯彻实施了薪点工资， 6 月份起，集团公司也分阶段地开始实施。 实行岗位评价制度相应地产生了一些问题。例如，与岗位 相联系的工资标准使个人所能得到报酬的增加受到了限制，员工只有通过职务晋升才能显著提高地位与报酬，如果没有晋升机会，员工的进取欲望将受挫。岗位评价制度也会使企业内部人员流动的灵活性有所下降，如果新岗位的工资水平较低，对低地位与低工资的担忧将降低员工调动的意愿。即使公 ” 特批 ” 给予员工以超出新岗位员工标准的高薪，但是对长期而言，失落感与实际物质损失都会使调换岗位变得更难。 为了解决由岗位评价制度带来的实际问题， 12 酬制度改革中融合了人事制度和用工制度的相关内容，使三项制度较科学地结合在一起。即，薪 酬采取一岗多薪 (一岗十档 )，同一岗位的员工由于技能不同，存在着档次的差异，薪资的档次依据人事制度中的年度考核结果可升可降，每年调整一次，实行 ” 小步慢跑 ” 、动态管理。通过员工职务的晋升、岗位变更，激发员工