企业规范化管理体系策划与实施技术导论.ppt

2019/4/15,企业规范化管理体系的 策划与实施技术导论 主讲人： 刘 鹰 中欧国际管理学院（CEIMC） 教授 世界商务策划师联合会 副秘书长,2010年中欧国际企业系统学习年度培训 项目,2019/4/15,1.老板的尴尬_现在企业里面董事长在做总经理的事情。总经理在做部门经理的事情。部门经理在做员工的事情。员工在做秘书的事情。秘书在做总经理或者董事长的事情。 2.老板的心事_如何放权又不失控？放权不放心，收权太费心。一放就乱，一抓就死。每个人负责什么工作，他多大的权限，不一定所有的费用都一定要老板批。 怎么来进行控制？ 3.老板的心愿_很多事情就没有一定的规则。忙造成乱，乱造成经济效益低下。,第一部分：企业的困惑与问题,一、现象中国企业的领导人都非常忙，为什么？,2019/4/15,4.遇到重要问题时如何决策_是开会研究讨论？还是少数服从多数、下级服从上级进行表决？或者是通过一些科学的办法进行决策？ 5.集权好？还是放权好_权利都集中在自己手里确实太累，那么把权利放给别人还真不放心。 6.怎样寻找和留住优秀的人才_人力资源开发问题。 7.如何给一个合适的薪酬额度_薪酬管理问题。 8.如何考核业绩_绩效考核问题。还有一个问题，就是给了你这么多工资，你到底给做了多少事情，到底给企业做了什么贡献，就是如何考核部下的业绩，这是绩效考核的问题。,2019/4/15,二、原因,1、企业缺乏一套没有规范化管理体系，很多事情没有一定的规则。 2、被迫实行个人主观化的管理与决策。由于企业没有一套自动运行规则，很多事情都要老板一个人来决策。,管理的实质工作就是企业各项资源的合理配置与规范运行，配置得好管理就好，运行不好管理就混乱。,2019/4/15,3.企业的基础管理水平较低,原始记录、报表等不准确比如企业的原始记录、报表、统计、实验、检测等。这些最基础性的工作水平很低、很粗糙、不细致，甚至是不准确、不真实。 什么是企业的基础管理？,2019/4/15,基础管理工作是指企业各项生产经营业务中最基础的记录、数据、标准和制度。这些记录、数据、标准和制度是企业发挥其经济功能和社会功能的基础，是完善各项管理工作，特别是完善企业内部管理和其他责任制度的必要条件。 基础管理工作的内容主要包括信息工作、标准化工作、规章制度、定额工作、计量和检测工作、技能训练等六个方面的内容。,2019/4/15,决策不讲程序，仅仅靠领导个人拍脑袋； 没有稳定的发展规划和目标，决策随意性大，朝令夕改； 部门、单位之间不配合，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害整体利益； 组织层次多，官僚主义严重； 因人设事，组织架构蔓缺共存； 决策信息传递多渠道，小道侵袭主道，信息失真；,三、问题何为管理不规范？,2019/4/15,下情不能及时上达，决策盲目,导致企业内部的不和与对抗； 行政控制无力，有禁难止； 岗位职责不清，有过互推，有功相争； 用人拉帮结派，任人唯亲，依个人好恶取人； 管理方式简单，奖不能激励人，罚不能禁止人； 缺乏科学的工作绩效考核，功过不明； 薪资管理粗放，多劳不能多得，大功不能大奖； 忽视员工个人价值和心理需要，员工缺少对企业的忠诚； 岗位角色配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，另一方面又大材小用，造成人力资源浪费；,2019/4/15,缺乏正常的沟通，劳资关系、上下关系紧张； 忽视员工参与，员工目标与企业目标两张皮，员工意志与领导意志两张皮； 财务目标和市场目标不协调，顾此失彼； 采购不统一，购买重复、不配套； 安全上重事故处理，轻防范措施； 单位部门职能主次不分，岗位职责倒位，支持部门反倒成了发号施令的。 短期目标和长期目标不协调，彼此不顾；,2019/4/15,缺少营销整合，大水真冲龙王庙； 忽视与客户沟通，猴子扮包谷，得一个丢一个； 品牌有创建无管理，重公关运作，轻形象维护； 成本管理不当，成本责任不清，投资和费用不分； 质量不稳定，有ISO9000认证，没有体系保证； 技术与管理分家，有技术引进和创新，没有技术管理； 岗位工作流程、系统事务流程、企业业务流程、企业组织流程组合不当，效率低下，劳人伤财； 人际环境管理出现空白，人际关系紧张，内耗严重；,2019/4/15,1、组织自动化：五大机理,第二部分：何为规范化管理体系？,一、实现三大目标,2019/4/15,零失误：决策程序规范化； 零存货：团队合作，实现目标倒拉约束管理； 零管理层：流程控制取代等级控制； 零次品：全员全面质量管理； 零浪费：全员成本管理。,2、效率化：“五零”境界,2019/4/15,3、标准化：12个具体要求,决策程序化 控制过程化 目标计划化 组织系统化 措施具体化 工作流程化 行为有据化 权责明晰化 考核定量化 评估定时化 工作日记化 信息反馈及时化,2019/4/15,二、规范化管理体系的核心主要内容板块,第一部分 企业发展战略 第二部分 组织结构设计 第三部分 职能分解 第四部分 岗位设置 第五部分 岗位描述 第六部分 岗位评估 第七部分 薪资福利体系设计 第八部分 管理流程设计 第九部分 目标管理 第十部分 绩效考核 第十一部分 人力资源开发 第十二部分 企业如何推进规范化管理,2019/4/15,员工手册 企业宣言 10个系统实施方案文件 组织架构图 系统网络图 部门工作标准 岗位工作标准 程序文件 作业文件（支持性文件） 责任制度,最终形成规范化管理文件体系,2019/4/15,第三部分：企业的管理短板与规范化管理体系建设纲要,一、西部企业管理与竞争的短板: 较之沿海企业，西部企业的差距在哪里？,2019/4/15,1、不能对管理机制与赢利模式进行分析，一味地扩大规模； 2、不能客观地评估自身的资源和执行能力，不能使资源实现最优化 配置，冒进或错失市场良机； 3、组织缺乏创新力，不能设计出适合自己的规范化管理模式； 4、容易被竞争对手模仿，利润受到侵害，没有形成核心的竞争优势 对自身的经营与管理能力进行控制和保护； 5、忽略对执行能力的建设，想得到，做不到：执行力文化、人员流 程、运营流程以及绩效管理体系。 6、有目标却没有匹配的运营计划有无对目标的监督和调整？阶 段性的评估？,2019/4/15,1、人力资源的基础管理； 2、战略创新能力； 3、设计开发； 4、标准化管理的设计控制； 5、品牌建设能力； 6、生产管理与质量控制能力； 7、财务管理与资本运营能力； 8、综合经营的成本控制； 9、现代管理技术在企业中的运用能力；,二、可控性的管理手段,2019/4/15,二、 企业规范化管理体系导入概述 1、规范化管理体系的总体内涵与核心： 树立“以人为本”的管理理念和思维，建立规范化管理体系的核心动态控制的人力资源管理系统。,2019/4/15,企业规范化管理体系总体结构图（以服务业为例）,采购供应,营销系统,研发 加工 服务,总体 收益,财务,产品（服务） 价值,战略,组织 架构,流程 设计,人力 资源体系,现场 管理工具,信息流,信息 化的 运营 管理,OEC 目标与 绩效 管理,系统改造的关键接口,2019/4/15,2、规范化管理体系的目的（问题？）,1）构建企业运作的三个基础平台 物质平台要给员工一些物质利益，比如薪酬、福利或股权。 素质平台员工必须具备相应素质，企业才能够发展。 运作平台要有组织管理，比如说机构、制度、规范等。 文化平台企业要有自己的文化，比如融洽的人际关系、春游、篝火晚会、集体的婚礼等。企业文化的意思是让全体员工建立一个共同的愿景，“愿景”就是大家有一个共同的愿望和美好的情景。,企业规范化体系是以人力资源管理为核心、为基础的。人力资源管理是规范化管理的一个平台。管理流程的设计、管理标准、管理规范、管理信息化系统、人力资源的开发等工作，都要以人力资源管理为基础。,2019/4/15,2）建立规范化管理的四大目标 建立有刚性与弹性相统一的管理模式。 最大限度地调度员工的忠诚度与积极性。 为本企业吸引和开发人才。 提升企业的综合竞争力。 3）实现规范化管理的四大职责 组织结构 人员管理 薪酬福利 人力资源开发,2019/4/15,3、企业规范化管理体系的基础层面6个管理功能性模块及特点： 针对企业的现状和发展趋势，就企业的发展战略、企业文化、管理体制、领导体制、组织机构设计、管理行为规范、员工行为规范、企业长期激励机制设计、员工股权收益机制设计、管理标准设计、管理表单设计等进行全面的整合设计，构建规范化和系统化、信息化的现代企业管理平台。 该体系通过目标管理（MBO）、绩效考核等手段，辅助企业进行内部变革与创新规范内部管理体制、建立权责分明的决策系统和执行系统、构筑新的经营发展模式，帮助企业积聚新的核心竞争力，创造优异的经营业绩。,2019/4/15,企 业 规 范 化 管 理 体 系 系 统 架 构,2019/4/15,三、企业管理体系的前提 战略管理模式的谋划,1、 确 定 公 司 战 略 管 理 具 体 内 容,1）确定经营范围 一元化 多元化 2）环境适应性 环境特点 可能带来的影响 适应措施 3）资源适应性 资金分配 人员的招收和去留 分公司的兼并或出让 有多大能力 有多少资金 有多少人才,4）全局性 经营目标 经营方向 组织的结构 人员配置 作业方式 经营活动内容 活动规模 人员组织方式 人员管理 5）中长期性 一年计划 二年计划 三年计划,2019/4/15,进入壁垒(新进入者) 规模经济 专卖产品的差别 ,决定供方力量的因素 投入的差异 产业中供方和企业的转换成本 ,决定替代品威胁的因素 替代品相对价格表现 转换成本 .,2、产业竞争环境模型分析,产业竞争者的决定因素 产业增长 固定（存储）成本/附加价值 ,决定买方力量的因素 侃价杠杆 买方的集中程度相对于 企业的集中程度 买方数量 ,2019/4/15,2、 企业战略决策的创新管理与操作方法,第一步 确定企业任务 解决“做什么”的问题，是做软体还是做硬体？是做板式还是做实木？ 第二步 内外部环境分析 第三步 建立长期发展目标 确认所确定的企业任务、方向，进行修改，建立长期发展目标。 第四步 确定备选战略 一是着眼于不同的领域。比如产品经营战略、人才战略、文化发展战略等等。 二是着眼于阶段性。比如前三年怎么样，后两年怎么样，或者将五年发展规划成两大阶段，总之是分阶段。 第五步 确定战略 对备选战略进行研究，或者请专家来进行论证，最终确定。,2019/4/15,3、企业战略决策的战略实施步骤,实施步骤1：树立年度目标 按照战略发展规划确定年度目标。 实施步骤2；调整组织结构 按照战略方向调整组织结构。 实施步骤3：制定配套政策 规章制度是战略实施的一种保障。 实施步骤4：制定公司预算 确定公司的年度预算，怎样在实施过程中控制成本。 实施步骤5：培育企业文化 在战略指导下，培育企业文化。建立企业小报，定期向员工发布信息，建立俱乐部，等等。 实施步骤6：建立信息控制系统 在战略规划的指导下，建设企业的信息控制管理系统。,2019/4/15,四、企业管理体系的运行平台组织结构设计与职能分解,1、如何造就一个有竞争力的企业组织结构？ 2、组织结构图和组织手册的编制； 3、如何划分企业各个部门及分支机构的职能； 4、企业职能分解表的编制； 关键词：管理关系、任务功能、权限、 维度、层次、协调、人员、 业务性质、分解调整、 基本职能、关键职能,案例：XX(集团)有限公司组织结构图,2019/4/15,五、企业管理体系的基础工程 岗位分析设置与职务说明体系,1、企业岗位设置的基本原则及如何编制企业岗位设置表； 2、工作分析与岗位研究； 3、工作岗位调查与分析； 4、企业职务说明书的编制与应用：任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、负责程度、考核评价 关键词：最低数量、流程衔接、协调系统、 分类合理、定员定编； 任务、职务、责任、权限、 能级原则、标准化原则、最优化原则；,2019/4/15,岗 位 设 置 总 表 （样 表）,2019/4/15,岗位分析示意图,2019/4/15,六、企业管理体系的过控制程节点管理流程设计,1、 管理流程设计和流程再造； 以顾客为中心 以价值为导向 最终目的是提高经济运行效率。 以人为本 2、 企业流程再造的前提和条件： 组织上具备一定条件才能进行流程再造。组织条件就是组织结构的设计以顾客为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。,2019/4/15,指向总目标法则； 工作流连贯法则； 责任无极化法则； 价值链分析法则； 自控制强化法则； 全域全参与法则。,3、企业流程再造的基本法则,2019/4/15,1）初步描述确定现有流程,4、 流程图的绘制方法,矩 阵 式 流 程 图,2）重新界定流程范围和参与部门 ：,2019/4/15,3）绘制流程图的原则 完整性（不要遗漏和重复） 简明性 便于计算机系统操作：重点是流程图、结点的编号和管理标准的制作。,4）图示方法 ；流程图不要太复杂，一般只用三种图形 第一种图形是椭圆，椭圆只表示开始和结束两个结点。 第二种图形是矩形，矩形表示任务。 第三种图形是菱形，菱形表示判定。比如审批这种环节都用菱形。,2019/4/15,5、 企业现有流程的诊断：简化 、整合 自动化、标准化、高效。 识别关键流程，确定增值活动环节，确定需要改造的流程。 然后确定关键流程中的关键点，流程图是由很多结点组成的，分析哪个结点需要改造。 尽可能量化现有的流程。 与其他企业或者类似的流程企业相比较。,2019/4/15,）讨论细分工作步骤，勾画现行的工作流程图； ）对细分后的每步工作进行价值工程分析，或边际作用分析； ）一款一项地分析讨论工作的起点、关键过程、瓶颈、终点； ）拟定工作流程分析说明书； 5）删除多余的工作步骤，合并简化不重要的和非增值性的工作步骤； 6）讨论设计工作流程，根据先后顺序绘制工作流程图； 7） 部门单位内全员参与讨论修改确定工作流程。,2019/4/15,6、 企业流程再造的导入与推动 新流程的设计思路： 1） “五一”法,2019/4/15,2）“循环”法,2019/4/15,资源分配与进度技术工具：进度表（甘特图）,编制进度表是日常运作流程计划的一种传统的有效工具，已有上百年的历史。能具有如此的生命力，原因是它使用简便，编制方便，看起来很直观，非常简单明了。 进度表一般以作业为单位排序。每项作业可用两种不同的颜色的线条分别表示其计划进度和实际完成情况。每天进行登录，组织（小组）中成员每天可以清楚地了解本单位各项作业的进度，以便及时采取对应措施来保证任务的按时完成。 进度表往往可以同负荷卡同时并用，使资源分配同计划进度安排同时进行，保证计划进度具有资源的保证。,2019/4/15,A,B,2019/4/15,鱼骨图 任何问题的产生，均有其原因，这些原因里又有重要原因与非重要原因，抓逐重要原因、对症下药，才能解决问题。 鱼骨图法为流程控制及原因分析提供此一便捷的工具、尤其对建立问题意识的初期，尤为有效，后续的对策往往需要配合一些较有经验的人来进行，更具效果。 光懂得解决问题还不够，因之彻底的消除问题之原因，并将解决的方法予制度化，在日常工作中加以控制才能预防问题再发生。 发现问题加以解决，并采取措施防止问题再次发生乃是管理人员重要的工作。,2019/4/15,鱼骨图编制程序 先确定要探讨的特性(成果)，再出左方画条线，箭头对准特性，代表造成特性之原因。 找出大方向原因，大方向的原因通常是4M1E： 材料、机器、人、方法、环境、管理。 找出大原因形成之小原因(较专业技术性) 逐步过滤，圈出主要原因 主要原因进行再分析。 依据找出的原因拟订改善计划，逐项进行、直至取得成果。,2019/4/15,2019/4/15,提问与讨论 服务业的典型流程分析 相关服务行业的业务流程的共性难题,2019/4/15,七、企业管理体系的计划与保障平台 基于目标管理的绩效考核体系,1、目标管理的作用 2、目标体系的设定与分解 1）目标体系的层次 2）设定目标的步骤 3）目标的构成指标体系 4） 工作目标与计划,2019/4/15,实现规范化管理的目标协调技术,目标展开的目标系统树,企业总目标,上层部门目标,上层部门目标,中层目标,中层目标,基层 目标,基层 目标,个人目标,个人目标,个人目标,中层目标,中层目标,基层 目标,基层 目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,基层 目标,基层 目标,基层 目标,2019/4/15,2、企业绩效考核概述 1）绩效考核的现状：企业绩效管理的难点与问 题在哪里？ 2）绩效管理与绩效考核的概念与区别 3）绩效考核的目的和作用 4）绩效考核的流程,2019/4/15,3、企业绩效考核指标体系的建立及考核实施操作 1）如何建立绩效考核指标体系 2）工作态度和工作能力考核 3）绩效考核的实施步骤,2019/4/15,附：企业薪酬系统的基本结构,经济的,非经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬 奖金 佣金 利润分享 各类补贴 各类津贴,延期支付 股票期权 股票购买 年底分红,保险/福利 保险计划 员工生活服务 教育储蓄 退休计划 免费咨询 培训奖励 旅游奖励 带薪休假 缺勤支付 休闲设施 托儿中心,成果型 成就感 胜任感 发展机会 影响力,过程型 有挑战性 的工作/弹 性工作时间 /工作分担 /通讯便利 /舒适环境 /学习性 团队 /意见参与,2019/4/15,一、实施推进的总体策略 1、提高企业领导认识，强化管理规范体系 2、领导者以身作则 3、奖惩与激励体系的制定 4、奖惩与激励体系的执行措施 5、加强企业员工培训，调整团队步调一致 6、克服旧的管理习惯，打破原有固定意识 7、管理规范奖惩分明，企业文化氛围良性发展,第四部分 企业规范化管理体系推进的整体策划,2019/4/15,二、实现规范化管理的基本技术,模式化技术 系统工程技术 流程分析技术 目标协调技术,2019/4/15,1、如何选择管理模式？,管理主体自身状况和所处的情境 企业成长主导资源