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大 领 悟 品牌课程,大 领 悟管理 之 让最优秀的人才为你尽情创造,第一章 优势组织概述,第一节：做企业就是做组织 第二节：造钟人才能称为企业家 第三节：志同道合者上车 第四节：才干是取得业绩的重要因素 第五节：人才水平决定企业水平 第六节：永远寻找合适的优秀人才 第七节：五星级经理人的标准 第八节：你想做几星级的经理人,第一节 做企业就是做组织,牢记： 1、产品是公司的桥梁。 2、百年老店决不是靠一个伟大的构想。 3、百年老店决不是靠一个伟大的领袖。 4、做企业就是做组织。 思考与练习： 看看你的工作重点是在做组织还是在做产品？,第二节 造钟人才能称为企业家,牢记： 1、真正的企业家就是要建立完美的组织，而不是创造巨大的个人财富。 2、造钟就是建一家公司，使它能够经历许多次领袖和产品更换周期仍然欣欣向荣。 3、报时人只是优秀一时，而不能卓越一生。 思考与练习： 你的公司在建设永久走动的钟吗？,第三节 志同道合者上车,牢记： 1、做事业要先人后事。 2、如果有合适的人在车上，就不需要严加管理。 3、果断地让不合适的人下车。 思考与练习： 1、你的领导团队成员是否志同道合？ 2、你的伟大构想是否建立在先人后事的基础上？,第四节 才干是取得业绩的重要因素,牢记： 1、 才干是取得成绩大小的最重要因素。 2、才干是必须能够持久并产生效益的能力。 3、有些人天生就能把一件事情做好。 思考与练习： 1、你能够教会一个人有才干吗？ 2、选拔人才只看学历和经验行吗？,第五节 人才水平决定企业水平,牢记： 1、企业是由人组成的，几流的人才组成几流的企业。 2、如果你不能找到所需才干的人，你的一切努力就像阳光照在荒地上。 3、许多优秀的教练仅仅因为没有遇到有才干的运动员而永远出不了名。 思考与练习： 1、看看你的企业里拥有几流的人才。 2、看看谁是资产谁是负债。,第六节 永远寻找合适的优秀人才,牢记： 1、为企业寻找优秀人才是大家的责任和义务。 2、企业的发展速度不可能长期超过人力资源的发展速度。 3、寻找和培养人才是企业的一项长期任务。 4、流失人才就是流失价值。 5、成功就是选对人。 思考与练习： 1、你的企业需要什么样的人才？ 2、你常常感到人才的缺乏吗？ 3、你有寻找和培养后备人才的机制吗？,第七节 五星级经理人的特征,牢记： 1、经理是为公司服务的而不是公司为经理服务的。 2、公司属于每一个人但又不属于任何一个人。 3、他们的雄心壮志都是将公司的利益放在第一位，而不是首先考虑自己的利益。 4、他们具有双重人格：平和而执著，谦逊而无畏。 5、他们把培养企业的领导人看成是自己的责任。 6、为了取得最好长期业绩，表现出不管有多困难，都有永往直前的决心。 7、他们把公司的成功归结于别人、外因和好运。 8、业绩不佳时自己承担责任，而不是埋怨别人。,第八节 你是几星级经理人, 一星级经理：能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大的贡献。 二星级经理：乐于奉献的团队成员 为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。 三星级经理：富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 四星级经理：坚强有力的领导者 全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋进的远景，向更高业绩标准努力。 五星级经理：将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结 合，建立持续的卓越业绩。,第二章 如何选拔优秀人才,第一节：对人才基本素质的要求 第二节：面试是选拔人才的关键 第三节：才干和价值取向的面试技巧 第四节：特定人员的面试技巧 第五节：分析和解决问题的能力测试 第六节：性格与品格测试 第七节：即兴演讲测试 第八节：综合测试,第一节 对人才基本素质的要求,案例 大唐电信员工基本素质要求 一、基本素质要求 诚实信用 尊重他人 二、能力素质要求 （一） 敬业精神与责任心 （二） 进取拼搏精神 （三） 学习创新能力 （四） 客户服务努力 （五） 团队合作能力 （六） 思考解难能力 （七） 交流沟通能力 （八） 技术业务掌握能力 牢记：必须要有一个对员工基本素质的明确要求。,案例 联想寻求的人才,如果你专业知识过硬、知识结构完整、思维活跃、思绪宽广、对人生及社会有自己独立的见解，那么你就是联想所需求的人才。 如果你还具备如下综合素质，那么你无疑就是联想所需求的最优秀的人才。 1、 有敬业精神和上进心 2、 有韧性 3、 有责任感 4、 有悟性 5、 有创新精神和创造性 6、 沟通能力强 7、 做工作和生活的主人,第二节 面试是选拔人才的关键,选用一个人时，并不只能看气质、经验、学历和决心，而重在才干。有些人在某一方面天生就有才干，根本不用培训或经过简单的指导就能做好那方面事情。我们要用的就是这样的人。 我们已经知道要选择有才干的人，但如何去识别一个人是否具有某种才干，在实际上，往往又不是一件不容易的事。 一个人去应聘时，他自然希望给人留下好的印象。他就会尽量把自己描绘得优秀一些。人会本能地包装自己，这给你挖掘才干增加了许多难度。 挑选人才的大部分诀窍在于面试。成立人力资源管理领导小组，由领导挂帅认真开展一系列工作。,第三节 才干和价值取向的面试技巧,1、从事哪项事业能让他喜爱无比。 2、从事哪项事业能让他发挥所长。 3、从事哪项事业能让他每天充满激情。 4、从事哪项事业能让他比周围的人做的好得多。 5、从事哪项事业能让他常常废寝忘食。 6、从事哪项事业能让他不计报酬。 7、他最大的理想是什么。 8、他工作的根本目的是什么。 9、他做人的原则是什么。 10、他做事的原则是什么。,第四节 特定人员的面试技巧 （销售总经理的选拔面试一）,1、你和许多人有良好的联系吗？ 2、音乐丰富了你的生活吗？ 3、你觉得滑冰很容易吗？ 4、你喜欢看电影吗？ 5、你令客户信服吗？ 6、当客户有疑义时，你总有好的答案吗？ 7、你喜欢并擅长烹饪吗？ 8、你有好的判断力吗？ 9、你对吃过的东西记忆犹新吗？ 10、你会修理发动机吗？,11、你不断想象的一件事后来真的发生了吗？ 12、你能在新地方找到自己的路吗？ 13、你会弹奏一种乐器吗？ 14、你有极好的观察力吗？ 15、你喜欢主动和别人交谈吗？ 16、你善于记住别人的脸吗？ 17、你有心灵预演的习惯吗？ 18、独自时你喜欢唱歌吗？ 19、你善于编故事和讲故事吗？ 20、你能控制自己的情绪吗？,第五节 分析和解决问题的能力测试,1、本市有多少个加油站？ 2、为什么井盖是圆的？ 3、一个人锋芒毕露，销售额高达120万元，另一个温温尔雅，但销售额只有60万。作为经理你更愿意接受谁？为什么？ 4、你有一名员工，产值极高，但文件管理一团糟。你如何帮助他进一步提高效率。 5、你有两名经理。一名具有超一流的才干。另一名属于平庸之辈。现有两个部门职位空缺，你如何分配。,优秀经理寻找的不是听话的人。他们寻找的是具有作出一流业绩的有才干的人。因此，他们更愿意接受的挑战是招聘一名有才干的员工，然后帮助他发挥自身才干取得更大的佳绩，而不是帮助一个平庸的人增加才干。 平庸经理不可能领导优秀部门充分实现潜能，而落后部门将拖垮优秀经理。帮助优秀经理更上一层楼，其难度也不小。换平庸经理为扭亏高手。,第六节 性格与品格测试,你可以先让他听一段催眠曲，当他进入非常平静的状态后，你要用一种亲和的语气问：“一个周末，我们一起去郊游。不知不觉地来到了一条小河傍，你在小河里，都看到些什么？”当他回答完后。你继续问：“过去这条小河，看到前面有一个动物，你希望这是个什么动物？” 如果他回答的是在河里看到了小鱼在自由自在地游动，可以判断这个人喜欢自由； 如果他回答的是在河面看到了浮萍，可以判断这个人办事有点浮漂； 如果他回答的是在河底看到了石头，可以判断这个人办事比较塌实； 如果他回答的是希望是一条狗，可以判断这个人比较忠诚； 如果他回答的是希望是一头狮子，可以判断这个人具有领导力； 如果他回答的是希望是一个小猫，可以判断这个人能同甘不能共苦； 我曾经问过一位台湾高人，这里有什么科学依据？她回答道：“没有什么科学依据，但这非常准确，国际上许多优秀企业以及她的企业都在使用这套方法选人，效果非常好。”,第七节 十五分钟的演讲面试,1、即兴演讲 2、你最自豪的一件事情 3、你最遗憾的一件事情,第八节 综合测试,1、用下面的词组，按顺序组编一个故事。 客户 地址 钢笔 杂志 葡萄酒 池塘 音乐 橘子 化学 银 明媚的 人民币 2、蓝天 白云 大海 3、因式分解,第三章 如何把员工优势转化为企业效益,第一节：优秀经理的真知灼见 第二节：管理必须界定正确的结果 第三节：如何建立执行文化 第四节：如何发挥员工的优势 第五节：因才适用 第六节：牢记经理人的职责 第七节：留住优秀员工的核心要素,第一节 优秀经理的真知灼见,成千上万个优秀经理的真知灼见： 人是不会被别人所改变的。 你不要为填补员工的空缺而枉费心机。 而应多发挥现有优势。 做到这一点已经不容易了。 这就是优秀管理者们的智慧源泉。这就是一切管理成功的基础。,打破传统界限，充分发挥优势,海尔张瑞敏说“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。每个员工都有实现自己价值和被社会承认的需要，作为企业管理者就有责任为员工营造施展才华、实现自己价值的环境和气氛，使员工开发出自己的潜能，贡献出自己的才智，从而使企业具有源源不断的生机和活力。 打破合同工、正式工的界限，充分发挥员工优势。李和兴原是一名农民合同工，1986年进厂，经过几年的实践，他工作出色，并有多项发明创造，受到特别嘉奖，并成为第一个由农民合同工提升为高级技师的。 这极大鼓舞了一批农民合同工的工作热情。农民合同工王全晓为解决冰箱溢料问题，刻苦钻研，开动脑筋，改进工艺，成功地解决了该问题。因此，受到全厂通报表扬，后来又不断努力，被提拔为车间主任。 他激动地说，在海尔，你就是有一点点小小的成绩，都会被及时地发现，获得领导的及时肯定，它极大地增强了我的自信心。 和他一起分来的23位农民合同工，有5位成了车间主任，12人当上班长。,第二节 管理必须界定正确的结果,无论你如何精心挑选某种才干，但每一个员工都有自己的个性、主张、需求、动机和决定，他们可以决定以什么方式和与谁合作做某件事情，不管他的出发点是好是坏，主宰他们的只能是他们自己。如果你强迫员工用你认为的最好方式或完全相同的方式做一件事情，只能有两种后果：一是使他们产生依赖感，什么事情都依赖你，员工们将变得消极和懒惰；二是他们非常愤怒，他们决定不干了。 以结果为管理导向，解决了人与人天生不同和经理必须要求每个员工取得相同业绩之间的矛盾。这更加有助于发挥员工们不同的才干和各自所具有的优势，这才是能够帮助员工找到对他来说阻力最小的达标途径的最好方法。,“赛马不相马”以结果论选拔,张瑞敏说，许多企业一直喊缺人才，我想最重要的是缺乏一种出人才的机制。即如何创造一个让每个人都能发挥自己才能的机会，这是非常重要的。 “伯乐相马”，即由企业领导挑选人才，它存在着一定的弊端。1、任何伯乐由于自身的局限性，难免埋没了一些人才。2、难以排除各种人际关系的干扰。3、它是企业选拔人才的途径过于狭窄，从而使企业员工处于被动的位置，难以焕发他们的主动性和积极性。 “赛马竞争机制”具体就是竞争上岗，竞争升职。即营造一个公开招聘、公平竞争、展示各自才华的平台，从而使大家你追我赶，八仙过海，各显其能。 在这种竞争任聘中，许多人才脱颖而出。海尔北京营销主任赵斌，26岁通过竞争应聘升任集团广告部经理，掌握2亿多元的广告费用审批权等。一位38岁，两位35岁的大学生通过公平竞争，分别出任集团公司常务副总裁。 “赛马竞争机制”是全方位开放的，所有岗位都是赛场，岗岗是擂台，人人可升迁。,点评,1、比贡献，不论文凭；重实绩，不看资历。最大限度地调动了不同层次员工的积极性和主人翁精神。 2、它创造了一种令人心情舒畅的环境，一种令人奋进向上的氛围。在海尔是一种透明的人际关系。海尔人感叹地说，在海尔干工作不用盯着领导，只要你有业绩、有能力，就能升迁。所以我们这里没有吹吹拍拍、拉势力范围、搞小圈子的现象。 3、促进员工发现自己的潜质，努力成才。进而保证了人才的脱颖而出。,第三节 如何建立执行文化,牢记： 1、胜任就是人才，竞争成就人才。判断人才的标准就是竞争，衡量人才的标准就是业绩。 2、将员工的业绩与奖励直接联系起来，并使得这种联系变得透明。 3、奖励系统必须导致正确的结果。 4、奖励的形式应该是多种多样的。但都必须落实到实处。 5、对经验丰富但没有多大潜力可挖的人，可选择现金的奖励方式。 6、对潜力巨大但现在表现一般的人，可减少现金并采用期权的方式。 思考与练习： 考虑怎样建立自己的执行文化。,一切同业绩挂钩,沃尔玛： 店经理的收入与该店销售业绩挂钩，完成基本目标年薪5万，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域以上管理人员的年薪9万左右，同整个公司的业绩挂钩。 海尔：在全员合同制的基础上，将所有员工分为优秀员工、合格员工、试用员工；工位分合格工位、培训工位和试用工位。根据工作绩效，三种员工，三种工位之间经考核进行动态转换。这大大增强了员工的竞争意识和危机意识，使员工迫切地感到：“今天工作不努力，明天努力找工作。”它还解决了困扰企业在用人上的两大难题，即优秀人才上不去，上去了的下不来。 海尔：“海豚沉浮”升迁机制：海豚潜下去的越深，跃出水面越高。用在管理上即，干部在基层扎的越深，积累工作经验越丰富，担任领导职务就越能胜任。因此，海尔采取干部轮岗制度：各级管理干部，首先要在基层岗位轮岗锻炼，根据其在轮岗期间的表现来决定他的升迁。这样既可让干部深入实际，了解情况，积累经验，增长才干，同时又可以考察和识别干部，以便因才适用。,第四节 如何发挥员工的优势,经理的任务就是要把员工的优势最大限度地转化为企业的经济效益。 不要企图去改变员工的弱点，而应该去发挥他现有的优势，激励员工把这种优势发挥到极限，这就是最大的成功，无论是对员工个人还是对企业。但千万不要为改变缺点而枉费心机。 “一叶障目，不见泰山”。就是说用人者眼睛只盯着人才的缺点，即使踏破铁鞋也无处寻觅到好的人才，哪怕人才就在你的眼前。 树立明星员工，因为榜样的力量是无穷的，身边的榜样更具有说服力。,激励员工参与管理,沃尔玛：如果有谁提了特别好的建议，哪怕是一个小时工，也会被请来参加周六上午的例会，与各位经理一起讨论，并给予奖励。使员工的价值得到充分的尊重。一位学营销的大学生提出了一个使工作更有效率的建议如何更快填写订单，结果建议被公司采纳，公司以他的名字在佛洲大学设立了一个5年的零售专业奖学金，表明对员工创造性的承认。 鼓励员工不断创新：举办单项商品销售额比赛。每个部门选一个他们愿意促销的商品，再创新促销方式进行促销，然后看哪项商品创造全公司最高的销售数量。这个竞赛不仅刺激了销售方法的创新，更让员工们学会如何选择适销商品，如何设计促销方式和采购计划，同时，这也是一种互相交流和学习。这种方式激发出无数灵感，如有的在商店中央装饰起一棵树，上面挂满了玩具，同时把要促销的商品也挂上去；或者将一辆货运小卡车开进小胡同并在上面装满洗车用的海绵进行促销。,第五节 因 才 适 用,拉下窗帘有80%的棋子都放错了位置。 留学生说用人观念差10年 一流组织不仅要接受员工们各个不同的现实，而且必须充分利用这些不同。 它们必须寻找每个员工天生才干的蛛丝马迹，然后对每个员工进行定位和培养，继而将其才干转化为实实在在的优势。使组织的全部事业建立在每个员工的优势之上。 在任何一个企业，每个员工都想得到更好的发展，他渴望能挣到更多的钱同时也渴望能够被重用或被提升。而企业家的重要任务就是要将每一个人安排到他最能发挥才干的地方。 你平时要深入群众，不断去详细了解每个人的特性和独一无二的才干，然后帮助他找到最适合他的职位；帮助他找到能让他多做他天生就爱做的事的职位；帮助他找到与其技能、知识和才干的独特组合完全吻合的职位。即便是要调离一个员工，你也要让他真正感觉到，你是在为他的前途着想，这样看似非常棘手的人事调配工作，就变的简单起来了。,帮助员工实现自身价值,沃尔玛：无论是谁，只要你希望自己有学习和获得提升的机会，公司就会帮助你实现。公司在培训方面投入巨资来培养具有进取精神的员工，通过一定的培训和实践后，如果表现良好，具有一定的管理潜能，公司就会安排机会给他到适合发挥作用的位置上，然后放手让他们去干。仅1998年，公司就提升了1100名以前从事非管理职务的员工担任管理工作。每个有愿望、有能力、肯努力工作的员工都会被鼓励去从事管理工作。这有效地防止了优秀人才的流失，这就是公司能够成功地迅速扩张的最大秘密。,第六节 牢记经理人的职责,你必须了解： 员工最强的主题是什么？ 它们与绩效有什么关系？ 为将其才干变为真正的优势，员工需要学习什么技能或获得什么经验？ 这让员工感到公司关注他的优势，你了解他，你由衷地认可他。你之所以对他提出更高的要求，恰恰是因为你知道他出类拔萃的最大潜力在那里。这是推动他创造佳绩的最好方法。 他们如果分不清每个棋子，就可能把车当马，而把马当车，继而导致车马双双受挫，最后输掉棋赛。 伟大的见解-渴求名望是人类所有动机中最强烈的动机。希望被别人尊为非同凡响的杰出人士是人类的本性。这种愿望极为强烈，以至于我们愿意冒死亡或伤残的危险去实现它。所以，嘉奖一个人的最佳方式就是给予他更高的名望。 一个组织一旦忘记了这一伟大见解，继而无法满足个人对名望的需求，下场只会是逐个流失每个人的活力和热情。,卓越经理用人观,一流企业的老总们认为企业应该是大家的共同体，它不是告诉员工应该做什么，而只是提供一种环境，这种环境可以鼓励他们实现自己的愿望，同时又能满足公司的需要。 比尔 盖茨、戴尔、沃尔顿等15位老总用人的体会和经验： 1、公司是大家的共同体，共存共荣，目的是让每个员工实现自己理想的同时，也实现了企业的理想。 2、管理是一种服务，而不是控制。一般人认为经理的工作是指挥和管制员工。在硅谷，经理们只是确定方向，而让员工自由地完成工作。 3、雇员是经理的同事，而不是他们的孩子。即大家是共同干事的平等伙伴，而公司是实现大家价值的舞台，所以大家才会非常关心自己的公司。 4、以理想为动力，而不是用恐惧作动力。 5、用价值观去领导并影响员工的行为。,第七节 留住优秀员工的核心要素,1、 我知道对我的工作要求吗？ 2、 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3、 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4、 在过去的七天里，我因工作出色而受到了表扬吗？ 5、 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6、 工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7、 在工作中，我觉得我的意见受到重视了吗？ 8、 公司的使命及目标使我觉得我的工作重要吗？ 9、 我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 12、 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？ 这十二个问题，是测评一个工作场所的优秀与否的最简单最精确的方法。它概括了企业员工对企业的要求、奉献、归属以及与企业共同成长的条件。,精彩案例一,沃尔玛的“合伙关系，大家平等”。一、在公司总部的办公楼前，公司的任何人，包括山姆本人，在停车场上没有一个固定的车位。员工被称为同事，领导被称为教练，在需要的时候，会主动帮助员工进一步提高工作能力。公司要照顾好自己的员工，让他们感到像是在一个大家庭里。 二、行成上下沟通的环境，使每个人的真实想法，都有机会充分表达出来。每个员工可以向经理表达他的看法，包括建议也包括他们的不满。从总裁到各级主管每周都有三天在各分店了解情况，听取员工意见。 三、利润分享计划，是公司激励机制中长期有效、且最具吸引力的举措。具体规定为：（1）、凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工都有权分享公司的一部分利润。（2）、公司运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资数按一定百分比提留，归入员工的计划档案中。（3）、当员工离开公司或退休时，可以提取这些提留。一位在此工作了20年的货车司机说，他72年进公司时，总裁对他们说，如果能在公司持续工作20年以上，他们将得到10万美圆以上的分红。他当时根本就不相信，因为，他刚从一家工作了13年的公司辞职，只拿到了700美圆。如今20年过去，他的利润享金不是10万，而是70、7万。 四、雇员自愿购股计划，就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买公司股票。由于公司股票的不断飙升，不少员工成了百万和千万富翁。 以上措施让公司能够长期吸引和留住了人才。并使广大员工与公司紧密地团结在一起，陪伴着沃尔玛走过了许多的风风雨雨。也正是因为他们的贡献，和他们的忠诚，公司的事业才有了今天的辉煌。,精彩案例二,沃尔玛：1、 真诚善待员工。山姆与员工谈话时不离开对方的脸，眼神流露出真正的关心和兴趣。他会问你想什么、你最关心什么、你有什么爱好等令人感到亲切的问题。所有经理的纽扣上都刻着“我们要善待每一位员工”。并身体力行，使公司真正成为一个快乐的大家庭。为表示对公司的归属感，有的员工甚至在沃尔玛店内举行婚礼。 2、 奖学金计划。每年资助100名员工的孩子上大学，每人每年6000元，包括学费和生活费，为期4年。 3、业务运转透明化。公司给予员工分享企业经营信息的权利的同时赋予了共同承担企业经营的责任。公司经营情况的所有数据都定期公布，包括所有分店的利润、购货总量、销售额和折扣幅度等，这样做有可能使内部信息外泄，但只有员工了解真实情况，才会更加努力工作。 4、 降低损耗奖励计划。1980年开始实施降低损耗分享奖如果能将损耗维持在公司的目标以内，公司将把节约的资金作为奖励发给那些努力减少损耗的员工。这种方法在职工内部建立起互相监督的机制，同时也激励员工自爱自重，减少了失窃现象发生。,精彩案例三,沃尔玛式的欢呼：公司以沃尔玛（WAL-MART）每个字母开头，编了一套口号：来一个W！来一个W！我们就是沃尔玛！来一个A！来一个A！顾客第一沃尔玛！来一个L！来一个R！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个T！沃尔玛，沃尔玛！从中可以感受到沃尔玛成员们强烈的荣誉感和责任心。布什夫妇亲临本顿威尔为山姆颁奖时，就以这种形式欢迎了他们。有趣的是每周六早7：30公司工作会议开始前，山姆会亲自带领几百位高级主管、商店经理们一起欢呼口号并做起阿肯色大学的拉拉队操，还有的载歌载舞，使大家充分放松、快乐，最终达到鼓舞士气的目的。同时也极大地激发了大家的工作热情。他们的快乐不仅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片社区。 积极、乐观、振奋精神：山姆认为员工工作非常辛苦，如果整天绷着脸，一幅表情严肃、心事重重的样子，那就更加劳累了，也无心工作。所以，必须尽量用放松愉快的方式，来对待工作、生活，只有减少身心负担，才能提高工作效率和生活质量。 所以，沃尔玛主张：成功要大势庆祝，失败则不必耿耿于怀。不要对自己过于严肃，尽量放松，这样你周围的人也会放松，充满乐趣，经常显示激情。当不幸或失败时，穿上一套戏装，唱一曲傻呵呵的歌曲，其他人也会跟你一起演唱。所有这一切将比你想象的更重要、更有趣，而且它会迷惑对手。在股东大会上，大张旗鼓地举行颁奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、安全驾驶奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竟销奖等。,精彩案例四,海尔：一、在位要受控，升迁要竞争，届满要轮岗，末尾要淘汰。 在位要受控就是对任职干部进行有效的管理我用你，同时监督你，这才是对干部的最大爱护。末尾要淘汰就是每年按一定比例实行定额淘汰制度。具体是每月召开干部考核例会，考核结果全部用分数体现，表扬加1分，批评减1分，年底加减分数相抵，总分达-3分者淘汰。 二、分固定培训和即时培训。固定培训是指岗前培训、适应性培训、提高培训等。内容根据岗位而定。为此，海尔成立了海尔商学院。即时培训是通过多种案例，随时在现场培训。比如在生产中出现了问题，立即在现场进行案例剖析、技术讲解，来提高员工解决实际问题的能力。 三、海尔非常注意价值观的教育和企业理念的培养。什么是对，什么是错，什么该干，什么不该干，这是每个员工首先要明确的。海尔员工人手一册海尔企业文化手册，使海尔的企业精神深入人心。敬业报国，追求卓越；要么不干，要么就争第一；人人是人才；用户永远是对的等，一直在指导着员工的行动。并开展各种活动，让员工参与企业文化的建设，在海尔创立16周年纪念日，6位员工被授予“海尔员工参与企业文化建设功臣”的称号。,精彩案例五,一、刘永行的希望集团，从养鹌鹑开始，滚动发展，靠饲料业壮大。后来进入房地产、电子行业、银行和保险、工业制造等行业，民营企业500强首位。2001年10月总资产83亿元，被福布斯评为大陆富豪第一名。 二、坚持不用亲属。如果你周围有一群亲属，还有谁敢来。即家族企业的弊病导致社会精英进不来，一家人的思维多少有点类似，缺乏突破和创新。另外，容易产生依赖性等不利因素。所以，刘彻底不用亲属。因此吸引了一批优秀人才。一位国企老总说，来以前我做了一些调查，这里确实没有亲属，给每个人真正的生存、发展空间。就凭这，我要来。还有大学教授、留洋博士。,精彩案例六,明晰产权：希望认为；创业初期，打仗还需父子兵，面对困难时期能够同甘共苦。但企业做大了，问题就来了谁是老大？谁说了算？谁该多得一点？往往这时有人提出人人轮流坐庄。但企业需要一个持续性的基本核心，否则企业容易陷入无政府状态，就干不成大事。 民企成长需过三关：一、分银饷 二、论功劳 三、排座次。 希望较顺利过了这三关。1992年第一次调整 老大搞电子；老三和刘永行联手做饲料；老四做地产。1995年，第二次调整，希望集团一分为四，进一步明晰产权。集团保留一部分产权，其余全部产业分为大陆希望集团、东方希望集团、华西希望集团、新希望集团四个子集团，分别为言、行、美、好所有。对各自集团负责。行兼任希望集团董事长。,第四章 如何创建组织的优势战略,第一节：刺猬理念 第二节：优势战略 第三节：战略分析 第四节：核心优势 第五节：执行论证 第六节：直面现实 第七节：重在执行 第八节：高效战略,第一节 刺 猬 理 念,牢记： 1、做刺猬就是要注重本质，而忽略其他。 2、做狐狸的思想是分散的、不集中的、不连贯的。 3、成功者的想法都是非常、非常、非常简单。 4、充满激情、成为第一、赚钱模式是事业成功的重要保证。 5、要深刻领悟不要虚张声势。 思考与练习： 1、你不能在什么方面成为第一或第二。 2、你对赚钱的模式有深刻的领悟吗？ 3、你对现在从事的事情充满了激情吗？,第二节 优势战略,牢记： 优势战略就是和别人不一样的战略。与众不同不 一定都能成功，但成功者总是与众不同。,第三节 战略分析,1、你和你的对手有何区别？ 2、什么样的投资会加强这种差异？ 3、你的客户在别处得不到，仅在你处可得到的价值是什么？ 4、你的竞争优势的主要来源是什么？ 5、赢得80%利润却占到总产品额20%的产品是什么？ 6、最有利可图的客户是谁，他们离你而去，转向他人的可能性有多大？ 7、目前你最严峻的挑战来自哪位对手，他有什么样的计划，同样的产品谁的成本低？ 8、你是否知道在你的产品和服务中，客户认为最有利可图的是那些，在对你最有威胁的对手中，哪些是客户认为最有利可图的？ 9、5 年后可能夺走你一部分市场的三个新竞争者是谁？ 10、以一张白纸开始，记下你所面临处境的真实状况。,第四节 核心优势,1、把本公司的潜在核心能力列一个清单。要考虑所有的技巧、资源、人力、物力。 2、对于清单中那些不能成为长期、可持续性竞争优势的来源的项目毫不留情舍。 对于其他项目：问： 3、自己的这种能力有没有价值。有什么证据吗，如果你认为这个项目有价值，那么必须有一个顾客群体也认为它有价值。这样他们才会出好价钱。如果论证之后，这项目不是特别有价值，删除它。对其他项目： 4、是否这种能力比较稀有，如果不，也删除。 5、它是否可模仿或增加模仿的难度，否则它不可能保持长期稀有的。 6、最后，问自己，自己的企业是否有充分利用这项能力的前能。能好，否则也不能删除。现在解决的办法就是保留它，而改变自己的企业。 7、就现存的项目，你可以广泛征求意见，看到底哪个核心能力应该构成自己企业未来主打项目。,第五节 执行论证,1、 我们有足够的资源吗 2、 我们的人有足够的能力吗 3、 环境适合吗 4、 政府支持吗 5、 员工有热情吗 6、 我们有能力把它做好吗 7、 谁来具体负责某项工作 8、 如何衡量他们的工作业绩 9、 如何进行责任分配 10、如何与奖励挂钩 11、为了执行一项战略，企业需要进行那些人力、技术、生产和 资金方面的投入 12、当战略发展到下一阶段的时候，组织是否有足够的能力将这 一战略继续执行下去 13、该战略是否可以为组织带来适当的收益 14、这项战略一一被分解为可行的子方案,第六节 直 面 现 实,牢记： 1、要认清事物的本来面貌，而不是按照自己的期望去认识事物。 2、人们掩盖现实的原因就是妄想逃避残酷的现实。 3、只有诚实地直面现实，才能做出正确的决策。 4、坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残酷的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。 5、兴奋的感觉来自于勇敢地面对困境，而大声地说：“我们总能找到一条成功之路，不过是时间长一点罢了！” 思考与练习： 你拿纸能包住火吗？,第七节 重在执行,执行是战略的基础,所以它必须同时成为战略的决定因素.如果不考虑企业执行能力的话,任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。 执行是一套系统化的流程.它包括对方法和目标的严密论证、质疑、坚持不谢地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境作出假设,对组织的能力进行评估,将战略与运营及实施战略的相关人员的结合,对这些人员及所在的部门进行协调,以及奖励与产出的结合.它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应新的情况。执行是一种暴露现实并根据现实,采取行动的系统化的方式。公司之间的差别就是实际执行能力的差别。关键是跟进！ 人员、战略、运营不能各自为政，管理就是要协调这三个流程。 我们是否采取了适当的措施来将计划转变为具体的结果？ 我们是否选择了适当的人员来执行这些计划？ 那么我们应当如何确保自己的计划能够带来切实的效果？,第八节 高效战略,我们假设计算是基于一个专业软件公司的以下8个细分 市场： 1、在中国出售的建筑设计软件 2、在世界其他地方- 3、在中国出售的人力资源软件 4、在世界- 5、在中国出售的金融部门软件 6、世界- 7、在中国出售的家用电脑软件 8、在世界-,获利能力分析,获利能力的分析结果为： 细分市场 收入 毛利 成本 利润 销售收益率 1 30 15 5 10 33% 2 100 30 20 10 10% 3 5 2 1 1 20% 4 30 5 6 -1 -3% 5 10 5 4 1 10% 6 60 10 10 0 0% 7 5 2 3 -1 -20% 8 15 2 7 -5 -33% 总计 255 71 56 15 6% 明智的战略家看出，在中国比在国外的销售利润要高的多 销路最好的是建筑设计软件市场领导者 销路最差的是家用电脑软件很小的市场份额,该怎么做,1、 集中力量发展我们占据市场领导地位的建筑和人力资源部门软件 2、 努力争取在中国市场上增加销售额，国内价格高成本低 3、 放弃家用电脑软件-其他公司做的好有优势 集中兵力把国内建筑和人力软件的销售增加一倍，维持现有的国外的建筑设计软件 1、建筑国内 收入60 利润20 33% 2、建筑国外 100 20 20 3、人力国内 10 2 20 5、金融国内 10 1 10 总 计 180 43 24% 现在收入下降30%，而利润却是原来的3倍。业务的经营也更好管理了，因 为不仅规模变小了，而且经营结构也更简单了。 对不同客户做获利能力分析，很有可能出现惊人的结果。,大 领 悟 品牌课程,大 领 悟管理 之 让企业文化起来基业长青 主讲：赵 树 钢,大 领 悟 品牌课程,大 领 悟 品牌课程,第一章 企业文化基础篇,第一节：寻找企业的根本目的 第二节：了解企业的迫切需求 第三节：领悟企业的核心理念 第四节：创造企业的共同愿景 第五节：卖理念成为一流企业 第六节：领导以价值观为基础 第七节：建立类似教派的文化 第八节：稳固核心的内部晋升,第一节 寻找企业的根本目的,牢记： 企业的根本目的只有一个，那就是：从某一方面去更好地满足一些特定消费者的需求，而不在于求利，但利润会随之而来。如果你始终记住这一点，就绝对不会没有利润；你记得越清楚，利润就越大。 思考与练习： 1、你们企业的根本目的是什么？ 2、你赚钱的根本目的是什么？ 3、你怎样理解利润之上的追求？ 4、思想境界与企业健康发展有什么样的关系？,第二节 了解企业的迫切需求,牢记 1、企业文化的核心就是企业的核心理念。企业文化就是企业以其核心理念为根本，而产生或行成的一系列企业集体智慧的结晶。 2、面对国际国内激烈的市场竞争，企业迫切需要提高自己的内部凝聚力和外部竞争力，从而谋求在新形式下的生存和发展。 3、企业文化，决不是可有可无的，而是企业成熟的标志。 4、企业文化使企业成为百年老店。企业文化使企业之树长青。 思考与练习： 1、 谈企业文化对企业发展的重要性。 2、 没有共同理想企业将会怎样？,中国网通总裁谈企业文化,网通在成长过程中，确实面临着非常多的挑战。其中一个更大挑战，就是我们每个人的经历和经验都不一样。如何结合每个人的不同经历，把它作为企业的财富，惟一的方法就是加强文化建设与管理。 如果没有共同的理想，我们很难行成一个团结战斗的团队。如果没有一个共同的企业远景和愿望，我们的各种经营政策就非常难贯彻下去。 我们一定要有一个共同的观念，共同的企业远景，共同的基本信念。因为这些都是最基本的东西。作为企业，基本观念，基本的认识实际上是非常重要的。网通要想成为一个有理想的企业，需要我们有统一的基本思想、观念和意识，需要我们具有共同的理想，共同的企业远景。 为什么我们的企业非常强调企业文化建设？因为如果企业文化不同一，每个人又有着不同的性格和经验，我们在具体执行过程中，就很难把所有人的力量凝聚在一起。如果我们有一种更高的理想和愿望，我们就可以把个人的东西融合在更大的大地之中。 人生最大的问题，是希望在生存问题解决以后，有一个远大的发展目标。人人都需要一个称为群的归属感。物已类聚，人以群分吗。 仔细一想，我们每个人的血液中其实最根本的东西就是对国家和民族的关怀。 这些使命和情感，如果能够融入到我们现在的企业里，作为我们现代企业的文化精神，将是一种巨大的力量。 一位企业的老总说：有人认为，文化是虚的，生产才是实的。我说；虚是天实是地，虚实结合才能顶天立地。文化才是我们真正的核心竞争力。我们就是要用“人才之华为精、创新之源为气、文化之魂为神”给企业强身键体。,第三节 领悟企业的核心理念,牢记： 1、正确的企业核心价值观应该是：企业长盛不衰的根本信条。它不是能够用金钱来衡量的，而是用企业为社会永久作出的巨大贡献以及不断地为社会创造价值而产生的自豪和成就感来激励企业的。 2、正确的企业核心目的应该是：企业除了赚钱之外存在的根本原因，其主要角色是引导和激励。目的如果经过适当的构思，可以成为基础广泛、根本而长盛不衰的东西。良好的目的应该用来永久的引导和激励组织。 思考与练习： 1、 什么叫价值观？ 2、 核心理念包括什么？ 3、 核心目的与目标有什么不同？ 4、 人的价值观可以改变吗？,第四节 创造企业的共同愿景,牢记： 1、人天生就有一种追求进步、渴望美好未来的内在驱动力。企业领导要善于利用这种力量，并认真、科学地营造出一个员工共同向往的愿景，即大家心中共同美好的追求，把企业挑战未来变成一种大家共同的期望。 2、它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动中，而使企业所有的活动融汇起来 3、共同愿景可以产生远高于个人愿景所能产生的巨大创造力。那些能献身去实现崇高愿景的人团结在一切就能够创造出企业美好的未来。 思考与练习： 1、 从人的归属感谈建立企业共同愿景的可能性。 2、 共产党战胜国民党的根本原因是什么？ 3、 谈人心齐，泰山移。,第五节 卖理念成为一流企业,牢记： 一流企业卖理念 二流企业卖服务 三流企业卖产品 思考与练习： 你将卖什么样的理念？,第六节 领导以价值观为基础,牢记： 1、人的行为是靠其内在的价值观来控制的。人的内心世界丰富多彩，如个性、激情、爱好、兴趣、追求等。公司要保证自身的成功，实现企业价值的最大化，关键就在于员工个人内在的东西与公司内在的东西能保持尽可能多的一致。即企业必须寻找一种科学的方法，让企业的价值观浑然融入员工自身的价值行为中去。 2、企业的一切活动都必须以价值观、员工个人潜能为基础，建立科学的培训和学习机制，以事实即效果为根据，从而产生巨大的影响力来影响员工的行为，使整个公司、整个团队能不断地创造出新的价值。 思考与练习： 1、为什么说要领导使命？ 2、如何才能把企业的价值观融入到员工的自觉行为当中。,IBM前CEO华森在企业及其信念中说：,“我相信一家公司成败之间真正的差别，经常可以归因于激发多少员工的伟大精力和才能，在帮助这些人找到彼此共同的宗旨方面，公司做了什么？我坚决相信任何组织想继续生存和获得成功，一定要有健全的信念，作为所有政策和行动的前提。其次，我相信企业成功最重要的唯一因素，是忠实地遵循这些理念。信念必须始终放在政策、做法和目标之前，如果后面这些东西似乎违反根本信念，就必须改变。” 沃尔顿说我们的第一个价值：“我们把顾客放在前面，如果你不为顾客服务，或不支持为顾客服务的人，那么我们不需要你。” 诺基亚以价值观为基础的领导：在以人为本的价值观中，突出尊重员工的责任感和成就感，尊重员工独立作出决定的意愿，因为这是人的需求本质。从而没有谁有权利说；你应该怎么做！而是在员工作出决定之前，影响他去做好选择。强调怎样去影响别人，而不是靠权利来管理人。,诺基亚独特的以价值观为基础的管理机制,四句话： 一是一切企业活动都以价值观、个人潜能为基础； 二是企业要给员工一个广阔的平台； 三是时时刻刻要让每一位员工都在从事最能产生效果的活动； 四是要有步骤地走向成功。 具体体现： 一是在招聘时非常看重个人价值观的取向。 二是系统的员工生涯规划半年一次调查。目标的完成、知识、能力、技术、需求。 三是根据调查分析帮助员工改善状况辅导、培训等，共有400多门课程。 四是自我激励的用人管理工作调动是开发式的，不是管员工，而是帮助员工。公司对每个职位都会有不同级别的肯定同时也为员工的发展提供了三种基本方向：管理者、技术尖子、项目经理。 五是“诺基亚”之路的各种研讨会。使公司任何一个人都能告诉你公司的价值观和当前的工作宗旨。 六是伙伴关系员工是能够自己作出决定的人，可能其某些方面不太成熟，就需要公司提供帮助，从而把个人发展与公司未来的发展很好地联系在一起。把个人的志趣与公司的需要结合在一起。使每个人都在创造价值，实现价值。,第七节 建立类似教派般文化,牢记： 1、如果你不适合，最好不要参加；如果你愿意真心相信并乐意为公司的目标贡献，你一定会很满意，否则你很可能会苦苦挣扎，觉得无法立足，最后终于会离开，似乎没有中间地带，几乎和教派一样，没有不忠者，只有信徒。” 2、用一系列做法，围绕着企业的核心理念，创造出一种几乎像教派一样的环境。这些做法通常会在雇佣前或在事业之初大力筛除不符合公司理念的人，同时给留下的人灌输一种深厚的忠贞意识，让他们长期持续配合公司的核心理念，并且奉行不渝。 思考与练习： 1、 要求员工对公司忠心不二重要吗？ 2、 你认为和公司理念不同的人必须要下车吗？ 3、 建立你自己的企业语言。,第八节 稳固核心的内部晋升,牢记： 1、世界一流的公司，为了保持公司经营理念、企业文化等一切的连续性，都有自己一套培养人才的系统，绝对不需要聘请外人担任高层的领导职务。 2、最重要的责任是确保高级经理才干的连续性。 思考与练习： 1、 为什么要实行内部晋升？ 2、 谈培养后备经理梯队的重要性。,最重要是确保高级经理才干的连续性,宝洁公司更加了解不断培养管理人才、使管理层的传承永不中断、从而在公司上下保存核心理念的重要性。宝洁培养经理的计划极为彻底和一贯，因此，公司的人才济济每个工作、每一阶层都是如此。宝洁的一贯的目标是从最底层到最高层，都拥有两、三个能力相同，可以继承和承担更上一层职责的人。 宝洁的负责人说：“宝洁选拔领导干部采用内部提升制。要实现内部提升制，必须具备以下条件：一是公司员工必须有发展潜力；二是认同公司的价值观；三是职业设计相当明确；四是必须建立完善的培训体系；五是提升制度必须透明化。内部提升的制度在宝洁得到严格的执行。包括宝洁公司大中国区的现任总裁潘纳友先生也是一样从底层逐步提升的。我们培养未来管理人才的工作年复一年地进行，不论景气好坏。要是不这样，若干年后，我们就会有断层，而我们承受不了断层。”,第二章 企业文化升华篇,第一节：创造快乐的大家庭 第二节：大理念创造大价值 第三节：保存核心 刺激进步 第四节：胆大包天的目标 第五节：固守核心不断进化 第六节：永不满足长盛不衰,第一节 创造快乐的大家庭,牢记： 1、物美价廉是远远不够的，它只是进入市场的必要条件。 2、自由市场代表竞争，竞争把标准越抬越高，价格则愈拼愈低。 3、人们在寻求与众不同且超越基本需求的构想。 思考与练习： 1、 为什么说我们正从销售世界转入购买世界？ 2、 一旦你的产品达到了高品