战略基本分析工具详解ppt.ppt

战略基本分析,天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,第二讲：战略分析工具,工具一：宏观分析：PEST 工具二：宏观分析：四状态法 工具三：行业分析：五力模型 工具四：行业分析：价值链链 工具五：微观分析：SWOT 工具六：微观分析：波士顿矩阵 工具七：微观分析：通用矩阵 工具八：效果分析：平衡计分卡,为什么要进行环境分析？,识时务者为俊杰 利润来自环境 风险来自环境 环境决定我们的发展方向 环境是我们的生存空间,环境分析的目的,哪些机会？哪些凶兆？ 哪些适用？哪些过时？ 预测重要因素的走势？ 环境，舞台也,环 境 分 析 层 次,超 观,战略和“三观”环境,工具一：宏观分析：PEST 四大环境因素,政治、法律环境 Politics,政治体现了执政党的意志、法律体现了国家意志。 双重作用：限制和保护 设立相关的法律、运作相管理的法律 产业政策、外交状况、壁垒程度、 财政货币状况等 忠告：请教法律专家。,2019年4月,倪昌杰,9,十六大,三个代表 小康社会 多种成分 致富途径 中华文化 创新学习 民族复兴,政治、法律环境 Politics,法制平台,低 适中 高,经济活动,法制水平,政治、法律环境 Politics,诚信,低 适中 高,经济活动,信誉水平,政治、法律环境 Politics,国力,低 适中 高,经济活动,国际地位,政治、法律环境 Politics,军事力量,低 适中 高,经济活动,军事威慑力量,政治、法律环境 Politics,安定水平,低 适中 高,经济活动,社会治安水平,政治、法律环境 Politics,进入壁垒,低 适中 高,经济活动,进入壁垒,已存在者,未进入者,政治、法律环境 Politics,退出壁垒,低 适中 高,经济活动热情,退出壁垒,已存在者,未进入者,经济环境 Economics,经济发展阶段：萧条、停滞、复苏、增长？ GDP水平？ 闲散资金？ 个人可支配收入？ 物价的通货膨胀水平？价格信号？ 基础设施状况？（直接相关运作成本） 财政、货币政策？ 利率、赤字、就业、收入、消费倾向、通胀、 生产率、教育水平、汇率、股市、税率、 财政政策、劳动力价格、,经济环境 Economics,利息的影响：利息提高，对经济有压抑作用,经济环境 Economics,通货的影响：经济升温，价值下降,经济环境 Economics,汇率的影响：坚不好、疲也不好,经济环境 Economics,税率的影响：乘数的二重效应,经济环境 Economics,股市状态：消费和投资的互动,经济环境 Economics,GDP增长率的影响：生活质量和新增人口,经济环境 Economics,基础设施,低 适中 高,经济吸引力,基础设施,经济环境 Economics,闲散资金：,少 适中 多,经济热度,闲散资金,经济风险,政府预算,最大的买主、货币政策,低 适中 高,经济景气,政府预算,社会文化环境 Society,民族特征、文化传统 价值观念、宗教信仰 教育水平、社会结构 风俗习惯、地利自然 道德观念、生活方式 环境污染、社会责任 休闲观念、购买特点,社会文化环境 Society,人口数量,低 适中 高,消费范围,人口基数,社会文化环境 Society,年龄结构,老年化结构,社会功能,年龄结构,年轻化结构,老年人导向的服务： 医院、保健,年轻人导向的服务： 教育、幼儿园,社会文化环境 Society,休假制度,少 适中 多,消费人气,休闲时间,技术环境 Technology,技术水平、技术政策 开发能力、开发动态 开发投入、开发周期 更新效果、技术价格,技 术,人类经济的火车头 增长的源泉 革命的动力 竞争的武器 产业的摇篮,技术环境 Technology,危险： 新技术商业化的时间越来越长 新技术开发的成本越来越大 新技术的寿命越来越短 新技术的保密性越来越差 新技术对其相关行业的毁灭性越来越大,比你的对手更清楚环境,哪些机会？哪些凶兆？ 哪些适用？哪些过时？ 预测重要因素的走势？,务必注意：宏观环境的二重性,赖以生存的空间： 事业、利润、发展 充满陷阱的地域： 约束、欺骗、强人,当今环境的一些特点,危机四伏： 人力资本（智慧资本） 个性化倾向 自顾性倾向 知识性倾向 资金流动极快（97年的金融危机） 虚拟经济浮出水面（非实体经济的资金流动） 债务链错综复杂 经济中的政治（911后的国家关系、政治、军事） 单极力量、国家利益、地缘政治、贸易壁垒 网络速度、媒体速度、交通速度 犯罪的速度、病毒的传播速度、决定性的突发因素,2019年4月,倪昌杰,37,经济现象热点,速度经济（摩尔定律） 先动经济（维达多定律） 标准经济（微软新概念） 逆向经济（知识创造需求）,工具三：行业分析：五力模型,又称中观分析 五力模型告诉： 任何一个行业里都有五种力量 你的战略必须能够征服者这五种力量,工具三：五力模型,五种力量的特性,五力模型的基本关系,供应商 买卖关系 顾客 未来 利润 竞争者 份额 竞争关系 潜在竞争者 替代品,供应商,焦点： 质量、价格、服务、可靠性 关注指标： 谁是主导者？ 垄断程度 标准化程度 份额和转换成本 重要程度 上游一体化的意图,三种供应关系,你求他 他求你 哥俩好,你求他：（手机的芯片）,具有垄断性 替代品弱少 较高重要性 危险： 前向一体化 泄露情报,问题：（供应商）,电信行业的供应商是谁？ 谁控制谁？,购买者,焦点： 价 格 质 量 速 度 服 务 关注指标：谁是主导者？ 集体购买、标准化程度、 替代程度、比例、后向一体化的意图,三类关系,你求他 他求你 哥俩好,购买者,购买者分级 按 量 按信誉 按 质,你求他,购买量大 占比重大 有替代品 有竞争者 转移费低 利润率低,你求他,危险： 后向一体化 记住： 不是所有的客户都是上帝,筛 选 争 夺,购买者 供应商,潜在进入者,压力： 游动资金 先进技术 重要资源 其他：利润诱惑、壁垒过低、预期抱负,潜在进入者,设置进入障碍： 规模经济 产品差异 大量资金 转换成本 销售渠道 其他优势,法则一：价格战,80%的损失 换取对手 100%的损失,法则二,提高对手成本 封锁渠道 封锁技术 封锁情报 舆论攻击,法则三,订立标准 设置专利,法则四,设置退出障碍： 资产专门性 员工解散成本 战略协同牵制,博弈树分析,进入者,已在者,不进入,打击,不打击,（100，0）,（60，-10）,（50，50）,2019年4月,倪昌杰,59,百事可乐挑战可口可乐,2019年4月,倪昌杰,60,沃尔玛的阻挡战略,替代品的其他企业,替代品的盈利能力 替代品的经营策略 购买者的转换成本,替代品的其他企业,警惕： 替代品越来越迅速 高利润率的替代品 高质量的替代品 替代品行业竞争加剧,2019年4月,倪昌杰,63,最难斗者：替代品也,红色巨人挑战蓝色巨人,积 极 阻 挡,潜在进入者 替代品,同 行竞 争,市场性质： 独家垄断 寡头垄断 垄断竞争 自由竞争 （其竞争策略后面谈到）,同 行竞 争,竞争者的数量 产业增长速度 固定成本高低 库存情况多少 产品差异大小 生产能力调整 企业战略差异,同行竞争工具,竞争（与狼共舞）：价格、品质、服务 速度、标准、成本 开发、勇气、创新 协作（与敌共寝）：市场分割、战略联盟,2019年4月,倪昌杰,68,新三种工具,无法复制的核心竞争力（短期难跟） 例：日本经济腾飞的奥秘 先动优势（天下只有一个王） 例： 不求最好，但求最快 合作双赢 例：联合开发、消灭共同的敌人,波特五力模型,务必记住： 至少有五种力量缠绕着你 是制定竞争战略的基础,2019年4月,倪昌杰,70,市场经济中的五种关系,竞争关系（同行） 合作关系（链接） 主仆关系（用户） 寄生关系（互补） 掠夺关系（强弱）,没有一项优势 是可以永葆持续的 不断保持新的差异 才是真正的战略,工具四：行业分析：价值链,价值链的说明 任何一项业务： 上、中、下游 业务流程图 链块中隐藏了什么？ 凡是简单者都有无穷的味道,2019年4月,倪昌杰,73,基本活动,价值形成的主干： 成本可见、直接进入价值 改进方法：最优和协同,辅助活动,服务或支持主干活动： 成本间接进入价值体系 改进方法：最优和协同,价值链,二者共同创造 利润或价值 组织=主干+辅助,价值链的改善作用,价值越大：质量越高，陈本越低、性能越强 质量 成本 性能 物流、信息流、双向流、交叉流 导入一个公式,偏微分方程,价值链分析,出发点分析 边界效益分析 外部对比分析,出发点分析：客户？自己？,价值链分析：边界效益分析,放任的自由价值链：只有物流 刚性接口的价值链：设置检查 柔性接口的价值链：反馈控制 协商改进的价值链：协商共进 请比较四种情况的成本？,放任的自由价值链,工具四：行业分析：价值链,刚性接口的价值链,工具四：行业分析：价值链,协商改进的价值链,工具四：行业分析：价值链,关 系 数,设：组织内有N个部门 R=N(N-1)N2 任何一点改善都会导致倍增效益,价值链的应用：内在联系,企业价值=各部分的独立创造之和+各部分的相互配合 （最优 + 协调） 物资流 + 信息流,1+12,及时、报告、联系、相谈,深沉思考,如何把一个公司整垮？ 堡垒如何不攻自破？,2019年4月,倪昌杰,93,价值链的外部分析,扩展价值链间的联系：纵向,企业自己,供应商,客户群,价值链间的联系：对比,价值链的提升,变革的种子 新技术（改良、革命） 新文化（双赢、行动） 新管理（组织、沟通） 新标杆（模式、业务）,价值链的应用,价值链上隐藏了无限的潜力 向上游要效益、加上自己的努力后，把这总效益奉献给下游 通过引入信息流和反馈机制，提升价值链的协同效应 通过建立高效协同的边界关系，提升价值链的总价值 企业价值产生于广泛的系统，包括外购价值 通过价值链的关系降低总成本形成难以模仿的竞争力 如果你的价值链产生的总价值小于对手，你的问题就开始了,价值链分析用于战略,用什么进攻？ 在什么地方防守？ 进攻对手何处？ 何处防止对手进攻？ 如何自我改进？ 如何调整资源分布？,补充行业分析,行业生命阶段（幼稚、成长、成熟、衰退） 行业地位（GDP比重、技术、收入弹性） 行业规模（产量、厂家数量、消费者数量） 行业外向度（出口水平） 行业性质（生产资料、消费品、密集类型）,工具五：微观分析：SWOT,经验告诉我们，成功依靠两个因素： 优势 和 机会,工具五：微观分析：SWOT,名词解释： 优势（Strength） 弱势（Weakness） 机会（Opportunity） 威胁（Threaten）,工具五：微观分析：SWOT,机会 威胁,优势 弱势,最佳状态,机不可失,果断迎战,调养生息,2019年4月,倪昌杰,103,找到自己的位置,因势利导 量力而行,2019年4月,倪昌杰,104,工具五：微观分析：SWOT,机会 威胁,优势 弱势,最佳状态,机不可失,果断迎战,调养生息,工具五：SWOT第二种理解,任何一项决策都有四个“影子”相伴： 优势-机会 优势-威胁 劣势-机会 劣势-威胁,工具五：SWOT意义,全面分析 不要过分乐观 不要过分悲观 不要以喜排忧 不要以忧排喜,2019年4月,倪昌杰,107,2019年4月,倪昌杰,108,工具六：动态：波士顿矩阵：理想环,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金流业务,问题业务,瘦狗业务,资金,地位,工具六：动态波士顿矩阵：失败环,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金业务,问题业务,瘦狗业务,资金,地位,工具六：用波士顿矩阵“算命”,西北大吉,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金业务,问题业务,瘦狗业务,工具六：用波士顿矩阵“算命”,月牙布阵法,市场占有率,企业产品布局,月牙布阵 分工： 谁是炮座、谁是炮弹？ 谁是后勤、谁是先锋？ （口里、手里、心里、锅里、地里）,最新的战略比喻,承：核心资源 轴：核心平台 锤：核心攻击 战略创新（美）Evan M. Duidk 著,工具六：用波士顿矩阵“算命”,黑球失败,工具七：微观分析：通用矩阵,GE认为： 企业能否有所作为，有多大作作为，取决于以下两个要素： 市场吸引力：（需求旺盛吗？） 竞争的地位：（自知之明吗？）,工具七：微观分析：通用矩阵,市场吸引力,高 中 低,强 中 弱,竞争地位,成长 渗透,发展 投资,投或剥,小投大收,细分 选投,节或剥,收获现金,控制 收获,快撤,工具七：微观分析：通用矩阵,高位优先发展 中位谨慎发展 低位捞它一把,补充微观分析,绩效分析： 成长性指标 效益性指标 安全性指标 流动性指标 效率性指标 和竞争对手进行历史比较,补充微观分析