王以华战略培训——企业战略管理.ppt

企业战略管理,天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,如何思维？如何行动？,How to learn如何学习 How to think如何思考 How to do 如何做事 How to be 如何作人,天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,原战略与经营结果,企业 实力现状 与 变化趋势,环境 规则现状 与 变化趋势,未来战略,分析思路,一基本概念,1. 战略 2. 企业战略 3. 企业战略管理,1.战略 战争中对抗各方制胜的谋略。 1. 背景：战争 2. 主体：参战各方 3. 目的：制胜 4. 活动：谋划与行动,2.企业战略 商战中竞争各方制胜的谋略 1背景：风险环境 2主体：竞争各方（企业生命体） 3目的：制胜实现持续的生存和发展 4课题：投资方向 资源配置 组织文化 5活动：重大的，全局性的，长远性的，纲 领性的谋划与行动,3.企业战略管理 1)对象：决策过程（谋划）和 实施过程（行动） 2)活动：决策计划，组织领导， 协调控制，激励创新 3)管理者： 结构与素质,战略决策的逻辑程序,内外调查研究,提出战略课题,确定战略目标方针,设计多种方案,评估各种方案,选择较优战略方案,战略实施阶段,组织,计划 决策,领导,协调,控制,联想的基本经验 建班子 订战略 带队伍,将帅之道,二、基本任务,1.理性角度 实现内部实力与外部环境动态平衡 （三个转型，七种能力） 2.感性角度 实现企业上下、左右、内外同欲,知己知彼 百战不殆 孙子,企业系统 为了挣取利润， 生产交换商品的、复杂的分工协作系统 （目的性、相关性、集合性、适应性） 环境系统 风险不定的、多元多层的、复杂系统集合 企业系统必须具备整体的、动态适应性,难！,企业发展阶段,投入期,成熟期,成长期,衰退期,秩序危机 领导危机,控制危机 战略危机,官僚危机 活力危机,时间,成长,危机的性质混合交叉,领导危机价值、主意、用人 秩序危机结构、流程、制度、方法 战略危机使命、方向、资源、组织 控制危机决策控制、执行控制 官僚危机简化制度、倒金字塔、扁平 活力危机创新激励、客户导向、氛围,企业战略管理,基本任务 基本概念 基本范畴,SBA,环境分析,企业分析,一般与特殊规律 机会 / 威胁 风险度 成功关键因素,战略决策 与实施,比较,组织文化,投资格局,资源配制,一般与特殊规律 优势 / 劣势 适应性 核心竞争能力,战略经营领域分析,宗旨 使命,组织 文化,资源 配置,投资 格局,三、基本范畴,宗旨 使命,职能 战略,经营领域 战略,公司 战略,企业战略方案体系,宗旨使命的选择,企业的宗旨使命 （mission & identity） 事业、角色、作用 理想、信念、哲理、准则,核心价值观 “我认为，公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结成下面这个问题，即它在多大程度上使员工巨大的力量和才能发挥出来。它采取了什么行动来帮助员工相互找到共同的目标呢！新旧人员不断更替、形势不断变化的漫长发展过程中，它怎样才能维持这一共同的目标和方向感呢？我认为答案就在于我们所说的信条的力量及其对员工的吸引力我认为，任何公司要想生存下去并不断取得成功，就必须有一套可靠的信念，并把这一套信念作为所有政策和行动的前提” 国际商用机器公司 小托马斯活森1963年,经济,政治,社会,企业宗旨使命的类型,与相关利益集团的关系,供应,客户,股东,经营者,企业,地方,员工,竞争,国家,我们的信条 Johnson & Johnson,我们的信条为客户负责,我们相信我们的第一责任是向医生、护士和病人，以及母亲和其他所有使用我们产品和享有我们服务的人负责。 在满足他们所有要求的同时，我们必须做到最好。 为了保持合理的价格，我们必须坚持不懈地削减我们的成本。 客户的要求必须快速、准确地被满足。 我们应该给我们的供应商和经销商一个赚取合理利益的机会。,我们的责任对员工负责,我们应对我们的职员负责，包括遍布世界各地的与我们一同工作的男人、女人。 每个人都必须被看成是个人。我们必须尊重他们的尊严，承认他们的优点。职员可以自由地提建议或是抱怨。 对于那些合格的人才必须给予公平的工作、发展和提升的机会。 我们必须提供有能力的管理者，他们的行为是公平且有道德的。,我们的信条对社会负责,我们对为之生活和工作的社会负责，同样对世界群体负责。 我们必须成为优秀的公民支持好的工作和福利事业，承担我们公平的那份税务。 我们必须鼓励公民的改变和更好的健康和教育。 我们必须保持我们有权使用的财产以保持正常秩序，保护环境和自然资源。,我们的信条对股东负责,最后我们对我们的股东负责。 股东的投资必须得到合理的利润。我们必须对新点子进行试验，持续研究开发，推动革新计划，不断纠正错误，更新旧的设备，购买新的仪器，开发新的产品，积累风险准备金，以备需要。 只要我们根据这些原则行动，股东必将得到公平的回报。,企业、银行的核心价值观,日本松下、日本索尼 联想 山西钱庄 美国花旗银行 加拿大 Desjardins 合作银行 中国银行 中国工商行 中国开发银行。,投资格局的选择,成功把握,集中度,关联性,投资格局的方针,SBAstrategy business area 企业决定生存发展于其中的 一个特殊的经营领域 企业将面对特殊的需求者、 特殊的竞争者、 特殊的供应者、 特殊的政策制定者； “游戏规则”特殊，因此需要特殊的处世方针。,SBA,环境分析,企业分析,一般与特殊规律 机会 / 威胁 风险度 成功关键因素,战略决策 与实施,比较,组织文化,投资格局,资源配制,一般与特殊规律 优势 / 劣势 适应性 成功关键把握能力,KSFkey success factor 成功关键因素 是规则中最关键的规则， 往往与需求要点和竞争焦点 及供应和政策环境的 现状与趋势特征有关。,Core Competence 核心能力 是企业具备的、基于资源而形成的、 竞争者难以效仿、难以形成的 某种业务或管理能力。,案例 五星啤酒公司北京市场,五星,蓝,嘉,燕京,北京,青岛,高档,大众,北 京 市 场,行规是什么？,消费者重视什么？,银行、保险、投行领域的 成功关键因素是什么？ 。？,分散,集中,相关,无关,相关多元,高度集中,相对集中,无关多元,波士顿矩阵,行业引力,企业实力,小,大,大,小,星,牛,难点,狗,资源调配方针选择,2.资源配置,1）资源类型 投入要素-转换要素-产出要素 硬要素-软要素 能动要素-被动要素 内部资源-外部资源 关键资源-必要资源-次要资源,2）资源约束 质量 数量-质量 供给-需要 过剩 不足 数量,效益,功能,成本,资源调配方针,独立,合作,竞争,外部关系方针,组织文化变革方针的选择,组织人与事相宜的分工协作体 巴那德： “组织是 两个以上的人， 为了实现共同的目标， 而结成的 分工协作关系体。”,分工/不协作 不分工/不协作 分工/不协作 不分工/协作 分工/协作,组织结构要素,7S模型,战略,结构,人员,技能,制度,领导,共同价值,企业文化-企业的价值观与行为方式 1. 企业价值观 企业对是非、轻重、缓急等的判断标准 2. 企业行为方式 以价值观为基础，企业处理内外关系的 态度与方法,西安杨森,企业文化就是组织中成员的共识： 共同的事物、 共同的语言、 共同的举止、 共同的感受 共同的理解。 严格的天条,杨森文化,美国强生公司总裁罗伯特伍德 美国的企业，无论是国营的，还是私营的，他们之所以存在，是因为人们需要它们，相信它们，或至少愿意容忍它们。企业经营属于私事的日子如果实际上曾是这样的话，已经一去不复返了。在经济社会中，每一种企业行为都会有社会效应，都可能触及公众利益。每当企业招聘、销售或购买时，它所作出的行为既是为它自己，也是为美国人民，因此它必须作好准备为它的行为负全部责任。,杨森文化,我们的信条 为客户负责 为员工负责 为社会负责 为股东负责,杨森文化,解决文化冲突，统一于： 忠实于科学、献身于健康；持续改进、止于至善。 只有对客户负责，才能得到客户的信任；只有对员工负责，才能得到员工的爱戴；只有对社会负责，才能得到社会的推崇；只有对股东负责，才能得到同行的尊敬。,杨森文化,领导必须以身作则，强力推行。信条价值代表了领导力的基石。在强生公司，如果你不相信、不努力实践信条，你就不能成为一个好的领导。 在强生领导力的标准模式： 信条价值观 客户与市场导向 组织与人员发挥 驾驭复杂事物的能力 互赖的合作关系和 勇于创新的精神。,例如,魔鬼训练 鹰雁精神 没有免费的午餐 放飞 。,三个根本转型,经验型 科学型 生产型 经营型 行政型 企业型,七种生存能力,开放 预测 防范 反应 学习 变革 创新,适应性,封闭,开放,组织文化变革模式,统一性,继承,变革,组织文化变革模式,3. 企业文化的矛盾性 自然性与社会性 优异性与劣根性 显现性与隐蔽性 封闭性与开放性 包容性与独立性 统一性与多样性 稳定性与可塑性 继承性与创新性 4企业文化的作用 主体性与工具性 润滑剂与黏合剂 引导力与控制力,显性,隐性,隐蔽性,案例,联想 西安杨森中外合资、制造 金活医药民营独资、流通 协和医院国有独资、治疗 中国工商行 中国开发银行。,外部环境分析 天、地、彼,SBA,环境分析,企业分析,一般与特殊规律 机会 / 威胁 风险度 成功关键因素,战略决策 与实施,比较,组织文化,投资格局,资源配制,一般与特殊规律 优势 / 劣势 适应性 核心竞争能力,战略经营领域分析,环境的基本特征,复杂性 动态性 风险性 混沌性,安索夫风险分类-管理模式,昆明 中国西南,军备工业 中国军事 昆明养马场 中国 世界军事 世界,投资格局,分散,集中,相关,无关,相关多元,高度集中,相对集中,无关多元,波士顿矩阵,行业引力,企业实力,小,大,大,小,星,牛,难点,狗,产业竞争力量波特,现实竞争对手,替代竞争对手,客户,供应者,潜在竞争对手,产业竞争力量中国？,企业,政策,供应,竞争,用户,产业竞争力量逻辑反思,直接,替代,现实,潜在,产业组织类型,竞争分散型 寡头割据型 集中垄断型,产业组织类型,价值 1 产业业务链 投入系数 0.1 0.2 0.3 0.2 0.1 1 收入系数 0.3 0.3 0.05 0.1 0.25 1 收入/投入 3 1.5 1/6 1/2 2.5 1,产业价值链,环境动态,产业寿命周期 技术寿命周期 政治经济波动规律,产业寿命周期产业组织演变,产业寿命周期阶段,时间,规模,企业内部分析 己,企业的基本特征,投入转换系统 人工系统 复杂系统 耗散系统,目的性、 相关性 集合性 环境适应性,人 财 物 信息,人 财 物 信息,纯商业性转换功能 纯金融性转换功能 生产经营转换功能 市场 研究 技术 材料 生产 销售 售后 研究 开发 准备 供应 制造 运输 服务,产品 产量 质量 成本 品种 交货 服务,投入,转换过程,产出,业务转换,人 财 物 信息,人 财 物 信息,纯商业性转换功能 纯金融性转换功能 生产经营转换功能 市场 研究 技术 材料 生产 销售 售后 研究 开发 准备 供应 制造 运输 服务,产量 质量 成本 品种 交货 服务,管理职能,决策计划-组织领导-协调控制-激励创新,企业的运行机制,生产力 劳动手段 劳动对象 劳动者,生产关系 所有权 地位 分配,企业发展阶段,投入期,成熟期,成长期,衰退期,秩序危机 领导危机,控制危机 战略危机,官僚危机 活力危机,时间,成长,企业产权类型分类,组织结构要素,7S模型,战略,结构,人员,技能,制度,领导,共同价值,水平,领域,I,II,III,IV,说明：A-实际 O-标准 P-问题,企业分析方法问题描述图,P1,O1,A1,A2,P2,O2,要求,性质边界清楚 水平边界清楚 中肯的问题,企业的运行规律 企业管理咨询揭示问题的规律,企业机能,管理职能,运行机制 经营观念,运营 结果,病症,问题,原因,根源,决定,保证,决定,追究,追究,追究,企业运行规律与认识规律的关系,分析思路,由此及彼 由表及里 去粗取精 去伪存真,安全性对比流动比率,长丰的流动比率较差,短期偿债风险大。,安全性对比资产负债率,长丰的资产负债率最高,长期财务风险较大。,固定资产周转率高，流动资产周转率低，并恶化 应收帐款周转率高，存货周转率低,数据来源：长丰集团1998年2002年财务数据,财务分析-流动性趋势分析,流动性对比存货/应收帐款周转率,长丰的应收帐款周转率很高 存货周转率很低,流动性对比资产周转率,长丰的固定资产周转率较高，流动资产周转率中游 总资产周转率较快，这与长丰的资产结构有关,盈利水平逐年提高，但真正的改善在2001年，未来的走势并不明朗,总资产报酬率,股东权益报酬率,税前利润率,注：由于2002年长丰所得税政策改变较大，为了可比，用的都是税前利润,数据来源：长丰集团1998年2002年财务数据,财务分析-盈利性趋势分析,盈利性对比总资产报酬率/净利润率,长丰的净利润率处于行业中游水平 总资产报酬率相对较高 这些得益于长丰的投资方式,产品成本构成,产品的生产成本最主要的是材料费 国产化率虽然整体较高，达到70，但是各型号不均衡,资料来源：长丰中期各车型成本分析,总成本逐年下降，但是销售费用和管理费用攀升，财务费用一直居高不下,主营业务成本,销售费用,管理费用,财务费用,数据来源：长丰集团1998年2002年财务数据,财务分析-成本费用分析,与竞争对手比较主营业务成本,长丰主营业务成本居于汽车整体行业中上游水平 但是在越野车细分市场中，长丰仅仅是中游水平,主营业务成本率,资料来源：各上市公司2002年财务报表,与竞争对手比较期间费用,在汽车行业上市公司中，长丰管理费用率较低，但财务费用率较高，销售费用率居于行业中等水平,资料来源：各上市公司2002年财务报表,融资方式,高融资成本，未来风险大 现金利用率低 自有资本高报酬 现时融资容易，注重与银行关系,投资方式,实用有效的投资原则 较少的固定资产投资 持续进行生产技改 不断扩容,较少自有资本 大量贷款 大量持有现金 大量应付款,一次投资资金需求少 投资回报高 现有生产弹性差 生产流程配套差 已有投资折旧快,当前财务模式特征,长丰,供应商,经销商,顾客,股东,员工,政府,现有竞争对手,潜在竞争对手,替代品,债权人,利益相关者分析,高的权益乘数,高的投资回报,股东满意,偿债能力差,债权人不安全,大量负债,少量投资,矛盾 1、销售困难时， 经营风险增加 2、财务费用增加 3、进一步筹资困难,利益相关者分析-股东与债权人,财务,内部经营过程,学习与成长,客户,战略,案例：飞利浦,四个方面：财务、客户、流程、学习,四个层次：战略、运作、经营单位、员工,盈利 现金流 占压 库存周转,市场份额 客户排名 重复订单 客户投诉,流程缩短 工程改变 设备利用 订单响应时间 流程能力,领导能力 员工培训日 参与质量改进,明确企业战略和关键绩效领域,明确四个角度的目标,设定各项目标的绩效指标,设定各个指标的目标值,明确达到目标之的行动方案,定义各个行动方案的任务,链