石化公司员工绩效管理手册.ppt

2008年员工绩效管理手册,目 录,绩效管理的目的,1,适用范围,组织体系及职责,绩效管理的报告关系,绩效管理程序,岗位调整和多任务员工的绩效管理,绩效管理的目的,挖掘潜能，为薪酬 奖惩、岗位调整 培训发展提供依据 促进职业发展,组织与个人 共同发展,员工,直接管理者,企业,增进上下级之间 的沟通和了解 保持健康的 上下级工作关系,为公司实现战略 发展目标提供有 效人力资源保障,适用范围,纳入 绩效 管理,不纳入 绩效 管理,与公司签订劳动合同的员工 在公司工作且与集团公司、石油中心签订劳动合同员工,以上人员的绩效管理工作需要向集团公司、石油中心汇报的，按照集团、中心要求执行。,新入司员工，在试用期/见习期内不纳入绩效管理，但需进行工作辅导和总结,试用期/见习期满后正式纳入绩效管理,组织体系及职责,绩效目标设定（绩效改进）,绩效评价,结果运用,绩效实施,绩效考核委员会,HRD,绩效联络员,直接管理者,员工 本人,政策制订者,制订制度,批准政策,决定最终结果,政策制订者,批准政策,全过程组织与监督，并提供支持与服务,协助人力资源部组织本单位绩效管理工作,主要责任人，管理、辅导、反馈,直接参与者，积极、主动,学习与建议,最高管 理机构,组织者 监督者,工作 协助者,实施 主体,学习与建议,全过程沟通：正式面谈、非正式谈话,运用结果,承担结果,绩效管理的报告关系,公司副总、总经理助理、 副总工程师,部室总经理 (含PMT组长),部门副总及以下,多任务员工,公司总经理,员工本人,直接管理者,部室总经理 (含PMT组长),公司发文成立 专项工作小组,公司主管领导,绩效管理程序总流程,持续改进、全过程沟通（PDC循环）,绩效目标制订 （绩效改进）,绩效实施 与辅导,绩效考评 与反馈,绩效结果 应用,全过程 沟通,绩效管理程序绩效目标的制订,自上而下分解目标、自下而上设立目标、双向沟通确认 绩效目标设定的原则 与组织目标保持一致：导向性、组织目标的层层分解 重点性与具体性的统一：体现主要工作、有具体工作计划 挑战性与现实性的统一：目标具有挑战性，通过努力可实现 可衡量性：具有时间、进度、数量、质量、成本的量化指标 时间限制性：有确定的时限要求 客户导向性：以为内外部客户和股东创造最大价值为首要目标 时间安排,2月22日,3月13日,3月21日,3月19日,沟通后签字确认,编制绩效报告,交人力资源部存档,发布制度,绩效管理程序绩效目标的制订,绩效目标的变更 在公司确认公司总体绩效目标或部门绩效目标发生变更的情况下， 直接管理者根据半年绩效考核情况，方可对年度绩效目标进行调整并及 时与员工沟通。调整后的员工绩效报告经双方确认后报人力资源部 存档。,绩效管理程序绩效目标的制订,绩效报告的内容及权重,年度绩效目标,年度工作业绩目标占总权重70 内容最多不超过6项 单项权重最高70%最低5%,价值观与行为表现占总权重30 内容共5项，由中心统一设定 单项权重已预设,权重由双方商定，表 示该工作在整个绩效 中的重要程度和优先 程度，不能简单地以 工作量大小来设定,考核标准一般采用数 量、质量、时间、进 度等可量化标准确定,价值观的一致性,明确列明分季度 考核标准。四个 季度的考核标准 年度考核指标,绩效管理程序如何编制绩效报告,绩效报告的编制技巧 1、如何确定绩效目标：绩效目标应根据公司整体战略、部门年度重点工作 任务和岗位职责分解而成，应体现主要的工作模块，内容不宜过细，一般不超 过六项； 2、如何分解行动计划：行动计划是对达成绩效目标的具体行为描述，通常 使用“依据（参考、结合）制度（规范）开展（采取） 行动（计划、 措施）达成（实现） 目标（成果）”这样类似的文字组织方式； 3、如何制订考核标准：将行动计划分解成详细的行动步骤/关键环节，每个 步骤/环节具有时间、进度、数量、质量、成本的量化指标和对应的考核权重； 4、如何设置考核权重：权重的设置主要依据该项工作的重要程度和优先程 度等因素确定，而不是简单的工作量大小。,绩效管理程序某HR主管的绩效报告模板,年 度 工 作 业 绩 目 标 （权重= 70 %）,目标设置应考虑： 1、公司与本部门的 重点工作目标与任务 2、本人的岗位职责 考核标准的设定： 应便于在考评周期结 束时将达到的水平与 设定的目标进行比较 要有明确的季度量化 指标,绩效管理程序打分标准,工作目标和价值观与行为表现各栏目一律按百分制打分。 工作目标评价标准： 远远超过目标90分以上,实际完成工作超过计划目标20%及以上，所做工作远远超过 要求。 超出目标80至89分，实际完成工作超过计划目标5-20%，所做工作超过要求。 达到或基本达到目标70至79分，实际完成工作与计划目标差异在5%以内，所做工 作基本达到要求；如正好达到目标或符合要求，建议为75分。 没有达到目标60至69分，实际完成工作未达计划目标，差距在5%以上，所做工作 未达到要求。 远未达到目标60分以下，实际完成工作与计划目标差距较大，达到20%以上，所做 工作远远没有达到要求。 价值观与行为表现评价标准 杰出90分以上，极高的行为/能力水平，一贯表现出类似行为，远远超过平均水平并 可作他人榜样。 优秀80至89分，较高的行为/能力水平，总是表现出类似行为，超过平均水平。 良好70至79分，一般的行为/能力水平，经常表现出类似行为，达到平均水平。 需改善60至69分，较低的行为/能力水平，偶尔表现出类似行为，较多方面需要改善 不合格60分以下，很低的行为/能力水平，很少表现出类似行为，与要求差距较大。,绩效管理程序绩效实施与辅导,员工努力达成绩效，直接管理者给予辅导,全力以赴,绩效目标,员工,直接管理者,及时沟通： 正式面谈 非正式谈话,获得帮助,跟进辅导,绩效管理程序绩效考评与反馈,员工自评,直接管理者 评价,分数参考,鼓励为主,分数参考,季度考核 季度结束次月 （分数）,年度考核 次年1月 （分数及结果分类）,分数参考,考核时间,考核程序,绩效面谈与反馈,考评的是绩效目标 达成情况而非工 作量或重要程度,正式面谈(季度) 书面记录 双方签字,指出不足,直接管理者的 评价结果原则 上为最终结果 但应预先与间 接管理者沟通 同时公司总经 理对考核结果 及分类具有最 终调整的权利,反馈结果,分析差异,结果确认,绩效管理程序绩效结果应用,年度考核,年度评价参考 绩效奖金预发比例,季度考核,考核结果,结果运用,其中：A类员工薪酬提高、职位晋升、培训资源分配、荣誉以及进入公司 后备人才等方面给予重点倾斜 ；D类员工，必须采取降薪措施，经过培训 或调整工作岗位，并制订定期绩效改进计划,年度绩效奖金核发 年度薪酬调整与核定 岗位调整与培训提升 绩效改进 员工职业发展规划,绩效管理程序绩效改进,A、B、C类员工,D类员工 (连续两次C类员工),培训或 调整岗位,单独编制绩 效改进计划,3个月,结束,YES,降级或终止/ 解除劳动关系,NO,绩效改 进评价,根据需要可直接在年度绩效报告中予以专项说明，或通过半年绩效目 标调整来实现阶段性绩效改进,同时编制年 度绩效报告,季度/年度 绩效评价,不能胜 任工作 的员工,关于岗位调整和多任务员工的绩效管理,单位内 部调整,岗位 调整,多任务 员工,单位之 间调整,绩效目标设定,关系所 在单位,专项工 作小组,绩效评价与面谈,两个月,原岗位进行阶段性评价 成绩按照岗位任职时间 加权计算计入季度 /年度考核成绩,超过,未超过,不进行阶段性评价,两个月,在新的单位参加考核 听取原单位意见,超过,在单位