组织设计管理学课件.ppt

,组织设计,本章问题导引,什么是组织？ 组织工作的内容有哪些？其重要性体现在哪些方面？ 如何进行组织设计？ 如何进行职权设计？ 典型的组织结构有哪些？,Management,第八章 组织设计,第一节 组织与组织设计概述,本节提要： 组织职能的含义与组织工作的意义 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素 重点、难点 组织设计的原则 组织设计的影响因素 各种组织结构的优缺点,Management,第八章 组织设计,一、组织职能的含义与组织工作的意义,（一）组织职能的含义 组织作为一项管理职能，是根据计划要求和按照权力责任关系原则，将所必需的活动进行分解与合成，并把工作人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系，以便实现适应外部环境变化的内部优化组合，圆满达成预定的共同目标。,Management,第八章 组织设计,组织工作的过程,是由一系列具体步骤所构成的。从逻辑上来说，它包含以下的过程： 1、明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类。 2、将这些活动进行组合以形成可以管理的部门或单位。对组织活动的分类和组合方式不同，就形成不同的组织结构类型。 3、将监督各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者。 4、从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合。,Management,第八章 组织设计,（二）组织工作的重要性,请考虑以下两种物质有何关联？,金刚石,石墨,组织工作的重要性,1、石墨与钻石都是由碳原子构成，但两者由于其原子间的结构不同，其性质有天壤之别。 2、同样数量的一队士兵由于排兵布阵不同，而表现出完全不同的战斗力。 3、社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工与协作关系的不同，组织的效能也会表现出巨大的差异。,Management,第八章 组织设计,二、组织设计的任务和原则,（一）组织设计的任务 组织设计：对企业（或其他组织）开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。,Management,第八章 组织设计,组织设计的任务,1、职务分析与设计： 是组织设计的最基础的工作； 2、部门划分与层次设计： 根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成“部门”，进而形成组织的层次； 3、 结构形成： 通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。,第八章 组织设计,Management,组织设计工作的结果体现在两份书面文件上： 组织机构系统图（组织图或组织结构图） 职务说明书： a)工作内容、职责和权力； b)与其他部门和职务的关系； c)担任该项职务者必备的条件,全国人大常务委员会组织结构系统图,（二）组织设计的原则,任务目标原则 统一指挥原则 管理幅度原则 分工协作原则 责权对等原则 稳定性与适应性相结合原则 柔性经济原则,Management,第八章 组织设计,（三）组织设计程序,.,Management,第八章 组织设计,三、组织结构的类型,直线制 职能制 直线-职能制 事业部制 矩阵制 网络制,第八章 组织设计,Management,厂长,车间主任,车间主任,班长,班长,班长,班长,直线制结构,第八章 组织设计,Management,直线制结构,特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权 负责 优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一,第八章 组织设计,Management,厂长,职能部门,职能部门,车间主任,车间主任,车间主任,职能制结构,第八章 组织设计,Management,特点：设立职能机构，且职能机构有参谋权 优点：企业实行专业化的管理，发挥企业各 方面专家的作用，减轻领导的工作负担 缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难 适用范围：实践中应用很少,职能制结构,第八章 组织设计,Management,厂长,职能部门,职能部门,车间主任,车间主任,车间主任,直线-职能制结构,第八章 组织设计,Management,特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 优点：有利于集中统一的指挥；可以充分发挥专家的专业管理作用 缺点： 本位主义，职能部门的作用受到限制 适用范围：大、中型企业,直线-职能制结构,第八章 组织设计,Management,总经理,职能部门,职能部门,事业部,事业部,事业部,职能部门,职能部门,工厂,工厂,职能部门,职能部门,工厂,工厂,事业部制结构,决策中心,利润中心,成本中心,Management,第八章 组织设计,特点：集中决策，分散经营 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团,事业部制结构,第八章 组织设计,Management,项目小组,总经理,L4,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,项目小组,项目小组,矩阵制结构,第八章 组织设计,Management,特点：双重机构，双重领导 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构 有利于任务的完成，有较好的适应性 缺点：双重结构易产生责任不清等 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目,矩阵制结构,第八章 组织设计,Management,研发咨询公司,广告代理,制造工厂,代理销售商,经理小组,网络制结构,第八章 组织设计,Management,特点：核心竞争力 优点：有较好的适应性和应变能力 缺点：控制力不强 适用范围：环境变化快的组织,网络制结构,第八章 组织设计,Management,四、组织设计的影响因素,第八章 组织,第八章 组织设计,环境与结构,环境的两大类：相对稳定的环境与急剧变化的环境,第八章 组织设计,Management,现代社会的主要特征：经济全球化、竞争激烈化、消费个性化,组织的应对：快速、灵活、柔性、创新,不同的组织环境需要不同的组织结构，锥型结构适用于相对稳定的环境，而扁平型结构与动态的、不确定的、急剧变化的环境相适应 *,战略与结构,（美）艾尔弗雷德钱德勒Alfred Chandler 公司的战略先行于并且导致了组织结构的变化,第八章 组织设计,Management,公司发展四阶段：规模的扩大（单一产品）地理上的发展纵向一体化产品多样化（多样化经营）,（加）南茜阿德勒Nancy Alder 公司全球化四阶段理论：本国经营多国分别经营多国统一经营变革阶段,结论：结构必须服从战略，随着组织战略的转变，组织结构相应地发生转变*,技术与结构,组织结构因技术而变化，技术愈常规，结构愈标准化,第八章 组织设计,Management,现代社会的变迁：计算机技术引发了经营革命 “虚拟运作”、“网络化”,传统的经营模式面临危机 *,生产类型：单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术,规模与结构,第八章 组织设计,Management,组织规模对组织结构有明显的影响作用,组织发展五阶段理论：创业职能发展分权参谋激增再集权,结论：组织发展的阶段不同，组织结构形态不同 *,大型组织与小型组织在组织结构上有很大的区别,第二节 组织部门化（划分部门）,Management,第八章 组织设计,重点、难点 部门划分的依据 各种部门化形式的优缺点,一、组织部门化的基本原则,（一）因事设职与因人设职相结合原则 （二）分工与协作相结合的原则 （三）精简高效的部门设计原则,二、部门化的基本形式与特征比较,（一）职能部门化 （二）产品或服务部门化 （三）地域部门化 （四）顾客部门化 （五）工艺过程（技术、设备）部门化,职能部门化,Management,第八章 组织设计,优势分析：,遵循了分工与专业化原则；有利于上级的领导与控制,劣势分析：,工厂经理,工程经理,会计经理,制造经理,人事经理,采购经理,易产生“本位主义”与“隧道视野”；应变能力较差*,某制造工厂,按职能划分横向部门的组织系统,产品或服务部门化,第八章 组织设计,优势分析： 有利于发挥个人的技术与专长；应变能力强；调动分部积极性；减轻总部工作负担；有利于培养通才式的管理者 劣势分析： 组织机构重叠；总部控制与协调工作较难,产品部门化示意图,Management,第八章 组织设计,总裁,副总裁 （燃料）,副总裁 （润滑剂和蜡）,副总裁 （化学制品）,营销,计划与经济,供应与分销,制造,营销,计划与经济,供应与分销,制造,营销,计划与经济,供应与分销,制造,某石油制品公司*,（三）地域部门化,定义：是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同的部门的经理。其示意如P165图8-4所示。 优点：有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调；有利于管理者注意当地市场的需要和问题。生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间；有利于培养能力全面的管理者。 主要缺点：机构重复，费用增加；总部对地方控制难度较大；要求管理者具有较全面的管理能力。,Management,第八章 组织设计,（四）顾客部门化,定义：企业按照自己所服务的顾客来划分部门。这种划分部门的方法是将与某一特定顾客有关的各种活动结合起来，并委派相应的管理者以形成部门。采用这种方法的目的是为了更好地迎合特定顾客群体的要求。如儿童医院、妇幼保健院。当然，顾客的类型按不同的标准有不同的分类，如P1145图8-6将顾客划分为散买（零售）、批发、政府机构采购等。 优点：重视顾客需要，增加顾客的满意程度，有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍。 缺点：部门间协调困难，管理者必须熟悉特定顾客的情况，有时难以对顾客进行区分。,Management,第八章 组织设计,（五）工艺过程（技术、设备）部门化,定义：指按照工艺（技术或设备）组织业务活动。如制造业企业中设立的焊接车间、压力加工车间、电镀车间，医院的放射科、CT室等。 优点：有利于充分发挥设备的能力和专业技术人员的特出，便于设备维修和材料供应。 缺点：容易强调局部利益而忽视整体目标。,Management,第八章 组织设计,混合部门化组织系统,Management,第八章 组织设计,总经理,财务,市场营销,人事,R&D,产品B,产品A,顾客D,顾客E,顾客F,区域G,区域H,区域I,生产,销售,财务,第三节 组织的层级化,重点、难点 管理幅度与管理层次的反比例关系，两种组织结构形式 职权的形式：直线职权、参谋职权、职能职权 五种权力来源（参见11章领导） 集权与分权：程度 授权：授权的对象、授权的条件,Management,第八章 组织设计,一、 管理幅度（跨度）与管理层次,（一）管理幅度与管理层次的产生 管理幅度（跨度）是指一个主管人员直接有效地指挥下属的人数。这个人数是有限的。 在一个颇有规模的组织中，由于管理者有限的理性、有限的时间和有限的精力，不可能直接领导浩浩荡荡的千军万马，只能分层领导，逐级管理，这就形成了所谓的管理层次。 管理层次就是管理者从上到下形成的级数。,（二） 管理层次与管理幅度关系,在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比；管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，管理层次就越多。这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态：扁平型结构和高耸型（锥型）结构。 同理，在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模成正比。,Management,第八章 组织设计,幅度与层次,幅度：4；操作人员4096 管理者：1365,控制幅度过宽过窄的缺点,控制幅度过宽 监督不严 下级等上级,浪费时间 下级感到不被重视 上级劳累过度,控制幅度过窄 管理层次增加,费用增加 信息流通慢,效率低 管理太严,下属不满 可做的事太少,无聊,（三）影响管理幅度的因素,1、上下级双方的素质与能力。 主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间； 下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可以适当宽些。,Management,第八章 组织设计,2、管理工作的内容与性质。 1）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小； 2）下属工作的相似性； 3）计划的完善程度； 4）非管理性事务的多少 （处理这些事物所需的时间越多，则用于指挥和领导下属的时间就越少。）,3、面临环境变化的激烈程度。 环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小 4、授权的情况。 5、沟通的手段与方法。 6、面对问题的种类。 7、下属人员的空间分布状况。 8、组织变革的速度。,二、组织的层级化与分权,（一）职权的来源及其形式 所谓职权，就是指组织设计中赋予某一管理职位作出决策、发布命令并为保证指令能得到执行而进行奖惩的权力。 组织中的职权通常表现为业务活动的决策权、人员的安排和使用权力及组织资源的调配权力等。,Management,第八章 组织设计,1、职权的形式 （1）直线职权：直线人员拥有的决策和行动的权力； （2）参谋职权：参谋人员具有思考、筹划和建议的权力； （3）职能职权：指管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的层程序和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。 2、管理中职权的来源,组织的职权结构,1、董事会 在公司里，股东是所有者，他们选出董事会来监督组织。 2、首席执行官 是董事会派驻企业的最高代表，他位于组织金字塔的最顶层，由董事会授权行使权力，组织的业绩由他直接对董事会和所有者负责。 3、管理团队 高层管理团队通常由CEO、总裁、业务总监、财务总监和其他关键领导组成。 中层管理者和基层管理者,（二）组织层级化中的权力来源与分配,五种权力来源： 1、法定权（制度权或法理权）。这种权力附属于在组织中的地位。是一种“人走茶凉”的权力。 2、强制权（惩罚权）。指能够给人们带来不愉快或不情愿后果的权力。 3、奖励权。指能够给人们带来某种期望的后果或好处的权力。 以上三种权力来源于组织的职位（地位），统称为职权。 4、专长权或专家权。指人因拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生的影响力。 5、表率权（感召权）。这是由于人具有高贵的品德而受到人们的敬仰、崇拜而产生的权力。,Management,第八章 组织设计,（三）组织层级化设计中的集权与分权,【案例】某公司在各省市都有销售办事处，并且办事处费用很大，总公司觉得控制不住，就把所有办事处撤销了。公司总经理提出了一个口号叫做“大企业、大营销、大财务”。原来叫分散求生存，现在叫集中求发展。营销权、财务权全部集中在北京总部，原来的弊病消除了。报销全部要总经理签字，总经理每天早晨8点到8点半专门签字，他的办公室排成了长队，单位运行效率很低。外地客户打电话买产品，北京营销公司要专门派一位同志坐飞机去洽谈合同。签了合同，营销人员再飞回北京，向领导报告。货不在销售部门，营销公司要凭总经理的批条，物流中心才开始发货。这样一个流程最快也要一周，效率如此低下，原来的客户纷纷另觅合作伙伴。,Management,第八章 组织设计,1、集权与分权的概念,什么是集权？什么是分权？ 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。,Management,第八章 组织设计,2、衡量分权程度的标志,（1）决策的数量； （2）决策的重要程度； （3）决策的影响面； （4）决策过程的集中度； （5）下属决策受控制程度。,Management,第八章 组织设计,3、影响组织分权程度的主要因素,(1)组织规模的大小 (2)政策的统一性 (3)员工的数量和基本素质 (4)组织的可控性 (5)组织所处在的成长阶段,4、分权的途径,（1）改变组织设计中对管理权限的制度分配； （2）在工作中授权。,Management,第八章 组织设计,5、过分集权的弊端,（1）降低决策的质量； （2）降低组织的适应能力； （3）高层管