绩效管理人力资源管理全程实战培训.ppt

,人力资源管理全程实战培训 Human Resource Management Training Course,绩效管理 Performance Management Workshop,评估调查显示 从填表时间来看：54%的员工不重视绩效评估,工作表现评估时间安排表 第一阶段：自评，共9天 第二阶段：完成面谈，共22天 第三阶段：部门主管确认，共10天 第四阶段：员工填写意见，共5天,评估调查显示 从完成时间来看（第三阶段完成时间）： 只有24%的员工按时完成评估 76%员工在评核结束前5天内完成评估,有数据调查表明：被调查的外资公司中，95的自认为有评估系统，其中60感觉有效；而被调查的国内公司中，70的自认为有评估系统，其中却有70都感觉不尽人意。,评估调查显示,这些调查结果可以看出绩效评核要真正起到它应该起的作用，还有一段很长的路要走。 这其中有许多是中高级管理者在认识上存在的问题，从而导致了绩效评核的效用不高。,忽视绩效管理是一种系统,经理们把一年一次的绩效评核当成是绩效管理，没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评核，认为做了绩效评核就是绩效管理。所以经常把评核的结果束之高阁，到下一年评核时再找人力资源部来要员工上一年评核的结果。,认为绩效评核是人力资源部的工作,认为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，部门经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好只知拿人力资源部试问。,经理们认为考核过程太繁琐，耽误很多时间,绩效考核是浪费时间,绩效考核只是形式,经理们认为考核只是走形式，真正拿奖金还是老板一句话。 还有的认为，考核是表面的，实际发奖金还是要我自己去判断给谁多给谁少，我自己做内部平衡。,均贫富，吃大锅饭,经理们都想在评核方面做好人，都不想得罪员工，所以大家都给一个高分数，或者都给一个中等分数。,评核标准不一，松紧不一,经理们对评核各自有各自的标准，有的评核较松，有的较紧，造成公司内部的严重不平衡。,如何改变这种状况？,一、为什么要进行绩效考核,1、传统绩效考核的目的 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。 通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。 但是：在理论与实践上都存在一些问题,过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在： 1）员工改善绩效的动力来自于利益的 驱使和对惩罚的惧怕。 2）过分依赖考核制度而削弱了组织各 级管理者对改善绩效方面的责任。,3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而 忽略了对工作过程的控制和督导。 4）由于管理者充当警察的角色，考核就 是挑员工的毛病，因此造成管理者与 被管理者之间的对立与冲突。 5）这种只重结果不重过程的管理方式， 不利于培养缺乏工作能力和经验的资 浅员工。,6）当员工发现无法达到工作标准时，自 暴自弃、放弃努力，或归因于外界、 他人和其他因素。 7）在工作标准不能确切衡量时，导致员 工规避责任。 8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成 绩优秀者成为被攻击的对象等。,2、现代绩效考核的目的,考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。 不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。,因此，考核要： 1）确认员工以往的工作为什么是有效的 或无效的； 2）确认应如何对以往的工作方法加以改 善以提高绩效； 3）确认员工工作执行能力和行为存在哪 些不足； 4）确认如何改善员工的能力和行为； 5）确认管理者和管理方法的有效性；,6）确认和选择更为有效的管理方式和方 法。 考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者，因为： 1）考核是直线管理者不可推卸的责任， 员工的绩效就是管理者的绩效； 2）认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。,3、考核目的总结 通过正确的指导，强化下属已有的正确行为；克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效； 为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；,强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效； 通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境; 为员工的职业生涯发展提供公平的机会，使他们始终保持不断发展的能力。,A process for establishing a shared understanding about what is to be achieved, and how it is to be achieved, and an approach to managing people that increases the probability of achieving success. 一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法。,我们的绩效管理定义,John Kennedy Effect,Performance management, like Kennedys speech, is an act of communication that empowers people to rise up to a calling thats bigger than themselves - not the tool of Orwellian dictators. As an ongoing process of planning, coaching, reviewing, and rewarding, it can inspire people to reach for goals as momentous as putting a man on the moon. Performance management puts the wind in their sails. David McClelland,绩效考核和绩效管理,1绩效考核 （1）绩效考核出现于20世纪0年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。 （2）评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。 （3）考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。 所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。 那么什么是管理的面呢？就是绩效管理。,绩效考核和绩效管理,2绩效管理 （1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程； （2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。,绩效考核策略之一： 管理者是业绩改善和提高的推动者； 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。,你的单位是否存在干好干坏、干多干少、干与不干一个样？ 你的员工是否曾经抱怨上级没有给他一个公正的评价而影响了他的发展？ 你的领导有没有真正意识到员工激励的重要性？措施是否得力？是否行之有效？ 你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什么措施？ 你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？,几个值得思考的问题,绩效考评就是对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。 员工角度：绩效就是经过考评并被组织认可的工作行为、表现及结果。 组织角度：绩效就是工作任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。 1多因性,即多因素，包括人的主观因素和客观因素。绩效可用一个函数表示： P=f(S,O,M,E)。其中S表示技能；O表示机会；M表示激励；E代表环境。 2多维性，即多指标，例如，工人的考核有产量指标，还有出勤率、团结合作情况、产品质量、原材料消耗、员工态度等。 3. 动态性，即可变性，工作绩效不是一成不变的，作为管理者不可因一件事或一次考核对一个人下结论。主要是因为人力资源本身的特点(动态性)和个体有主观性(愿不愿意)。,绩效考评,绩效考核在组织管理中的地位,组织愿景 规划,职位描述,薪酬与激励,绩效考核,培训与开发,组 织 发 展,员工职业发展,组织核心 能力,组织规模与绩效考核程度 120人：可以不做正式的绩效考核 2080人：需要进行简单的绩效考核 80人以上：必需进行系统、规范的绩效管理,实施绩效管理的前提 获得高层和全体员工的支持和投入 选择适当的评估工具 评估系统的说明和培训 保证系统的公平和有效：系统的审核、申诉系统,二、绩效考核的应用,1、人力资源规划 通过考核，为企业提供总体人力资源质 量优劣程度的确切情况，获得员工晋升 和发展潜力的数据，以便为企业未来的 发展制定人力资源规划。,2、招聘和选择 根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。 如： 1）知识 2）经验和技能 3）性格及其他心理品质,3、人力资源开发 根据绩效评价的结果，分别制定员工在 培训和发展方面的特定需要，以便最大 限度地发展他们的优点，使缺点最小化。 实现： 1）提高培训效果，降低培训成本； 2）实现适才适所； 3）在实现组织目标的同时，帮助员工 4）发展和执行他们的职业生涯规划。,4、薪酬方案的设计与调整 绩效评价的结果为报酬的合理化提供决 策的基础，使企业的报酬体系更加公平 化、客观化，并具有良好的激励作用。 如： 1）提薪的标准和提薪的方式； 2）奖金的标准和分配方式； 3）为有贡献的人追加特别福利和 保险等。,5、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。,6、对员工潜在能力的认识 员工潜在能力的状况是预测员工未来工 作绩效的重要依据。组织的未来发展， 在很大程度上依赖员工潜在能力的发展 空间。 认识： 1）现实绩效与员工现实能力相关； 2）未来绩效往往取决于员工的潜 在能力。,绩效考核的原则 1明确、公开、客观公正原则 2逐级考核原则 3贡献为主、效率优先原则 4奖优罚劣，奖惩分明原则 5结果反馈原则,1人力资源部 负责考核系统的设计 培训参与评估的人员 监督和保证考核系统的实施 员工的发展计划,绩效考核中的分工,2部门主管 在人力资源部的指导下设计部门绩效目标 向员工提供绩效反馈 评估与面谈（每人是上级，也是下级） 参与规划员工生涯发展 对系统提出意见,考核成功的关键： 考核指标和考核主体的选择,1大多数单位绩效考评失败的原因 最高管理层不重视 评价结果不加运用，不兑现或绩效报酬力度不够，导致员工漠不关心，评价者态度不端正 评价指标与评价主体选择错误 评价周期的界定不合理 评价方法与工具不科学，缺乏可操作性 管理者缺乏评价技能，或不公正对待员工 缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的的反馈,2考核指标和考核主体选择的原则 “干什么评价什么，谁看得最清楚就让谁进行评价”。,3确定考核指标的要求 制定切合岗位实际的考核指标 考核指标要与组织目标一致 选择关键业绩指标（KPI）,绩效考核策略之二： 绩效考核是 企业人力资源管理 各项工作的 管理基础,三、绩效评价程序,确定绩效 评价的目的,绩效 评价面谈,制定绩效 改进计划,绩效改进 指导,工作绩效 评价实施,设计 评价体系,建立 工作期望,组织目标,关键业绩指标,岗位职责,绩效考核的模式,工作分析,绩效考核,薪酬奖励,考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和组织管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。,从远景到目标的转换：KPI指标,确定绩效评价的目标 不同的目标决定评价的内容、标准和方 法的不同。例如：（日本企业） 奖金 业绩 调薪 忠诚 晋升 能力,绩效考核策略之三： 绩效考核的目的 是考核实施的原则,建立工作期望 建立工作期望，就是企业要求工作执行 人员应该达成和如何达成工作绩效标准。 包括： 1）应该做什么：工作执行人员应该 完成什么工作和履行什么职责； 2）应该遵循哪些规章制度、工作程 序和操作规程；,3）应该达成什么工作结果。 如： 工作的质量，包括： 工作过程的正确性 工作结果的有效性 工作结果的时限性 工作方法选择的正确性 工作的数量，包括： 工作效率 工作总量,4）完成预定绩效应具备哪些知识、经 验和技能。 例如： 工作执行人员应具备的专业知识、 管理知识和经验的程度； 工作执行人员应具备的技能或能力： *组织协调：包括工作分配、内外关系协调等； *计划决策：目标分解与资源分配、计划的周 密性与可行性等。,*执行有效：执行效率、执行监督、意外 事件处理等； *人际交往：有效沟通、合作友善、冲突 处理等； *问题解决：发现问题及时、判断准确、采 取解决问题的方法得当等； *培训指导：培训开发、工作指导、帮助下 属解决问题等； *下属激励：公平公正、有效授权、团队意 识建立、士气激发技巧等。,5）工作执行中的行为和态度。 包括： 敬业精神、主动工作精神； 敢于负责、忠于职守； 刻苦勤奋、勇于革新； 率先垂范、以身作则； 实事求是、扎实稳健等。,不容易量化的工作如何考核？ （1）员工满意度； （2）工作应实现的目标； （3）通过某种检验或评估，如质量认证； （4）主管的认可、接受程度； （5）顾客或下一道工序的反映； （6）是否符合组织的工作程序、标准。,企业目标管理与绩效考核,年度工作规划 考核目标分解 绩效考核总流程 对董事长的考核 对总经理的考核指标 对考核结果的处理,案例：,考核目标分解 人力资源部考核目标 生产部门考核目标 研发部门考核目标 营销部门考核目标,人力资源部考核目标 员工招聘：1000人 学历结构调整：本科学历者由30%上升为35% 绩效考核和各层次的测评 （1） 企业决策层测评：年底 （2）部门经理的绩效考核（季度）和测评（年底） （3）员工绩效考核：月份 工资福利制度的完善和执行 调整部门结构，精简两个部门 各部门职能描述和岗位职责描述,生产部门考核目标 增加产值：8亿 增加员工：900人 材料耗损：降5% 改善管理素质 调整学历结构 岗位职责及职能需求描述,研发部门考核目标,增加新产品：3个 引进新设备：2套 增加研发人员：50人 帮助生产部压耗增产 新产品投产 岗位职责及职能需求描述,营销部门考核目标 增加销售指标：8亿 增加分公司：5个 增加营销人员：50名 营销培训：50小时/年,绩效考核总流程,工作目标,工作规范,考核指标和程序,签订目标责任书,监督与检查,实施考核,反馈与改进,对董事长的考核 考核要素： 1 企业发展方向 2 业务结构 3 资产的增值保值 具体考核指标： 1 总资产 2 净资产 3 实现利润总额 4 上交利税额 5 销售总额 6 创汇总额 7 净资产增长率 8 实现利润的增长率 9 净资产利润率,其中，第16款为依据，决定董事长的基本年薪，并决定升降级；第79款为依据，决定其效益年薪，其中净资产利润率占考核比重的60%，实现利润增长率占考核比重的40%。,对总经理的考核指标 考核要素： 企业获利、成本控制、规范化管理、企业文化建设。 具体指标： 与董事长相同，其中，以第16为依据，决定总经理的基本年薪，并决定升降级；以第79为依据，决定其效益年薪，其中净资产利润率占考核比重的40%，实现利润增长率占考核比重的60%。,对考核结果的处理 不能型：教育培训 不愿型：使用强制型目标管理,绩效考核策略之四： 没有工作标准 就没有绩效考核,设计评价体系 1）确定评价责任体系： 自我评价 同事评价 上级评价 下级评价 服务对象评价 小组评价（有相关人员组成） 不同的评价目的，选取不同的评价责任人,2）评价方法选择 相对评价法，包括： A、交替排列法 B、因素排序法 C、配对比较法 D、强制分布法,A、交替排序法（比较）,B、因素排序法（分因素比较）,C、配对比较法,D、强制分布法,绝对评价法，包括： A、关键事件法 B、叙述法 C、作业标准法 D、图表尺度法 E、目标管理法,A、关键事件法,规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）； 在日常工作中记录并保存限度事例； 根据保存的记录，对员工进行评价。,B、叙述法,在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实 包括： 用事实说明，以往工作取得了 那些明显的成果； 工作上存在的不足和缺陷是什 么。,C、作业标准法,预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基础； 建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法； 根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。,D、图表尺度法,选择绩效评价要素； 限定不同绩效等级的的评价标准和分数； 直接上级根据图表对员工进行评价。,E、目标考核法,根据下属能力情况设定工作业绩目标； 将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准； 考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。,360度绩效评价,360度绩效评价反馈系统产生于西方，是与其特定的文化（包括组织文化）相适应的。由于中国文化与西方文化的差异性，这种新方法的普适性自然会引起广泛关注。,由来,传统的绩效评价系统往往是基于MBO思想。 在很多情况下，除了一些具体指标的完成情况之外，上级往往不能给下属提供足够的反馈。 上下级之间的私人情感往往对下级的绩效评价有重大的影响。 重结果而轻行为，易导致员工不惜代价去追求短期硬指标的实现，而忽视了许多有利于长远目标实现的行为。,360度绩效评价反馈系统,由被考评人的上级、同事、下级和（或）内部客户、外部客户以及本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的，也称为多评估者评价系统或多源反馈系统。,360度绩效评估反馈过程模型,优点,360度方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。,对人力资源工作者的要求,360度绩效评价反馈系统对人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求。 一是收集和整理的信息数量将大大增加。 二是人力资源管理人员的反馈能力要求较高。 三是绩效评价的内容和形式设计要复杂得多。,平衡记分卡（BSC）,90年代初，Rober Kaplan和David Norton发展。 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。 在信息社会里，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。 公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。,学习与成长：我们未来能够维持优势吗？ 业务流程角度：我们必须擅长什么? 顾客角度：客户是如何看待我们公司？ 财务角度：我们的财务营运表现如何？,平衡记分卡,平衡记分卡各部分的衡量指标,财务方面：常见的指标包括，资产负债率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。 顾客方面：包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。 业务流程方面：新产品开发、风险控制、市场份额、售后服务系统、信息系统等。 学习和成长方面：内部满意率、绩效考核系统、员工技能发展、合理化建议等。,平衡记分卡中的因果关系,提高投资回报率,提高顾客满意度,按时交付程度,提高过程质量,缩短过程周期,提高员工技能,财 务,客 户,内部经营过程,学习与成长,实施平衡计分卡的一般步聚,1. 明确组织的使命； 2. 明确组织战略： 3. 明确在财务、业务流程、学习成长、顾客等四个方面。哪些方面应该做得更好，每一方面的成功驱动因素是什么？ 4. 制定衡量每一方面的指标； 5. 制定评估平衡计分卡的方案； 6. 制定行动计划； 7. 跟踪与管理。,平衡计分卡的优点,1)是一种全方位的管理理念； 2)即注重公司过去的业绩，更关注公司的未来的发展； 3)能有效地将公司的战略转化为公司各层的绩效指标和行动； 4)有助于各级员工对公司目标和战略的沟通和理解； 5)利于公司和员工的学习与成长。,制定目标的原则：SMART法则 （聪明目标原则） S specific 具体，明确的 M measurable 量化，可用数字衡量的 A agreement 意见一致，员工可以接受的 R realities 是可以实现的 T timed 有时间期限的,目标管理,平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。,平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则,包 括 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15-25)； 将 战 略 目 标 、 长 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接 ； 强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标； 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标； 在 公 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡； 与 可 控 事 项 相 连,平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 业 绩 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。,财 务 的 角 度,我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？,客 户 的 角 度,我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？,内 部 流 程 的 角 度,我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？,学 习 与 发 展 的 角 度,我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？,远 景 与 战 略,来 源 ： ” 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动“,平 衡 记 分 卡 不 仅 仅 是 一 种 日 常 的 考 核 方 法 ， 它 更 是 一 个 战 略 管 理 系 统 。,平 衡 记 分 卡,明 确 并 解 释 战 略 含 义,明 确 远 景 获 得 意 见 的 一 致,计 划 与 目 标 设 立,沟 通 与 联 系,战 略 反 馈,教 育 目 标 设 立 将 报 酬 与 业 绩 考 核 相 联 系,战 略 反 馈 与 回 顾 战 略 修 订,统 一 战 略 目 标 分 配 资 源 建 立 里 程 碑,平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标,财 务 指 标 收 入 增 长 降 低 成 本 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力,学 习 与 发 展 指 标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力,客 户 指 标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率 客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度,内 部 流 程 指 标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率,平 衡 记 分 卡 财 务 角 度,对 于 不 同 的 企 业 ， 财 务 考 核 指 标 因 其 所 处 企 业 生 命 周 期 、 市 场 环 境 的 不 同 而 不 同 。,财 务 考 核 指 标,收 入 增 长 及 混 合 指 标,降 低 成 本 /提 高 生 产 率,资 产 利 用 率 /投 资 战 略,不 同 产 品 的 销 售 增 长 率 来 自 新 产 品 、 新 服 务 和 新 客 户 的 收 入 增 长,人 均 营 业 收 入 额,经 济 附 加 值 投 资 额 (占 销 售 额 的 % ) 研 发 (占 销 售 额 的 % ),目 标 客 户 群 占 有 率 交 叉 销 售 产 品 新 用 途 开 发 后 的 收 入 增 长 客 户 和 产 品 线 的 赢 利 能 力,客 户 和 产 品 线 的 赢 利 能 力 不 能 带 来 利 润 的 客 户 比 例,与 竞 争 者 成 本 比 较 成 本 下 降 率 间 接 费 用 (占 销 售 额 的 % ),营 运 资 本 周 转 率 (现 金 现 金 的 循 环 ) 投 入 资 本 回 报 率 资 产 利 用 率,单 位 成 本 (产 品 的 单 位 成 本 、 每 项 交 易 的 单 位 成 本 ),回 收 期,收 成 期,保 持 期,成 长 期,企 业 所 处 生 命 周 期,商业内部流程角度分析 - 普通价值链模型,客户需求识别,客户需求满足,市场定位,建立产品/服务需求,生产产品/服务,提供产品/服务,客户服务,创新过程,实施过程,售后服务过程,内 部 流 程 主 要 包 括 几 项 跨 部 门 的 考 核 指 标， 这 些 指 标 主 要 选 自 能 使 企 业 业 绩 得 以 提 升 ， 并 使 股 东 回 报 得 以 提 高 的 关 键 流 程 。,发 挥 品 牌 的 杠 杆 作 用,建 立 客 户 渠 道,低 成 本 生 产,有 效 的 供 应 链 管 理,服 务 质 量,产 品 相 关 性,举 例 : 某 电 脑 制 造 商,创 新 ( 研 发 ) 流 程,理 解 市 场,开 发 产 品,开 发 销 售 渠 道,运 营 流 程,制 造,营 销,建 立 分 销 渠 道,售 后 服 务 流 程,技 术 支 持,保 修 期 回 退 率,新 产 品 占 销 售 额 的 % 各 销 售 渠 道 的 交 易 量 开 发 下 一 代 产 品 所 需 要 的 时 间 收 支 平 衡 所 需 时 间 (利 润 = 投 资 ) 产 品 生 命 周 期,单 位 产 品 的 成 本 次 品 率 库 存 量 /库 存 周 转 率 价 格 保 护 支 付 手 段 不 同 细 分 市 场 /渠 道 的 赢 利 率,每 一 分 销 商 的 电 话 服 务 需 求 次 数 800 电 话 的 使 用 频 率 电 话 等 待 时 间 新 产 品 回 退 量 / 成 本,关 键 流 程：,客 户 需 求 得 到 满 足,确 定 客 户 需 求,平 衡 记 分 卡 流 程 角 度,客户服务角度分析,市场份额,顾客收益,客户满意,客户获得,客户保持,平 衡 记 分 卡 客 户 角 度,客 户 角 度 主 要 关 注 以 下 五 个 客 户 相 关 指 标 ， 他 们 是 企 业 的 市 场 营 销 、 内 部 运 营 、后 勤 供 应 和 产 品 /服 务 开 发 等 流 程 所 应 关 注 的 指 标,这 一 企 业 业 绩 关 键 指 标 会 驱 动 其 他 客 户 考 核 指 标,平 衡 记 分 卡 学 习 与 发 展,学 习 与 发 展 主 要 跟 踪 三 个 核 心 考 核 指 标 ， 他 们 是 平 衡 记 分 卡 前 述 三 个 方 面 取 得 出 色 成 果 的 基 础 。,留 住 员 工,员 工 生 产 率,结 果,员 工 满 意 度,技 术 基 础,员 工 技 能 与 核 心 能 力,企 业 文 化,员 工 满 意 ， 则 能 留 住 员 工 同 时 能 提 高 生 产 率,激 励 授 权,信 息 系 统 水 平 经 验 获 取 技 术 人 才 拥 有 量,战 略 技 能 培 训 水 平 技 能 发 挥,平衡计分卡（BSC）,BSC制定步骤： 建立BSC项目组 收集数据、安排各项准备工作 就公司愿景、战略及目标达成共识 确定测量方式 决定具体测量指标 制定行动方案,设定目标方向,为何要选择这项目标? 能发挥既有优势吗? (兴利目标) 现况有哪些落差? (除弊目标) 兴什么利? 兴多少利? 除什么弊? 除多少弊? 预测完成目标前后的差异比较?,现状描述原因分析,部门角色目标方向,衡量策略与目标,No measurement, no management. 如果不能衡量目标, 目标成功或失败无法分別! 如果不能衡量目標, 就无法适应与改善!,KPI 评估尺度,时间,品质,成本,数量,目标夠不夠SMART,收益增长(率): 产品别/地区别/客戶别 获利成长或达成(率) 市场占有率 投资回报率(ROI) 偿债能力 每股赢余 ROCE-表明资本投资效率和收益率的比值ROCE=operating profit/shareholders equity 现金流量 营业费用 财务观点会因企业成长周期不同而不同.,平衡记分卡的四种目标(1)-财务目标,抱怨次数(率) 顾客平均停留时间 顾客流失率 顾客数 投入在每位客户的服务时间/成本 行销费用占总费用比率 品牌认同 客户久候率 顾客获利率 交易频率 顾客满意度 顾客忠诚度 顾客推荐率 市场占有率 客户交易单价,平衡记分卡的四种目标(2)-客户目标,设定客户重视的目标,A保险公司: 接单(件)数量/理赔金额理赔速度 B电脑公司: 维修人数/天数客户电脑闲置时间 C医疗器材: 缩短交货天数准时交货率 D中式餐厅: 来客数客户久候率 E房屋中介: 成交率每59分钟为2位客户找到房子,平衡记分卡的四种目标(3)-流程目标,交期天数 准时送达率 存货周转率 回复客户时间 合格率 废料损失金额(率) 返工率/一次成功率 退货率 维修率 原材料成品设备闲置时间 人力闲置时间 客戶拒绝率 新品研发及上市时间 周期效能 劳动利用率,设定核心工作流程目标,核心工作流程要做到何种程度, 才能建立竞争优势? 例如：连锁便利商店的核心工作流程有: 1. 新品开发流程新品占营收比重/新品上市速度 2. 装潢开店流程装潢速度/装潢成本,员工生产力 员工离职率 员工满意度 每位员工学习时间/費用 新人留任率/合格的应征人数 核心职能翻新率 员工健康提升 绩效评估合格率 个人目标达成率 缺勤率 员工提案数及公司采纳比率 专利登记件数/知识管理 新品占总营收比率 新品研发时间/数量 研发成本与用人成本比,平衡记分卡的四种目标(4)-学习目标,设定创新学习目标,要建立核心工作流程, 必須要有哪些策略核心能力? 要维持未來的优势, 要在哪些方面持续创新与学习? 例如：连锁便利商店的创新与学习目标有: 商圈评估的知识管理文章数/分享人数 新品上市数量/新品研发数量 员工学习核心课程时数/训练费用占营收比,目标方向目标衡量标准,個人平衡計分卡行動計畫,使 关 键 业 绩 指 标 的 选 取 与 公 司 战 略 相 结 合 明 确 关 键 业 绩 指 标 选 取 的 目 的 ， 并 在 全 公 司 宣 导 设 立 大 家 认 同 的 业 绩 指 标 的 选 定 和 考 核 流 程 明 确 公 司 的 关 键 成 功 因 素 在 部 门 / 分 支 机 构 层 面 选 定 关 键 业 绩 指 标 建 立 各 层 面 业 绩 评 估 、 报 告 和 审 核 的 流 程 框 架 推 动 关 键 业 绩 指 标 的 使 用 ， 以 协 助 业 绩 管 理 方 案 的 实 施 和 优 化 对 关 键 业 绩 指 标 进 行 不 断 精 炼 和 改 进， 以 保 持 其 与 公 司 发 展 的 相 关 性 。,平 衡 记 分 卡 设 计 要 点,绩效考核的实施 1明确组织的战略和目标。 2制定各部门的具体目标，甚至落实到每一个岗位。 3制定行动措施，并定期检查和调整。 4绩效辅导：不能“批发”经营目标。没有 不合格的下属，只有不合格的上司。 5绩效评估，也就是以往所说的考核。 6员工培训和发展计划。,绩效管理循环：过程+目标,绩效考核流程图,绩效考核策略之五： 评价方法的选择应该是 简单、实用， 避免复杂化。,4、工作绩效评价实施 1）如何进行正确评价 A、强化原始记录，提高评价质量 B、对评价标准形成一致的理解 C、为自己的主观感觉寻找事实和 客观依据。,2）常见评价因素的判断基准 A、工作过程的正确性 优秀标准：一贯遵循既定的方 针、政策、程序和方法。 注意以下情况发生： *未经批准擅自违反既定的方针政策； *破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵权行为； *擅自改变规定的程序和方法等。,B、工作结果的有效性 优秀标准：工作的结果总是超过 和达到预期的要求。 注意以下情况发生： *以某种借口为由，达不到预期的要求； *存在返工、投诉和有关部门抱怨； *需要经常指导、监督和控制，存在对其工 作不放心的感觉等。,C、工作方法选择的正确性 优秀标准：总是能够选择正确的 工作方法。 注意以下情况发生： *在工作方法选择方面经常需要上级指导， 对自己的职业能力缺乏信心； *因工作方法选择不当而造成工作的失误或 损失等。,D、工作效率 优秀标准：总是能够在规定的 时限内完成工作。 注意 以下情况发生： *拖延工作具有一贯性； *完成工作需要上级或相关人员的不断催促； *工作缺乏逻辑性，没有条理性等。,E、工作数量 优秀标准：承担明显超过平均 水平以上的工作量，并能同时 推行多项工作。 注意以下情况发生： *承担的工作任务与大多数人相仿； *不能同时推行多项工作任务； *一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的恶化等。,F、工作的改进与改善 优秀标准：主动改进工作方法， 不断提高绩效水平。 注意以下情况产生： *墨守成规、安于现状、缺乏创新意识； *缺乏改善工作的热情和有价值的建议； *固执己见，反对改革等。,G、统筹安排与计划 优秀标准：合理分配工作，有 效利用资源。 注意以下情况发生： *在工作分配上出现职责重叠，时间安排发 生冲突； *员工各种任务与责任明显不均衡； *存在人浮于事现象等。,H、知识 优秀标准：拥有足以履行各种 职责的专业知识和 管理知识。 注意以下情况发生： *因相关知识欠缺而需要频繁指导； *难以理解和把握上级意图，造成因理解困难而产生的执行不利等。,I、经验和技能 优秀标准：在处理本职责内工作 时总是得心应手，无 须指导和帮助。 注意以下情况产生： *在履行工作职责时经常就具体问题寻求指 导和帮助； *对处理常见问题时经常显得没有把握； *在事务处理过程中一贯缺乏主见； *难以独立承担一项完整的工作等。,J、沟通能力 优秀标准：善于选择适当的方 式与人交流，对他 人的意图理解准确， 表达流畅。 注意以下情况发生： *不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式； *文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解； *无法准确理解他人意图等。,K、解决问题能力 优秀标准：总是善于发现问题， 并正确解决问题。 注意以下情况发生： *不能把问题解决在萌芽状态； *不能正确把握问题的本质和产生的原因； *不能选择正确处理问题的方法； *经常因问题处理不当产生抱怨等。,L、督导能力 优秀标准：经常检查下属工作 进度，指导和协助下属解决工作中 的问题，有效协调下属的工作关系， 注重培养下属的工作能力。 注意以下情况发生： *经常抱怨下属工作开展不利； *经常抱怨下属工作能力不足； *不能准确把握下属工作进度和存在的问题等。,M、责任意识 优秀标准：忠于职守，尽职尽 责，积极主动，实 事求是，工作扎实。 注意以下情况发生： *强调客观理由，推脱应负的责任； *好大喜功，言过于实； *畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作； *牢骚满腹，抱怨重重； *把问题上缴，提不出有价值的建议。,N、个人品格 优秀标准：自信、友善、公正 无私、乐于助人。 注意以下情况发生： *没有主见，人云亦云； *语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言； *缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的困难等。,3）评价过程中常见的问题 A、要面向未来，而不是追究既往； B、关注事实依据，不能仅凭自己的感 觉； C、注意考核记录，以便进行绩效面谈 和日后的绩效指导；,避免评价的主观效应，如： *过去记录的影响（有利和不利的方面）； *宽容与自己见解、性格相同的人； *近期效应的影响； *盲点效应； *无怨言偏差； *完美主义； *友朋效应； *自我比较效应等。,考核结果的修正 A、宽严修正： 为了避免各部门主管在把握评价标 准时宽严不同，因此，需要对评价 结果进行统计修正； B、 部门修正： 由于各部门存在绩效方面的实际差 异，因此必须在宽严修正的基础上 进行部门修正，以确保公平。,绩效考核策略之六： 绩效考核的效果 不在于考核的方法， 而在于实施的过程。,绩效评价面谈 1）绩效面谈的目的 A、对考核的结果形成一致的看法； 既承认员工的优点，又指出存 在的 不足； B、对下一阶段工作的期望达成一 致的协议； C、讨论并制定双方都能接受的绩 效改进计划等。,2）面谈 中应注意的问题 A、建立彼此信任的相互关系，形成有 利的面谈气氛； B、清楚说明考核和面谈的目的是培养 和发展员工自己； C、鼓励对方讲话，考核者要多听，不 要打岔或只顾表达自己的看法； D、注意对方的感情，避免发生对立情 绪和产生冲突；,E、集中绩效本身而回避性格问题； F、集中未来而不是追究既往； G、优缺点并重，突出优点和对未来工 作绩效的期望； H、以积极的方式结束面谈，激发出员 工的工作热情等。,绩效面谈,（一）面谈前需准备的工作 1员工做得如何； 2当初标准、目标是否完成； 3回顾工作，如参加的培训等； 4初步给员工工作评估； 5员工可能在哪些方面与主管有分歧； 6考虑员工的职业发展。 （二）员