管理学期末总结2013-05-07-095818.doc

1.管理：在特定的坏境下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。2.管理的对象：一切可调用的资源3.管理的主体：是实施活动的出发者（人），管理是组织中的管理，管理的载体是组织，又担任主管工作的人或小组来完成。4.管理任务：实现组织的特定目标和使命；使工作富有成效，并使员工有所成就；管理组织的社会影响和社会责任。5.管理目标：管理的最终结果是要高效地达成既定的目标。两方面：效率和效果。6.管理的本质：活动或过程7.效果：指输入输出的关系。8.管理者十种角色：人际关系：代表人、领导者、联络者；信息传递：监督者、传播者、发言人；决策制定：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。技能：技术技能、人事技能、思想技能、设计技能。（罗伯特卡茨）素质（1）有效的管理者知道他们的时间花在什么地方（2）有效的管理者重视对外的贡献（3）有效的管理者善于用人所长（4）有效的管理者集中精力于少数主要的领域（5）有效的管理者善于做有效的决策（6）道德素质9.管理的核心：协调人际关系管理者的类型：高层（计划、战略目标制定）、中层（决策执行）、基层（现场作业指导监督）10.组织环境：任务环境（用户、竞争者、供应者、中间商、储运部门、金融财税部门、业务主管部门以及企业所在社区）一般环境（国际和国内大环境）11.PDCA循环计划 执行 检查 行动 特点:大环带小环、阶梯式上升 6.管理职能：计划、组织、（人力资源管理）、领导、（沟通）、控制。12.P(plan)D（执行）C（检查）A（行动）循环特点：大环带小环、阶梯式上升。步骤（发现问题解决问题的过程）：分析现状、找出原因、找主要原因、制定措施、实施计划与措施、实施结果与目标对比、对实施结果总结分析、未解决问题转入下一循环。13.管理发展史古典管理理论：（一）科学管理理论 泰罗 “科学管理之父”研究如何让提高单个工人生产率三个基本出发点：（1）提高工作效率（2）科学管理代替传统经验管理（3）核心要求管理人员和工人双方实行心理变革。科学管理原理：（1）科学作业原理（2）计件付酬原理 （3）计划与作业分离原理（4）职能组织原理（5）例外管理原理（6）人事管理原则（二）组织管理理论 ：A亨利。法约尔 研究管理职能及一般管理企业的基本活动和管理的职能：六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、会计活动、安全活动、管理活动五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制管理14条原则：劳动分工、权利与责任（互为因果必须一致）、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权原则、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团结合作B韦伯的“理想的行政组织体系”：三种权力：传统的权力形式、超凡的权力形式、法理性的权利形式近代管理理论：梅奥（通过霍桑试验）（一）人际关系学说：工人是社会人，不是经济人（除物质外，还有社会、心里需求）企业存在非正式组织（成员间形成的共同行为准则和惯性）新型的领导能力在于提高工人的满足度（生产率取决与工人的工作态度以及他和周围人的关系）（二）行为科学理论：有关人的需要、动机和激励问题；企业管理中的“人性”问题；企业中的非正式组织以及人员与人的关系问题；企业中的领导方式问题。14.管理新发展：（一）决策理论学派：西蒙决策概念在管理学真正得以传播和管理决策理论较系统思想创成。主要体现：（1）突出决策在管理中地位；（2）提出许多决策原理或主张；（3）促进人们对决策上的“双因素”的综合重视。（二）管理过程学派：法约尔、孔茨、罗宾斯。（三）管理者角色学派：十种角色，亨利明茨伯格提出。17.管理新思潮：（1）业务流程再造：海默公司重组。（2）学习型组织5个要素：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习 系统思考。（3）知识管理：彼得德鲁克：强调隐性知识的重要性和个人知识的不可替代性。18.如何理解“管理既是一门科学，也是一门艺术？答：1)作为科学的管理：管理科学作为社会科学的一种，是长期以来人们在管理事件中的经验总结和发展。人们将这些作以分析，整理并形成系统，成为理论。凡是科学都具有共同的特点：客观规律性、可检验性和系统性。2）作为艺术的管理：管理者在管理实践过程中随机制宜地、创造性地运用该管理技术和方法来解决管理问题，它具有很强的记忆和技巧性。3)科学与艺术相结合：富有有效的管理，即离不开扎实的管理理论和知识，又离不开管理者自身主观能动性和创造性的充分发挥。对管理理论的深刻理解是我们学好管理学的前提和基础，高超的管理艺术是最终实现管理目标的有力保障，二者之间互相补充、互相依存。1.计划：是一个企业为谋求未来一个时期更好地生存与发展而从事的包括设定发展目标、划分发展阶段和制定发展战略等活动的行为过程。2.构成四要素：目标、实现目标的手段（策略）、实施阶段、目标的控制手段（如财务规划）3.计划的类型：基本功能分类：战略计划、商业计划、职能计划、作业计划、项目计划。4.背景分析（环境扫描）构成：（1）趋势分析（PEST分析）：旨在从政治环境、经济环境、社会环境、技术和人口环境等方面考察企业发展的影响因素。（2）竞争对手排序分析（CI）：方法：竞争对手排序分析（较大的因素差距是制定差异化策略的主要因素）；竞争对手态势分析；媒体扫描分析（在研究竞争对手的目标市场及其营销策略上十分有效）5.SWOT分析：关键和其创新之处在于“矩阵式”的分析模型。6.“五力”分析：波特把企业在制定战略过程中所面临的环境影响高度概括为五种力：替代品威胁、新竞争对手进入的威胁、竞争强度、顾客还价能力、供方还价能力。7、图与网络方法：关键路径法、计划评估法网络图要素：活动、事件、路线8.时间序列法：移动平均法、加权移动平均法、指数平滑法、趋势外推法。9.战略环境分析：企业面临的消费者市场环境、竞争环境、技术环境、供应商市场环境、劳动力市场环境、经济形势、法律环境要素。10.目标管理：用系统管理的方法，将许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标，转化为组织单位和成员目标，通过层层落实和采取措施加以实施的管理。指导思想上是以Y理论为基础的。特点：重视人的因素，建立目标锁链与目标体系，重视成果。程序：1.目标的设置(1)高层管理预定目标(2)重新审议组织结构和职责分工(3)确立下级的目标(4)上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议2.实现目标过程的管理（自觉自主）3.总结和评估.优点：目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效目标管理有助于改进组织结构的职责分工目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。缺点：1.目标难以定制2.目标管理的哲学假设不一定都存在3.目标商定可能增加管理成本1.决策：对未来的行为确定目标，并据此从两个或者以上的可行方案中选取一个满意的方案。目标是决策的前提2.决策模式：（1）理性决策模式：是一种理想状态下的决策，使复杂的决策过程变简单。难度：经济人是理想情况下假设的。影响决策的因素复杂性难以预测。 决策者有不同的价值观、利益、看法、认识，不容易统一观点。（2）有限理性决策模式：西蒙（3）直觉决策模式：定性决策方法，有自傲的决策制定需要平衡三个因素：逻辑、直觉和经验。3.决策类型：（1）程序化决策与非程序化决策；（2）初始决策与追踪决策；追踪决策特征：回溯分析、非零起点、双重优化、心理效应（3）确定型决策、风险型决策和不确定型决策。 确定性决策的核心：1提供决策选择的方案中，自然决策是完全确定的。2每一备选方案目标能否实现是完全可以预见的，一个方案只能出现一个结果。4.个人决策和群体决策的选择：两个因素（1）决策问题的性质：时间限制、复杂程度、任务的创造性。（2）决策者的能力：领导者的能力、争取其他人的参与。5.决策过程：（1）确定决策目标（提出问题、确定问题）（2）拟定备选方案（科学预测、确定原则、拟定方案）（3）评价和选择方案；（4）方案的实施及控制（检验决策、实施及控制）。6.决策的影响因素：环境（推动决策、制约决策）决策者素质和风格、组织文化、过去的决策、时间。7.环境的特点、对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择。即使在相同的环境背景下，不同的组织也可能作出不同的反应。而这种调整组织与环境之间关系的模式一旦形成，就会趋向固定，限制着人们对行动方案的选择。8.事业部结构（1）具有独立的产品和市场（2）具有独立的利益（3）独立的责任中心优点：决策机构专业有力，提高了企业管理的灵活性与适应性，有利于多元化经营，提高企业竞争力事业部主动灵活。缺点：成本高，难以控制，易产生内耗，集权分权关系明显。（一）头脑风暴法：比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。目的：在于创造一种畅所欲言、自由思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排在12小时，参与者56人为宜。四项原则：禁止批判；自由奔放；多多益善；允许补充 （二）德尔菲法：用于听取专家对某一问题的意见（特点：匿名性、集体性、规范性）步骤：根据问题特点，选择邀请相关专家；将于问题有关信息提供给专家，请他们各自独立发表意见，并成书面材料；每位专家至少有一次以上修改自己主观意见的机会优点：避免迷信权威或以权威自居；防止劝说性效应；防止潮流效应9.波士顿矩阵图法：目的是为了确定公司某项业务的经营现状并对业务的发展方向进行决策10.确定型决策方法：直观比较法、线性规划法。11.盈亏平衡分析：通过盈亏平衡点（BEP）分析项目成本与收益的平衡关系的一种方法。各种不确定因素（如投资、成本、销售量、产品价格、项目寿命期等）的变化会影响投资方案的经济效果，当这些因素的变化达到某一临界值时，就会影响方案的取舍。盈亏平衡分析的目的：就是找出这种临界值，即盈亏平衡点(BEP)，判断投资方案对不确定因素变化的承受能力，为决策提供依据。12.不确定型决策方法（一）大中取小法（二）小中取大法。核心决策步骤：（1）确定能过若干可供比较选择的方案；（2）确定决策问题将面临的各种自然状态；（3）测算各个方案在各种自然状态下的收益值并在表中列出；（4）求每一方案在各种自然状态下的最大收益值，并加以比较；（5）选择最大收益值较大的方案作为决策选择的方案。（三）等可能性准则（四）乐观系数准则（五）最小最大后悔值准则1组织含义：组织必须具有共同目标；没有分工与协作也不能称为组织；组织要有不同层次的权力与责任制度；每个组织都有某种程度的形式规范、制度，以规范、约束或激励其他成员行为。2.非正式组织：一种在正式组织内部存在的、自发形成的人际关系群体。非正式组织特征：组织难辨、自发形成、进出自由、内聚力强、自然领袖。3.组织设计的工作内容和步骤：（1）确定组织设计的基本思路、原则，明晰组织结构与职权关系，提出组织结构总体架构。（2）进行智能分析和设计。（3）进行职务分析和设计。（4）进行部门划分设计（5）进行组织结构行程设计。4.组织设计的原则：任务目标原则、分工与协作原则、统一指挥原则、权责一致原则、执行和监督分离原则、精简与效率原则。5.组织设计的基础：管理层次与管理幅度（人员素质和能力工作内容和性质工作条件和环境）6.职权划分：直线职权、参谋职权、职能职权。7.组织设计的权变因素：战略、环境、技术、规模、人员、组织的发展阶段8.事业部制结构基本条件：（1）独立的经营中心（2）独立的责任中心（3）利润和利益中心9.集权与分权衡量标志：（1）决策数目（2）决策重要性及其影响面（3）决策审批手续繁简。10.影响集权与分权的主要因素：组织规模、决策的重要性、管理人员的职能与数量、控制技术与手段、环境影响。11.组织变革：指因组织内外环境因素的变化，为了组织的生存、发展而对组织结构、职权、制度以及人员进行相应的调整和改革。12.组织变革动力外部：（1）科学技术及其应用的迅猛发展。 （2）经济竞争越来越激烈。 （3）一般社会环境变化日益频繁。内部：（1）现有组织运行存在的矛盾和问题（2）原有组织人员发生较大变化，12.组织变革的内容：（1）组织结构变革（2）组织技术变革（3）组织成员变革13.组织变革的过程：（1）认真进行组织分析（2）确定备择的变革方案（3）正确组织实施变革（4）客观评价变革效果13.组织变革的影响因素：（一）组织成员态度、行为方面:（1）利益因素（2）心理因素（3）观念、态度和行为因素。（二）原组织结构、群体规范方面素:（1）组织结构惯性因素（2）群体规范及其利益因素。（三）组织变革工作本身的因素1.人力资源管理主要内容：人力资源计划活动、人员招聘和甄选、人员安置与上岗培训、薪酬与员工福利、绩效管理、员工培训于发展。2.工作分析的概念：全面了解、获得与工作有关的详细信息的过程。3.工作分析主要方法：观察法、访谈法、问卷法、工作日记法、工作参与法、关键事件法。4.内部招募方式：晋升、转岗。5.外部招募方式：广告招募、主动求职者、员工推荐。6.甄选：招募工作的基础上，对求职者进行的选拔和聘用的过程。7.甄选步骤：申请书和履历表分析、标准化的心理测量、面试（结构化、非结构化、压力）、工作样本测试、评价中心技术、身体检查。8.职业生涯阶段：职业探索阶段、确立阶段、成熟阶段。9.晋升制度的类别：年度晋升、功绩晋升、能力晋升、综合晋升。10.绩效评估的方法：书面法、关键事件法、图表量表法、检核表法、行为定位量表法、工作标准法。11.绩效评估过程中易犯的评估错误：晕轮效应、优先效应、对照效应、中心化倾向、评估者的偏见。12.薪酬管理的基本原则：内部公平性原则、外部竞争性原则、效益原则。13.工资的影响因素：内部因素：组织的薪酬管理模式工作岗位价值员工对组织的贡献和组织的支付能力外部因素：国家及地区的法律规定本地区的整体工资水平本地区的生活费用。14.奖金和绩效工资是企业薪酬管理效应原则的具体体现。15.员工福利：薪酬体系的重要组成部分，是企业或其他组织以福利形势提供给员工的报酬。16.霍兰德职业兴趣理论六边形（现实型R、研究型I、艺术型A、社会型S、经营性E、常规型C）17佣金制度与奖金：前者根据销售量的多少给员工报酬，直接佣金制度是最典型的，后者是物质奖励的重要构成，是外在的经济性的奖励1.领导：指引和影响个体、群体或组织在特定条件下实现所期望目标的行为过程。2.影响力：指一个人在与他人交往中所表现出来的影响和改变他人心理状态和行为的能力。3.权力性影响力权力基础：奖赏权、惩罚权、合法权。4.非权力性影响力权力基础：专长权、模范权。5.现代的领导特质理论：对领导者的特殊研究表现在（1）识人方面（2）育人方面。6.勒温的领导作风理论：领导过程中极端的工作作风：专制式、民主式、放任式。7.领导方式基本类型：专制权威式、仁慈权威式、协商式、参与式。8.管理方格理论：1.1型“贫乏型管理”9.1型“专制任务型管理”1.9型“乡村俱乐部型管理”5.5型“中间型或折中型管理”9.9型“团体型或协作型管理9.费德勒模型：（一）影响领导有效性的情境因素：领导者与被领导者的关系、任务结构、职位权力。（二）领导风格类型（三）领导风格与领导情境的匹配10.情境领导理论：领导者应采取的方式：（1）高工作、低关系型，采取“命令式”。（2）高工作、高关系型，采取“说服式”。（3）高关系、低工作型，采取“参与式”。（4）低关系、低工作型，采取“授权式”。11激励：为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化，引导或改变人们行为的反复过程。12.马斯洛的需要层次理论：需要层次：（1）生理需要（2）安全需要（3）归属需要（4）尊重需要（5）自我现实需要13.赫茨伯格的双因素理论：保健因素和激励因素。14.满意与不满意：“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。15.弗鲁姆的期望理论：激发工作动机：（1）努力与绩效的关系（2）绩效与奖酬的关系（3）奖酬与需要的关系16.亚当斯的公平理论：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。17.强化方式：正强化、负强化、消退、惩罚。1.沟通：两个或两个以上的个人或群体为达成共识所进行的信息交流。2.沟通的种类：单向沟通和双向沟通（表）3.沟通传递方式分为：口头沟通、书面沟通、非语言沟通及电子沟通。（表）4.沟通组织系统分为：正式沟通与非正式沟通。5.沟通的重要性：（1）沟通将组织与外部环境联系起来，使组织与环境相适应。（2）对组织内部，有效沟通是使组织成员团结一致、共同努力已达到组织目标的重要手段。（3）沟通也是管理者激励下属、履行领导职能的基本途径。6.沟通渠道：上行沟通渠道和下行沟通渠道。7.正式沟通网络链式（遵循组织命令系统）、轮式（领导为核心）、环式（链式的封闭控制结构）、全通道式（允许全部沟通）、Y式（秘书关键式，兼有轮式和链式的特点）有效性指示（表）上行沟通渠道:心理满足、良好关系(优点) 心里障碍、不愿反映意见、效率不佳（缺点）提问、倾听、与员工谈话、开放政策、参加社团活动（措施） 下行沟通渠道：增加归属感、加强组织原则和纪律性（优点）影响团队气势；信息失真、曲解（缺点）信息传递流向、数量、流速（注意事项） 横向沟通渠道与斜向沟通渠道。非正式沟通渠道：（特点）小道消息、传闻的方式；信息的不完整性；一定程度上是积极有效的；信息传递高效性（立场和措施）使组织内沟通系统较为开放或公开用正面提出相反事实的方式阻止已产生的谣言闲散和单调是造谣生事的温床培养组织成员对组织管理层的信任和好感在培训中增加知识，使他们有比较正确的观念和处理方法8.沟通障碍：个人因素：沟通主体的过滤、选择性知觉、个人沟通技巧、情绪。人及因素：沟通双方的相互信任、信息发送者的可靠性、沟通双方的相似性。结构因素：地位差别、信息传递链、距离障碍、文化因素。技术因素：语言、媒介的有效性、信息超载。9.信息沟通的改善：改进信息沟通的准则、沟通状况的检查、聆听：理解的关键、改善书面沟通的一些建议、赶紧口头沟通的建议。1.控制：根据计划与任务的要求考虑化境的变化，通过调整管理的各项措施和方法保证管理目标实现的各种措施的综合。2.控制的必要性（1）环境变化的复杂性（2）保证竞争优势的需要（3）管理者工作能力的差异性（4）计划的原则性与环境的变化性9.全面质量管理：（一）基本内容：（1）对全面质量的管理（2）对全过程的管理（3）由全体人员参与的管理（二）工作程序：PDCA循环工作法四个阶段八个步骤（图）（三）实施措施（1）采用科学的系统的方法（2）以预防为主，实施事先控制（3）计算机支持的质量信息管理（4）突出人的因素3.计划与控制的关系（一）.控制与计划的一致性：内容上、目的上。（二）.控制与计划的两面性：（1）计划的事前性和控制的全程性。（2）控制的主动性和计划的被动性。（3）计划的开始性与控制的终结性。（三）计划与控制密不可分性：（1）计划和控制的效果分别依赖与对方。（2）一切有效的控制方法首先就是计划方法。4.管理控制过程：确定控制标准、衡量绩效与发现偏差、纠正偏差。5.衡量绩效与发现偏差：（1）绩效衡量的基本要求：实用性、可靠性、实时性、经济性。（2）获得绩效信息的方法：观察法、报表法、会议法、调查法（3）绩效信息的质量要求：绩效信息的及时性、可靠性、适用性。（4）有效衡量绩效的方法：预警指标的建立、衡量频度的设定、衡量结果的处置、信息管理系统建设。直线职能制以直线制为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门；直线部门是骨干，原则上担负着实现组织目标所需要完成的直线业务，如生产销售等；职能部门是同级直线主管的参谋与助手，可以对