海尔绩效考核方案

1 / 8 海尔绩效考核方案 海尔绩效考核方案 海尔的末位淘汰制 中国最大的家电企业 海尔集团 6位副总裁由于没有完成年初既定业绩目标而被免职。这则轰动的消息引发了外界对于海尔集团内部绩效考核管理制度的强烈关注。 排名在前 10%的员工会被奖励、升职，排名在后 10%的员工会被降级或免职，如果连续 3 次考核都排名在后 10%，那就要辞职或者转岗。 末位淘汰 管理机制旨在充分激发每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力。 另外，海尔集团内部在用工制度上实行 “ 三工转换 ” ，优秀员工、合格员工、试用员工 “ 三工并存，动态转换 ” ，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题；同时，也会将不符合条件的员工降到试用员工，退到单位内部劳务市场培训，内部待岗。 “ 人人是人才，赛马不相马 ” 是海尔集团的人才观，公平是赛马的原则，它不相信伯乐相马，而相信赛马，跑到前面就是成功。管理者的升职和降职是每年甚至每个月都要发生的事情，输了就要降，赢了就要升。 2 / 8 上述海尔集团计算机本部员工表示， 依据海尔集团历史惯例，对于被免职的副总裁今后还会有升迁机会。如果今后他们业绩表现优秀，海尔集团还会将其再度提拔为副总裁甚至高级副总裁；如果他们业绩表现继续落后，那还有可能被继续降职。 重压之下的成长 “ 能者上，劣者下 ” 10/10 淘汰制度并不仅仅适用于年度考核，还适用于月度和季度考核。 “ 这种考核制度对于积极向上、努力工作的员工来说，是没有意义的；只有那些不求上进、懒惰的员工才会害怕这种考核制度。 ” 海尔集团该中层表示，考核不是一个负担，只会促使员工提升自己的能力。 海尔 集团内部的绩效评估系统一点都不复杂，它的成功不在于复杂性和完善性，而在于它的 “ 完全透明性 ” 和“ 可执行性 ” 。 海尔模式未必适合其他企业 目前社会相关人士认为 “ 末位淘汰制 ” 是没有人情味、影响企业内部和 力资源和社会保障部中国人事科学院学术咨询中心副主任甄源泰则认为，管理企业的 “ 以人为本 ” 中的人，是指 “ 人性 ” 企业对员工的基本尊重，而不是 “ 人情 ” 。而且，目前很多企业中的 “ 人情 ”实际上也是很多背后利益在起作用。 3 / 8 当然，对于海尔集团一口气对 6 位副总裁免除职位的“ 大手笔 ” ，并 不是所有企业都能够有强硬的底气去效仿的。 甄源泰认为，海尔集团之所以敢一下子免除这么多副总裁的职位，肯定是内部人才济济，具有成熟的组织、企业文化等。而其他企业能否效仿海尔集团大刀阔斧地进行人事变动，就一定要根据自身的人才储备、组织成熟程度等实际情况来定。 国内权威人力资源专家、数字 100 市场研究公司研究总监郑直认为，对于海尔集团这样的巨型企业，末位淘汰制是一个有效的管理制度，在商业的世界中，评价高管的标准除了业绩，还是业绩。高管不同于普通员工，聘书就是军令状，完成不了业绩自然要 “ 军法处置 ” 。 在工具选择上，除了 360 度绩效考核外，还有独具特色的平衡计分 卡，它使海尔绩效考核平衡了 “ 过去 ” 和 “ 未来 ” 的各项指标，既充分尊 重了员工过去的产出成果，又保证了员工未来的持续成长。在绩效考 核系统方面，海尔引进 效管理信息系统并在向 渡，这一 系统的实施节约了成本，提高了效率，并推动了企业 4 / 8 务流程再 造。 1 集团战略的执行不够深入。海尔集团的战略是十分契合海尔发 展需要的，通过调研，我 们发现这样一个现象，海尔的中高层对于海尔 的战略描述清晰，且认为所做工作完全符合公司战略的需要，并能有效 执行，但对于普通员工而言，大约 2 成的员工对集团战略 “ 有点模糊 ” ， 有 3 成的员工认为所做岗位工作与企业战略 “ 一般相关 ” ，近 5 成普通 员工认为所进展的工作与企业战略 “ 一般匹配 ” 。 通过数据可以看出，普通员工在海尔战略的执行力方面存在不足， 虽然能坚持完成日清工作 ，但他们并不知道所做工作的原因，也不了解 所做工作对企业战略的推进会带来哪些效果，这样的结果极有可能导 致企业推进战略的迟缓，甚至导致相反的效果，所以，让员工 “ 做正确的 事 ” 是不够的，还需要让员工 “ 正确的做事 ” 。进行5 / 8 员工培训时，不仅需 要使其充分了解企业文化，也非常有必要使其了解企业战略与自身工 作的关系。 2 360 度绩效考核指标的片面性。海尔普通员工或部门领导的考 核主体一般有多个，一名销售人员的考核主体有供应商、客户、直线上 级、同事、经销商等，但这些主体只有职能部门的直线上级具有最大的 绩效评估权，其它的仅仅是参考的依据，这样一方面可能会因直线上级 的主观性导致绩效考核有失公平，难以实现激励的初衷，甚至可能会引 起内耗 ; 另一方面使其它考核主体的参与性流于形式，这些参考依据的 作用会严重削弱。 由于可能出现的各种负面效果，应对各考评主体的考评结果赋予 一定的权重，权重系数随考评主体的重要性而有所区别，比如一名销售 人员，直线上级权重系数 0 5，客 户 0 2，同事 6 / 8 0 1、经销商 0 1 等等，这 样有利于充分量化考评结果，以实现公平性的考核原则。 3 绩效管理反馈导致员工满意度下降。海尔的文化催生海尔绩效 的提升，但是这一文化体系对许多员工来讲近乎苛刻，许多不适应者被 淘汰或离开。面临着日清体系，员工加班任务比同行业企业要重得多， 对一个致力于国际化发展的集团来讲，其地位与员工的满意度并不匹 配，企业实现了自身目标利益，但却难以满足员工切身利益，这一绩效 考核体系下，虽然 充分体现了多劳多得、贡献分配，但人性化、柔性化缺 陷明显，不符合现代内部管理的要求。 海尔集团作为致力于国际化的企业，必须充分尊重“ 人 ” 的因素，应 该树立内部营销观念，把员工当作自己的第一批顾客，首先要让员工满 意，在福利、奖励等方面增加更大的弹性，同时对于加班等硬性要求与 7 / 8 员工进行必要的沟通，以提高员工满意度，增加他们工作的积极性，以 进一步提高效率。 4 海尔绩效考核体系存在不足。单纯从部门领导角度看，海尔绩效 考核体系已 相当完善，但从实施效果来看，其结果并不令人满意。调查结 果显示近 7 成员工，认为海尔的绩效考核体系 “ 一般 ” ， 2 成表示 “ 满意 ” ， 仅有一成表示 “ 非常满意 ” ，这表明已有的考核体系并不能完全令员工满 意，甚至有的员工认为海尔绩效考核是 “ 负激励 正激励 ” 。通过实地调 研，海尔集团人力资源部在绩效考核方面作用较低，