《薪酬福利管理2》PPT课件.ppt

薪酬福利管理,本章分值：17%：22%,题型： 选择、改错、简答、图表分析、综合 掌握： 基本概念、原理、工作程序、公式,本章结构,薪酬调查 工作岗位分类 企业工资制度设计与调整 薪酬管理 企业员工薪酬计划地制定 企业补充保险,薪酬激励故事,猎狗的故事,案例,某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，制定销售人员的薪酬激励方案。,这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。,但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。 这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。,应该设计什么样的薪酬方案？,有效的薪酬管理应遵循的原则,（重点掌握，灵活掌握） 对外具有竞争力原则薪酬调查 对内具有公正性原则岗位评价 对员工具有激励性原则绩效差距 成本有效控制原则支付能力 合法性原则,第一节 薪酬调查,薪酬市场调查 概念 种类（3种） 作用,薪酬调查作用,1 为企业调整员工的薪酬水平提供依据。 2 为企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础。 3 有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。 4 有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。,岗位评价、绩效考评与 薪酬管理,外部公平 内部公平 个人公平,B5.岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系,能力要求,薪酬调查工作程序,确定调查目的,确定调查范围,选择调查方式,统计分析数据,企业之间相互调查 委托调查 调查公开的信息 问卷调查,数据排列 频率分析 回归分析 制图,确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段,整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位工资水平 的调整,确定调查目的,确定调查范围,选择调查方式,统计分析调查数据,薪酬市场调查过程,薪酬调查的程序P274-278,确定企业中需调查的岗位 确定调查的企业 确定被调查的企业中需调查的岗位 确定调查方法279-282 确定调查内容 薪酬调查统计分析 提交调查报告289,企业薪酬调查的方式,企业之间相互调查 委托调查 调查公开的信息 调查问卷,可供选择的薪酬调查对象274,确定需要调查的薪酬信息,第一 与员工基本工资相关的信息 第二 与支付年度和其他奖金相关的信息 第三 股票期权或影子股票计划等长期激励计划 第四 与企业各种福利计划相关的信息 第五 与薪酬政策诸方面有关的信息,薪酬调查数据的统计分析,数据排列法：将调查的同一类数据各个等级从高到低排列P283 工资水平低:25%点处; 工资水平高:75%点处或90%点处 工资水平居中:50%点处（中位数） 频率分析法：众数 趋中趋势分析：简单平均法、加权平均法、中位数法284-285 离散分析：百分位法、四分位法 回归分析：SPSS286 统计制图（图表分析法）287-288,统计分析调查数据的方法(P283),数据排列 频率分析 趋中趋势分析 简单平均法 加权平均法 中位数法 离散分析百分位法 四分位法 回归分析 图表分析,数据计算,根据薪酬调查，得到某地区某行业某职务的工资数据分别是（元）： 5200 3500 5100 4600 4200 3800 3700 3700 3700 4200 4100 3400 5600 请计算均值、中位值（50%点）、以及25%、75%、90%点处薪酬水平 比较均值、中位值（50%点） 请作出频数分布表（500元一段）,提交薪酬调查分析报告289,包括：组织实施情况分析、工资数据分析、政策分析、趋势分析、企业工资状况对比分析、薪酬水平和制度调整的建议,第二单元 薪酬满意度调查P290,第二节员工薪酬满意度调查,工作程序： 1 确定调查对象：企业内部所有员工 2 确定调查方式：常用的方式是发放调查表 3 确定调查内容：表格5-7,1.薪酬满意度调查的程序,确定调查对象：企业内部所有员工 确定调查方式：通常是发放调查表 确定调查内容：工作内容,2.薪酬满意度调查表的设计,3.薪酬满意度调查结果的分析,表格设计 结果分析 分析方法：看案例,第二节工作岗位分类,工作岗位分类的几个概念： 职系（细类）、职组（中小类）、职门（大类）、岗级、岗等,第二节 工作岗位分类,一、工作岗位分类的几个基本概念： 职系、职组、职门、岗级、岗等 二、工作岗位分类的内涵：P295 三、工作岗位分类的相关概念： 岗位分类与职业分类标准的关系 岗位分级与岗位分类 岗位分级与品位分类297 四、工作岗位横向分类的原则：297 五、岗位纵向分级的含义： 六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求：300,工作岗位分类的内涵,职位分类 相关概念,岗位分类是从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级。 职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。,岗位分类与职业分类标准,是特殊性与一般性的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，而岗位分类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充。 岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。,岗位分级与品位分类的区别：,分类标准不同 分类依据不同 适用范围不同,工作岗位横向分类的原则 纵向分级的含义 生产与管理岗位统一岗等的基本要求,工作岗位分类的主要步骤： 1、岗位的横向分级 2、岗位的纵向分级 3、制定岗位说明书 4、建立岗位分类图表 工作岗位横向分类的步骤与方法：300-302 工作岗位纵向分类的步骤与方法：302-308,工作岗位分类的主要步骤,1 岗位的模向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。 2 岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。,3 根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源工作的依据。 4。建立岗位分类图表,工作岗位横向分类的 步骤与方法,（一）工作岗位模向分类的步骤,1 将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。 2 将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。 3 将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。,（二）工作岗位横向分类方法,1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 2按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分。,（一）岗位纵向分级的步骤,1按照预定的标准进行岗位排序，并划分出岗级。 2统一岗等,生产性岗位纵向分级的方法,1选择岗位评价要素 2建立岗位要素指标评价标准表 3按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。 4根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。,管理性岗位纵向分级的方法,1 精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理 2 对管理岗位进行科学的横向分类 3 评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目。 4 在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级统一列等。,工作岗位横向与纵向分类的 区别与联系,职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。 岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员的任职资格等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。,第三节 企业工资制度 设计与调整,企业工资制度的内容及类型 工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准和规定和方法的总和。,工资制度的内容与设计程序,工资制度：企业依据劳动强度、复杂性、对能力要求的高低和劳动条件的好坏等因素，将岗位划分为若干等级，再按等级确定工资标准的一种制度。 工资制度包括内容： 工资分配政策与原则/工资策略、工资水平 工资支付方式 工资标准 工资结构 工资等级与级差 奖金、津贴 过渡办法 其他规定308,工资制度分类：,岗位工资制 技能工资制 绩效工资制 特殊群体的工资,岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、类型，并比较三者的不同之处。,岗位工资制,特点： 1。根据岗位支付工资 2以岗位分析为基础 3客观性较强,主要类型,一、岗位等级工资制 1 一岗一薪制 2 一岗多薪制,二、岗位薪点工资制,岗位薪点数确定： 1 薪点数的确定 11 岗位薪点的确定 12 个人薪点的确定 13 加分薪点数 2 薪点值的确定,薪点工资制的优点：,1 使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求。 2 促进学员学习技术，充分发挥工资的激励作用。 3 有利于提高团队的协作精神,技能工资,概念：技能工资是一种以员工的技术和能力为基础的工资。,技能工资的前提：,1 明确对员工的技能要求 2 制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 3 将工资计划与培训计划相结合,技能工资的种类：,1 技术工资 2 能力工资 (基础能力工资 特殊能力工资 ),绩效工资制,概念：绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效率。,绩效工资特点：,1 注重个人绩效差异的评定 2 上级绩效评定分量重。 3 反馈频率不高且大部分是单向的：从管理人员向下属员工反馈。,绩效矩阵（见教材315316页）,绩效工资制的不足：,1 绩效工资制的基础缺乏公平性 2 绩效工资过于强调个人的绩效 3 如果员工认为评价方式不公平、精确，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。,绩效工资的形式：,1 计件工资制 2 佣金制,特殊群体的工资制度,管理人员的工资制度 基本工资+奖金和红利+福利与津贴,经营者年薪制,实行经营者年薪制应具备的条件 1 健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。 2 明确的经营者业绩考核指标体系。 3 健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。,年薪制的组成形式,1 基本工资+风险收入 2 年薪+年终奖金,年薪水平的确定,1 经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。 2 年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才。 3 得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。,团队工资制度,团队工资的主要组成要素： 1 基本工资 2 激励性工资 3 绩效认可奖励,团队工资的设计应注意的问题,平行团队工资制度的设计 通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适 流程团队的工资制度设计 预先确定的激励性工资是重要环节。 项目团队工资制度的设计 避免使用过多激励性工资,三、企业工资制度设计的主要内容 工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资 工资水平的影响因素： 企业外部因素,市场因素 生活费用和物价水平 地域的影响 政府的法律法规,商品市场 劳动力市场,企业内部因素,自身特征,决策层态度：1）工资结构 和类型,2）工资等级,如何确定工资水平,工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式是： 工资水平=工资总额/企业平均人数,工资结构及其类型,工资结构：工资的构成项目及其比例。,传统的薪酬结构类型： 1、以绩效为导向的薪酬结构（计件工资、销售提成工资、效益工资）； 2、以工作为导向的薪酬结构（岗位工资制、职务工资制）； 3、以能力为导向的薪酬结构（职能工资、能力资格工资、工人技术等级工资）； 4、组合薪酬结构（岗位技能工资、薪点工资、岗位效益工资）。,我国企业工资结构类型,1、以绩效为导向的工资结构,-员工的新酬主要根据近期劳动绩效决定，随绩效变化而不同。 -计件工资、销售提成工资、效益工资等 -与技能、职务关系不大。 -激励效果好 -只重视眼前利益、不重视长期发展；只重视绩效而忽略合作。 -任务饱满的工作、绩效能自我控制的工作适用,小结：适合任务饱满、超额工作必要；绩效能自我控制；员工可通过主观努力来改变绩效的企业。实施计件工资、销售提成工资、效益工资等属于此种工资结构。,2、以工作为导向的工资结构 -根据职务（岗位）重要程度、任职要求高低、劳动环境对员工影响等来决定，薪酬随职务而变化。 -岗位工资制、职务工资制等 -有利于激励员工发展 -同一岗位的差别不能反映 -适用于责任、权利、利益明确的单位,3、以能力为导向的工资结构 -根据员工所具备的能力与潜力来决定。 -能力资格工资、技术等级工资等 -激励员工提高技术能力、忽略绩效 -适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大，或急需要提高技术能力的企业。,小结：该工资结构忽视了技术能力水平与实际贡献之间的可能的差距。该结构适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。岗位工资制、职务工资制等的工资结构都属于此种工资结构。,技能导向的工资结构,小结：企业工资成本较高，适合于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或是处在艰难期，急需提高核心竞争能力的企业。,组合工资结构323,定义：将工资分解为几个部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务或岗位、年龄和工龄等因素确定工资额。 年龄与工龄 工龄工资（14%） 技术与培训水平 基础工资（33%） 职务（岗位）价值 岗位工资（24%） 绩效（产销量） 奖金（29%）,适用性：该工资结构使员工只要在某个因素上比别人出色，都能在工资上反映出来。在企业实际中，单独以绩效或岗位为导向的工资结构并不多，更多的是把集中体系结合起来，该工资结构适合于各类企业。,新型薪酬结构,在薪酬结构中，除了有固定薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金、等短期激励外，还有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励部分。,新型的薪酬结构,选择合适的工资制度,-岗位性质 -企业盈利水平 -企业所处行业的发展 -企业规模 -薪酬管理成本,相关概念,工资等级 工资档次 工资级差 浮动幅度 等级重叠,薪酬等级设计 （,（1）分层式薪酬等级（特点：薪酬等较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高随着个人岗位级别的向上发展而提高的。适用于成熟的、等级型企业）； （2）宽泛式薪酬等级（特点：薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的。适用于不成熟的、业务灵活性强的企业）。,技能,图为三个处于成熟期的薪酬设计示意图。横竖轴分别表示岗位等级的差异和薪酬等级水平的高低 问：分别说明这三个企业薪酬设计的特点，并对这三种薪酬设计的优劣进行分析。,参考答案,企业特点 企业1，高级低级别工作岗位薪酬水平差距小，各等级员工的薪酬水平有较大重叠，各薪酬等级内部各档次之间的差距相等 企业2，高级别的薪酬明显高于低级别岗位，有一定重叠，差距相等 企业3，明显高，有一定重叠，低等级重叠部分较大，等级内各档次之间的差距相等，高等级之间重叠部分小，等级内档次数相对较少，差距不等且档次相对较大,综合分析,1、岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大，因此，高级别岗位之间的薪酬级差要大一些，而低级别岗位之间薪酬级差要小一些。通常，企业3较为合理 2、企业1容易导致大锅饭的平均主义，在各薪酬等级之间和各薪酬等级内部，均无法对员工有足够的激励作用。 3、企业2的薪酬设计在各薪酬等级内无法对员工产生足够的激励所用,企业工资制度设计的原则,1公平性原则 横向比较和纵向比较 * 内部公平性 可通过岗位评价来达到工资的内部公平性 * 外部公平性 进行工资市场调查是保证外部公平的重要工具。 2激励性原则,3竞争性原则 4经济性原则 5合法性原则,建立健全工资制度327-332,确定企业员工的工资原则与策略,岗位分析与评价,工资的市场调查,确定工资制度 工资水平 工资结构 工资等级,企业工资制度的贯彻实施与修正,企业工资设计程序图,建立健全工资制度327-332,1.确定工资策略 高弹性（浮动工资比例高 不同时期起伏大 以绩效为导向的工资结构） 高稳定（固定工资比例高 长期稳定 整体一致 年功工资制） 折衷性（有保底固定部分 有弹性激励作用 以能力为导向 组合工资结构）327,企业工资策略与企业发展战略的关系,2.岗位评价与分类328 岗位评价：是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小、技能高低、环境状况等相对价值的多少进行的评价。 在此基础上对各类职务的等级进行划分。（确定岗位等级） 岗位评价的目的：是发现和确认岗位的相对价值和工资水平。（确定不同岗位等级的工资水平） 使新增机构与原有的岗位保持适当的工资相对性,3.工资市场调查 某一行业或地区中，某一岗位在其他企业中的工资水平，即考察该岗位的市场环境。 4.工资水平的确定 1）将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上 2）根据工资曲线确定工资水平,5.工资结构的确定331 1）工资构成项目的确定 工资结构:指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的工资结构应该既有固定工资部分又有浮动工资部分。一般工资构成项目： 货币报酬=固定工资+浮动工资+特殊津贴、补贴+福利+长期激励 固定工资=基本工资+岗位工资+工龄工资 浮动工资=业绩工资+奖金 非货币性报酬=住房+培训+社会保险+商业保险 2）工资构成项目的比例确定 结构 固定工资 浮动工资 特殊津贴 依据 按岗位评估 按工作表现 按个人的情况 状态 静 动 人 比例 50% 40% 10%,6.工资等级的确定 工资等级设计：依据岗位评价后确定岗位等级，不同岗位等级与工资等级相对应。 分层式工资等级，级别多，级差小，适用于成熟、等级差别大的企业 宽带式工资等级，级别少，级差大，适用于扁平化、团队作业的企业（示例） 固定工资设计： 工资级差：确定企业最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。高级别岗位之间的工资级差要高于低级别之间的工资级差。 工资浮动幅度：同一工资等级中最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距，或者是中点档次与工资水平与最低档次、最高档次之间的工资差距。 工资等级越多工资浮动越少； 宽带式工资的浮动幅度要大得多，可以满足同一工资级别中因技能、绩效、工龄等因素在薪资上的差别。,工资档次的划分 浮动工资的设计 确定浮动工资总额 确定个人浮动工资份额,7.企业工资制度的实施与修正332,第二单元宽带式工资结构设计,宽带式工资结构的内涵：333 宽带式工资结构的作用：334 宽带式工资结构的设计程序： 明确企业要求 工资等级划分 工资宽带定价 员工工资定位 员工工资调整,第三单元企业工资制度的调整,工资调整的含义：337 工资调整的项目： 工资定级性调整 试用期满、新调入引进、军队转业人员 物价性调整 适当加薪，弥补物价上涨对工资水平的损失 工龄性调整 对工龄增加员工的普遍性加薪 奖励性调整 有突出贡献的员工特殊奖励 效益性调整 企业效益提高时普遍性奖励 考核性调整 绩效考核后的对应调整,工资标准调整分为三类：,一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整； 另一类是整体工资标准的调整； 第三类是结合结合内部分配改革对工资结构的调整。,员工个体工资标准的调整,1 工资等级调整 2 工资标准档的调整 “技变”晋档 “学变”晋档 “龄变”晋档 “考核“变档,员工工资标准的整体调整,1定期普遍调整工资标准 2根据业绩决定加薪幅度,第四节企业员工薪酬计划的制定,一、准备工作 制定薪酬计划的准备收集资料信息: 员工薪酬的基本资料 企业人力资源规划 物价 市场薪酬水平 国家薪酬和税收政策的变动 企业薪酬支付能力等,二、制定薪酬计划的方法343,三、制定薪酬计划的程序344,通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 了解企业财务状况，确定企业采用何种市场薪酬水平 了解企业人力资源规划 编制薪酬计划计算表 计算薪酬总额/销售收入的比值，并进行横向、纵向对比 编制部门薪酬计划，并适当调整 汇总薪酬计划 将调整后的整体薪酬计划上报企业领导,四、薪酬计划报告的撰写,本年度企业薪酬总额和主要部门薪酬总额 人力资源规划情况 预测下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率以及各主要部门薪酬增长率等,第五节企业补充保险,企业年金设计程序 补充医疗保险设计程序,企业补充养老保险,确定资金来源（企业负担，企业与员工分担） 确定员工和企业的缴费比例 确定养老金支付的额度（计算基础和支付率） 确定养老金的支付形式（一次性、定期、一次性与定期支付） 确定实行补充养老保险的时间 确定养老基金管理办法,企业补充养老保险,企业补充养老保险可行的来源方式有两种： 1）完全由企业负担，员工退休时，企业按规定支付员工养老金； 2）由企业和员工共同负担。,例题1,某员工的工资实行的是计件工资，在产量为3000个时，计价单价为0.9元/个，产量超过3000个，每超一个，计件单价为1.1元/个，该员工实际产量为3600个，其实付工资为多少？,补充医疗保险设计程序,1 确定补充医疗保险基金的来源与额度。 2 确定补充医疗保险金支付的范围。 3 确定支付医疗费用的标准。 4 确定补充医疗保险金的管理办法。,答案,3000*0.9+600*1.1,例题2,企业A,B,市场平均薪酬,D,C,如图，ABCDE四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图 分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？,参考答案,企业A：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差距大，而中高层岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作积极性。 企业B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响相应员工的工作积极性。,企业C：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距很小。这不利于留住中高层人才，平均主义的色彩比较浓厚。 企业D：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。,例题3 马里奥特饭店,对于该饭店低工资雇员，公司反对用支付高工资的做饭来吸引质量更高的工人。却采用许多方式解决员工的待遇问题，如，雇员股票选择权、社会服务求助网，日托，接受福利救助，培训课程,问题1： 从本案例中可以看到，对低技能员工的保留也需要花钱，而且有些计划的成本很高。那么，为什么雇主愿意以这种方式花钱，而不是像某些人建议的那样仅仅采取提高工资从而吸引高级能的劳动力的做法？,问题2：该饭店的成功经验绝非适用于一切企业，你所在企业采用什么样的薪酬策略，有效性如何？如何改进，使其薪酬能够产生更大的激励作用？,1、原因分析：,是由该公司所处的行业特点（服务密集型）决定的，服务质量是其生命。 竞争很激烈，因而“没有满意的员工便没有满意的顾客”这句话在此意义巨大。 如何赢得员工的忠诚以及增加员工对公司的向心力与凝聚力事关企业的发展与竞争力。 人是经济人，更是社会人，人的需求是多层次的（人人有尊重需求与自我实现需求）。只有了解员工的需求，才能满足员工的需求，而只有满足员工的需求，员工才可能满足企业的要求。 福利与薪酬的恰当组合，形成有利的激励方式。,2、促使考生具体问题具体分析，学习用权变的与系统的观点思考问题。 采取高薪酬低福利、低薪酬高福利、高薪酬高福利、还是低薪酬低福利，是由行业特点、企业规模、企业所处的环境，企业的战略、价值观、经营哲学、产品的需求弹性等决定的。,例题4,A公司的工作保密制 1992-1993创业之初：收入分为工资、奖金、福利三部分。副总，部门经理，业主主管，一般职员四个层次，工资福利全部保密,1994-1995公司发展壮大：保密工资形同虚设，因此1994年，实行新的制度，工资部分实行岗位工资，全部公开，比市场水平略高。奖金部分保密，年终评选2-3名最佳员工，奖8000元,1996-1998成熟期：公司员工要求持股，但公司老总不同意。创业人员先后辞职3个，不断有高层辞职，导致内部管理危机。分公司纷纷倒闭,问： 1、工资保密制有何有缺点 2、公司发展壮大时的分配制度的有何优缺点 3、A公司应该如何挽回危机，请你设计一个方案,参考答案,工资保密制的优点： 每个员工只关心自己的贡献与回报，无法获知他人工资收入信息。一旦收入增加，激励作用异常显著。,任何员工只有收入的绝对概念，无相对概念，不会产生不公平现象。 有利于调动员工的积极性，有利于员工不断改进工作，以争取好的收益。,工资保密制的缺点： 难于做到真正的保密，极容易泄密，而且一旦泄密后果难以收拾。 容易产生员工之间的猜忌，造成同事之间的隔阂。 产生对上级或老板的阿谀奉承、溜须拍马的现象。,2、公司发展壮大时的分配制度有什么优点和缺点？ 答：优点： 工资结构简单，绝对数量高。 工资公开化，有利于员工确立奋斗目标。,资金保密制，也可以产生对员工的激励作用。 最佳员工目标的设置，增加公司的活力和压力。,缺点： （1） 高工资增加了公司人工成本，公司风险加大。 （2） 工资与业绩不挂钩，干好干坏不影响基础工资，那些敬业精神差的员工会对现有工作产生安逸感，缺乏激励作用。,3、A公司应怎样挽回管理危机，请你设计一个方案。 答：分析：本案例考点在于企业不同发展阶段应该采取不同的薪酬制度。考点二是考察危机管理。,企业在初创期实行工资保密制，在一定程度上降低了员工对企业的信任度，在企业发展壮大时疏于绩效考核。创业期与稳定期的工资结构呈现出倒置的现象，初创期一般是低工资、高奖金，稳定期一般是高工资、低奖金。 另外，企业在对待元老级员工的待遇上出现问题。,为挽回管理危机，建议：,1、从案例中可以看出，企业目前处于二次创业的阶段，企业管理层应该与员工进行沟通，即使实行了股权计划，但是如果企业没有得到进一步发展，则这种股权计划最终也会流于形式。公司要加强新产品开发，开拓新产品市场。 。,2、作为企业高管人员或人力资源管理人员应考虑将企业面临的危机与员工进行沟通，使其意识到只有企业的发展，员工才能够获得较大的发展，要以企业发展为重。,3、注意公司文化、价值观的培养建立,4、从理顺企业内部收入关系入手，建立有助于二次创业的薪酬分配体系。 5、从保密薪酬制向薪酬政策公开而员工收入保密的制度转变。 6、建立真正的基于绩效的员工奖励机制。,7、针对企业高层管理者，根据其具体情况如历史贡献、目前的知识、能力、健康状况制定相应的薪酬策略并与其他人力资源政策相协调，进行股权分配； 对于企业工作时间长、在公司创业发展阶段有一定贡献，但是能力有限的员工，根据贡献大小给与一次性的待遇支付 。,案例,某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，制定销售人员的薪酬激励方案。,这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。,但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。,分析思路,这种分配机制产生的不合理现象具体有： 一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。 二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。,三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。 四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。,通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。,然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制；小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。,最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。,一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：,A、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。 B、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。,C、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。 D、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数,08,68、 （ ）的薪酬调查方式更适于有着良好的对外关系的企业。 （A）企业之间相互调查 （B）问卷调查 （C）委托中介机构调查 （D）访谈调查 69、 （ ）是指工作性质和特征相近的若干职组的集合。 （A）职系 （B）职组 （C）职门 （D）职等 70、 在完成了岗级划分之后，对生产性岗位统一列等时，不宜采用的方法是（ ）。 （A）倒推比较法 （B）基本点数换算法 （C）经验判断法 （D）交叉岗位换算法,71、 薪点值中由部门的生产经营状况决定的部分称为（ ）。 （A）标准值 （B）固定值 （C）浮动值 （D）基本值 72、 以员工的工作业绩为基础支付工资的工资制度称为（ ）。 （A）奖励工资制 （B）提成工资制 （C）技术工资制 （D）绩效工资制 73、 最不适合采用激励性工资的工作团队类型是（ ）。 （A）平行团队 （B）交叉团队 （C）流程团队 （D）项目团队,74、 （ ）的工资结构有利于激励员工提高技术、能力。 （A）以绩效为导向 （B）以行为为导向 （C）以工作为导向 （D）以技能为导向 75、 员工的工资与实际绩效关系不太大的工资类型是（ ）。 （A）高弹性类 （B）低弹性类 （C）高风险类 （D）高稳定类 76、 可以控制住总体的薪酬成本，但缺乏灵活性的制定薪酬计划的方法是（ ）。 （A）从下而上法 （B）从上而下法 （C）由内到外法 （D）由外到内法,多选,114、企业进行薪酬调查可选择的企业类型包括（ ）。 （A）合乎一般标准的企业 （B）同行业中同类型的其他企业 （C）与本企业构成人力资源竞争对象员企业 （D）其他行业中有相似相近工作岗位的企业 （E）在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业 BCDE 115、常用的薪酬调查方式有（ ）。 （A）企业之间相互调查 （B）问卷调查 （C）委托中介机构调查 （D）访谈调查 （E）采集社会公开信息 ABCE,116、岗位工资制的特点包括（ ）。 （A）对人不对岗 （B）根据岗位支付工资 （C）同岗不同酬 （D）以岗位分析为基础 （E）客观性较强 BDE 117、一个合理的工资结构应该包括（ ）。 （A）固定工资 （B）浮动工资 （C）特殊津贴 （D）提成工资 （E）特殊福利 AB 118、（ ）属于组合工资结构。 （A）岗位技能工资 （B）能力资格工资 （C）岗位效益工资 （D）技术等级工资 （E）薪点工资 ACE,119、（ ）的情况下，企业年金个人账户可由原管理机构继续管理。 （A）员工升学 （B）员工死亡 （C）员工参军 （D）员工失业 （E）新就业单位没有实行企业年金制度 ACDE,2009-10单选,( )不太适合于对复杂的、数量大的岗位进行薪酬调查。 (A)企业之间相互调查 (B)问卷调查 (C)采集社会公开信息 (D)访谈调查 一般来说，工资水平低的企业应关注市场薪酬水平的( )点处。 (A) 15% (B) 25% (C) 50% (D) 75%,( )能比较准确地反映员工工作的质量和数量，有利于贯彻“同工同酬”的原则。 (A)岗位工资制 (B)绩效工资制 (C)技能工资制 (D)提成工资制 ( )要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化。 (A)计时工资制 (B)计件工资制 (C)技能工资制 (D)组合工资制,( )主要用于营销人员的工资支付。 (A)计件工资制 (B)提成工资制 (C)浮动工资制 (D)绩效工资制 确保成员将小部分的时间和精力投入到团队中去，而将大部分时间和精力投入到自己常规工作中去的工作团队类型是( )。 (A)平行团队 (B)交叉团队 (C)流程团队 (D)项目团队,以( )为导向的工资结构会使员工只重视眼前效益，不重视长期发展。 (A)绩效 (B)行为 (C)工作 (D)技能 ( )是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。 (A)工资差距 (B)工资档次 (C)等级重叠 (D)浮动幅度 企业年金基金实行完全积累，采用的管理方式是( )。 (A)企业账户 (B)集体账户 (C)机构账户 (D)个人账户,多选,在薪酬调查中，与薪酬政策有关的信息包括( )。 (A)新毕业学生的起薪点 (B)薪酬水平地区差异的控制 (C)员工异地调配时的薪酬处理 (D)被调查企业在加薪时的百分比 (E)公司的加班与工作轮班方面的政策 ( )是按照特定的要素指标对岗位进行的纵向分级。 (A)职门 (B)岗级 (C)职组 (D)岗等 (B)职系,年薪制中风险收入的决定因素有( )。 (A)风险程度 (B)业务分工 (C)生产经营责任大小 (D)劳动力市场经营者的工资水平 (E)年终企业完成的经济效益情况 人力资源部向员工介绍企业工资制度的途径包括( )。 (A)员工培训会 (B)工资制度问答 (C)员工座谈会 (D)企业内部刊物 (E)工资满意度调查,、工资标准档次的调整包括( )。 (A) “技变”晋档 (B)“ 学变”晋档 (C) “龄变”晋档 (D)“ 职变”变档 (E) “考核”变档 制定薪酬计划的方法包括( )。 (A)从下而上法 (B)从上而下法 (C)由内到外法 (D)零基预算法 (E)化整归零法,简答,简述工作岗位分类以及采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤。（16分）,3、评分标准： (1)岗位分类的主要步骤： 岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。(2分) 岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。(2分) 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。(2分) 建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。(2分) (2)采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤： 选择岗位评价要素;(2分) 建立岗位要素指标评价标准表;(2分) 按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级;(2分) 根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。(2分),简答,简要说明可以采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析？（12分）,对薪酬调查数据进行分析可采用以下方法： 数据排列法； （2分） 频率分析法； （2分） 趋中趋势分析； （2分） 离散分析； （2分） 回归分析法； （2分） 图表介析法。 （2分）,0905,3、F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一些志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月10多万元发展到每月1000多万元。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。,F公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业经营管理方