2012年度磨工车间工作总结.doc

2012年度磨工车间工作总结2012年度是南京轴承有限公司承上启下的一年，公司来年即将搬入雨花新区，迎来历史发展的转折点，磨工车间紧紧围绕公司年度工作报告和强技术、重质量、控成本、拓市场的经营方针要求，强化管理、稳定生产、培养人才，结合磨工车间的实际情况，充分提高车间各级人员的工作积极性、主动性、责任心，挖掘管理潜能，在公司领导兄弟部门的大力支持下，在车间全体员工的共同努力下，车间质量管理和基础管理也在不断迈进。一、指标完成情况：公司下达指标完成情况：项 目单位指标实际完成完成率产 量万件58956496%废品率/0.55%0.5523%0.004废品损失额/1.5%1.371%完成生产现场5S质量达标质量达标完成可控成本万元1792020.12重大人身伤亡事故00重大质量事故00从以上数据上分析：1、产量完成情况：2012年上半年汽车行业主机市场昙花一现，主机市场的疲软导致公司订单削减，生产任务不足，车间产量下滑，各项管理矛盾加大。总体来看，在2月份车间管理人员调整后，生产完成情况较好，4月份起，受老工人冲击公司影响生产的影响，人员心态和管理氛围变化明显，带来管理难度加大，在随后的几个月，车间加强了生产组织的管理和班组的思想沟通交流，车间班组长及生产骨干的转变最快，班组积极、主动完成各项生产任务，生产组织的形势下半年明细好转，下半年均完成了公司下达的生产任务。2、废品率和废品损失额：车间在2011年度出台或完善相关质量管理制度的基础上，强化在制品管理，推进实施物流管理制度，在制品管理摆脱了混乱的局面，在制品流失得以控制，车间中间库的的不合格品也进行了有效梳理、分类和传递，车间的不合格品管理受控。年度废品损失额完成了指标，但年度废品率指标超标0.004，这主要是由在制品管理工作失误造成流失数异常导致，各班组的废品率完成情况均在指标以内而且沟道尺寸新的质量验收标准的符合性也完成较好，全年也未发生质量事故。3、生产现场5S：公司考核车间现场5S的要求是达到11年12月公司现场检查的5S质量，通过1年来的坚持和改善，车间规范了工位器具的管理，并对接了前道工序，立项解决了全过程码放的难题，试点了退磁清洗，改善了清洗规范，落实了清洗液的循环使用环保改造，基本做到了将5S工作落到实处。4、可控成本：本年度可控成本完成情况不好，一方面是公司产量、当月产值下降，导致的分母变小效应，另一方面车间的基础管理本年度车间加大了投入，如采购新工具箱、采购各类工位器具、定置基础磨和工序间运转车辆等等，车间未能控制好的部分在于电费、磨削液、煤油、防锈水的消耗等等，目前已经在验证成本更低的新磨削液的使用，煤油过滤改善，成本更低的新防锈水的验证，经过大家的努力，一定能将可控费用控制在合理成本。二、部门工作业绩及创新工作情况：1、班组重新划分建设：本年度车间按照磨加工的各工序，在公司批准后，车间重新划分了班组，即：基础磨、内沟、外沟、孔磨、超精、自动线、硬车球头共7个班组，并逐步进行了人员的优化组合强化建设，发挥班组长和生产骨干的管理作用，简化生产组织，解决了原先的不合理的班组和人员设置状态，得到了车间广大员工尤其是老员工的认可。同时，在公司领导指导和设备部的沟通配合下，收编了机电修班组，初步解决了车间原机电修班组工作质量不受控、工作作风员工抱怨、推脱责任、培训考评管理不力、人才培养模式差的情况，为新区的机电修人员的管理对接了一个好的模式。2、生产管理推行层层负责制，即车间调度真正做到在车间主任的领导下全权负责车间生产组织和协调，做好人员调配和安排，做到公平公正，对公司最高管理者负责；调度员和班组长对接生产进度、生产次序及生产安排负责，主任、助理、调度员和班组长密切沟通，意见统一，言行一致，做到最强的执行力，避免“你讲你的我做我的、当面一套背后一套、当面不说背后乱说、公开诋毁领导、消极员工心态、消极机电修人员”等不良工作作风。经过几个月的磨合、困难的克服、相互的信任和包容，基本做到了打造了一支车间领导班子及车间骨干的团队。同时，为解决产量与分配的矛盾、适用我司产品多品种少批量、结构复杂的特点，结合磨工车间的实际情况，车间调度强化了安排了部分二线人员到一线参与生产的管理要求，做到人员和工时不浪费，尽量合理组织生产。3、金刚滚轮加工方法的实现及推广。针对公司现在开始加工冲压轴承，而且逐步开始向批量化生产迈进，车间积极与技术部、设备部等相关部门沟通，引进金刚滚轮加工套圈的沟道、锁口、外径实现了新技术的突破，保证了锁量尺寸100%合格，在设备的调试、工艺参数的确定、加工数据的收集等方面取得了初步的成效，极大的改善了磨加工的效率，提高了机床的利用率，加工同一批套圈能节省2台机床。总体效率提高6080左右。在2619成功实现的量产化基础上，先后还引进了针对6395-02小外径、锥面的一次成型磨削和5742球头片类挡边外径金刚滚轮成形磨削，使6395内圈外径锥面工序班产能达到800件，两道工序合为一道，工效提高100，机床使用率达到了200。使5742球头片类挡边外径工序班产能达到420件，三道工序合为一道，工效提高100，外径尺寸100%合格，摆脱了对8861设备的依赖，解决了8861加工质量不稳定的情况。4、工位器具的规范：为解决产品磕碰伤、物流方式不规范、经常性工位器具紧张、热处理物流影响盘点、现场6S管理不规范等问题，车间经过现场调研，广泛地听取一线的意见，通过查阅资料、请教相关领导，针对我司和磨工车间的实际情况，提出了磨工现场和热处理来料使用定置工位器具的购买申请，实现了工位器具的规范管理，为实现套圈码放和新区的物料管理提供了基础。5、实现基础磨套圈100%码放：公司前年三季度召开的“拉式轴承质量改进专题会议”上已经明确，要求磨工车间基础磨工序套圈按规范码放，为将这一要求落到实处，车间召开了专题会议，反复进行了讨论，并且与生产部进行了沟通，但当时未能实现这一要求，在12年度，车间将其列入了年度工作规划，通过行业调研、积极寻求外援、查阅资料，提出了关于基础磨套圈实施码放的专题报告，在公司领导的指导下，基础磨码放试点成功，随即对专用运转车进行优化，在班组的大力支持下，全面进行了推广，这个问题，经过近一年的不断努力，终于获得了成功，得到了车间广大员工的习惯和认可，将公司的质量专题会议最终落到了实处，改善了公司的形象。6、车间现场6S的管理：本年度，车间按照班组6S及设备日保养检查表，每天白班和二班由专人负责对车间现场进行6S检查，车间长效进行了坚持，并且在有一次客户评审时要求查看6S检查记录得到客户的高度评价和认可，日常的检查中发现的问题车间管理人员及时进行处理，协调，通过大家的一起努力，现场6S取得了一定的成绩。另外在许多设备上没有退磁功能，长期加工后需要进行人工集中退磁，这样生产效率不高，进过与设备部门的共同合作对3MK1416等设备进行了二次改造，增加了机内退磁机，降低了劳动强度，提高了生产效率。同时对超精煤油过滤系统进行初步的改进验证，在煤油过滤上提高煤油的清洁度，改善产品的质量，加大煤油的反复使用率。7、BYW清洗机清洗液环保改造：磨工车间清洗机清洗后的污水，其成分主要是煤油、磨削液、砂轮灰等，直接排放的，不符合南京市相关环保法规的要求，同时公司强化了套圈清洁度的质量要求，为达到较好的清洗效果，需要频繁更换清洗液和重新配比，较为浪费清洗液和自来水，为解决这两个个问题，车间提出了改造方案，批准后进行了实施，通过阶段性的使用，提高清洗剂的使用率，节约公司的成本；改善了清洁度，提高了产品的质量；在公司第一次成功验证使用循环过滤系统，为后续其他类的改造提供好的先例；提升了车间的基础管理创新新力；推广了节能环保，响应了国家号召，为公司节能树立了典型。8、成立物流班组，推行物流管理制度：物流管理是生产制造型企业最基本的的活动，贯穿于从供应商到公司再到客户商业活动的的整体流程，物流管理与资金流管理、信息流管理是密不可分的，也是承上启下的，体现了企业的管理理念，关系到企业生产制造的各项成本，物流管理对实现减少和消除浪费、创出高质量、高收益这一目的起到基础性的保障作用。下半年车间成立了物流班组，出台了物流管理制度，在车间内部成功试点收发料即实现车间级和班组级物流管理明细，做到了与终检实行零件交接明细，做到了在车间内部实行磨加工新产品工序流转卡，对接装配不合格品确认，同时在车间内部跟踪产品返修、单独流转等不合格品的的生产流转过程，从年终的在制品盘点工作来看，整个的物流管理做到了基本受控，基本达到了预期的效果。接下来，车间将进一步设置合理的物流管理人员，提高他们的工作技能和表格处理能力，提高统计分析能力，为ERP的引进和运用打好基础。9、沟道尺寸的正态分布验证：在2012年下半年，成立了磨工车间沟道尺寸正态分布验证的项目小组，各职能部门人员参与，进行共同验证，进过项目小组的努力，于2012年年底完成了大、中、小等产品典型型号的验证，如：86CL6395F0-01A、CTS5721、86NT5723、48RCT3303A等型号的验证工作，查找出了人员、设备、物料、加工方法、加工的环境、检测的方法工具等方面的一系列问题，并针对以上的问题做出了相应的整改措施、并固化相关参数，对沟道尺寸的正态分布奠定了一个基础的管理工作，为工艺、加工效率、产品质量、检测方法等都建立了第一手资料，为装配的全新购置的套圈自动合套工位的正常使用提供了保证，为产品质量的提档升级奠定了基础，为车间的质量管理工作提供了依据。同时通过相关部门和员工的积极参与让员工了解到怎么样去提高自己的产品质量，怎么去实行沟道尺寸的正态分布，让员工自觉参与到验证中来，更加强化了员工的主人翁意识，同时也加强了公司各部门之间的沟通协作能力。10、提高套圈的清洁度：防锈能力和清洁度要求关系到轴承的实物质量，2012年度，车间坚决贯彻执行公司清洁度的要求，在无法保证外圈清洁度的情况下，全力以赴安排人工进行手动擦拭，同时积极配合清洗防锈工作验证，下半年以来通过设备的技改、车间人员的积极配合和相关验证，磨加工的防锈和清洁度得到大幅度改善，得到相关部门的认可，间接提升了实物的装配质量。11、整顿了在制品库和中间库：原先的车间在制品库内有运转人员的桌、椅、柜等各类杂物，经常有人在里面违纪，管理失效，影响库房的面积使用和6S管理，加之随便进出，让车间员工和相关领导有很差的印象和看法，通过整顿，清理出所有杂物，安装了门和锁，未经许可不得进入库房，同时严格6S管理的要求，使在制品库和中间库的面貌焕然一新，得到相关部门和领导的肯定。三、人才培养工作：1、新员工考评考核：2012年度新员工的考评考核步入良性循环，已经形成管理习惯，尤其是新员工的实践考核，必须在技术员、检验班长、机修工、非本班组班长的监考下，考评完毕后实事求是四方填写新员工岗位实践考核表，被考核人进行确认，真正做到了考核面前人人平等，无法达到考评要求的，必要延期学习，重新进行考试，对员工自身负责、对公司负责、对人力资源管理负责，通过考评考核，提升了员工学习的动力，提高了指导师傅的责任心和积极性。2、无心磨新员工的培养：下半年，为了强化无心磨工序的人员操作技能，输送新鲜血液，车间每天安排2个小时，安排指导师傅，以讲解操作技能为主，重点培养无心磨班组的年轻员工的实践技能，通过三个月的指导学习，提升了王建强和徐雷的工作技能，通过了岗位实践考核，通过阶段性的学习，对其他新员工也是一个促进和提高的过程，通过指导别人，对指导师傅本身也是一个升华和领会的过程，无心磨新员工的培养也为无心磨人员的培训、配置、分配提供了一个新的思路，同时也为到雨花新区后，实现无心磨两班制打下基础。3、在制品管理员培训和考核：本年度，在制品管理工作一段时期较为混乱，凸显出在制品管理员的培训和考核工作是车间人力资源管理的一个薄弱环节，通过总结和反省，在领导的指导下，提出了在制品管理员培训和考核的思路，并且理清了应该掌握的理论知识和实践需要掌握的工作技能，编制了磨工在制品管理员综合测试题，对相关人员进行了初步的培训和考核，有效的支撑了人力资源管理工作。4、一线人员至二线工作视同外聘制：以外二线岗位需要人员，都是车间安排，实习的是内聘制，能否胜任缺乏试用和考评考核，通过两年来的车间管理工作，在领导的指导下，下半年起，磨工车间推行一线人员至二线工作视同外聘制，按照标准格式，员工提出岗位调整申请报告，在车间同意、公司批准后进行试用，试用期满必须进行考评考核，无法达标的，按照申请报告，服从人力资源工作调配，通过视同外聘制，有效的实现了内部岗位的人力资源管理，基本做到了公平公正，对员工负责、对岗位负责、对公司负责，提供了人力资源管理的新思路。5、对操作工、检验员、技术员进行外沟测量培训和考核：下半年，车间会同计检部门，对相关工序的外沟加工人员、检验人员和技术员进行了外沟测量的培训和考核，成立了由磨工车间主任助理、检验班长和计检部技术员组成的考核小组，通过培训和考核，提高了人员的技能，认识到自身存在的问题，促使技能不合格品人员自觉提高自身的技能，否则补考不合格者，将面临报人力资源部待岗再培训，培训合格后安排岗位，对部分老员工的认知也是很好的促进。四、2013年工作规划：1、对接新区的生产组织管理要求，加快加强一专多能型人才的，以适应搬迁时和到新区后大规模流水线、自动线的生产模式，该项工作也请公司在人力资源招聘上给予支持，车间已经将其列入13年工作第一要务。2、基础磨工时定额的修订、完善，出台基础磨分配方案，我们将面临至雨花新区的历史转折点，车间的工时定额和分配方案到新区后应做到至少每年修订完善一次，新区磨加工基础磨的自成一块，车间计划上半年进行初步的数据收集，提出基础磨工时定额的修订草案和基础磨分配草案，报公司批准，在搬迁后第一时间宣布，在解决完基础磨的工时定额、单价和分配方案后，为流水线的分配方案打下基础。3、全面实施物流管理制度：虽然12年下半年车间成立了物流班组，出台了物流管理制度并进行了试行，但是现有的人