工作分析项目中、高层沟通会.ppt

CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,安徽华润营销中心 工作分析项目中、高层沟通会,二OO三年十月,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,一、工作分析的起源与发展 二、工作分析的概念、意义与作用 三、如何做工作分析 四、中高层管理人员在工作分析项目中的角色与职责,沟通要点：,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,一、工作分析的起源与发展,古希腊的思想启蒙,20世纪初泰勒的“时间动作研究”,20世纪20年代美国建立工作评价体系,现代意义的工作分析体系日臻完善,工作分析作为企业管理的一个基础工具,苏格拉底的“社会分工设想”,科学管理原理：确定工作的标准作业方法、选择标准的作业工具、确定标准作业时间、确定标准时间的标准作业量。,在工作分析的基础上进行职位分类，工资级别与工作难易程度、责任大小、资格条件成正比，实行同工同酬。,1930年采用工作分析的大公司占39%，40年急增到75%,成为进行流程设计、招聘、绩效考核、培训、薪酬管理的工作基础。,二、工作分析的概念、意义与作用,为什么要做工作分析 什么是工作分析 工作分析结果的应用 工作分析与其他管理文件的关系,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,一个小故事“不拉马的兵” 二战的时候，有一位将军去视察军队。每到一处，无不军姿飒爽、军纪严 整，将军非常满意。当他走到炮兵团的时候，炮兵进行演习。从填料、瞄准、 到射击，每个炮兵班合作得天衣无缝。但是将军发现一个奇怪的现象，在每个 炮兵班里，总有这么一个兵，笔直地站在大炮旁，自始至终，一动不动。将军 非常奇怪，这个兵究竟是干什么的？他的职责是什么？他为什么要站在这儿？ 将军问炮兵团长，团长回答：报告将军，我们是按照上级的要求设置每一个岗位。将军问炮兵班长，班长回答：报告将军，每一个士兵都严格按照上级指示和文件精神进行操练。将军问这个兵，兵回答：报告将军，我是完全按照要求的职责和动作来做的。 将军对这些回答都不能满意。他又问了很多很多人。半年之后，他终于明白了。在汽车发明前，大炮是用马来拉的。每次射炮时，震天的炮声会惊了马。为了保证战马在射炮时保持原位，不把大炮拉走，设置了这个非常重要的岗位：专门拉马的兵。一个世纪过去了，人类社会飞速发展，汽车代替了战马活跃在战场上。汽车是肯定不会受惊的，拉马的兵却保留了下来，伴随着一次次战役，忠实陪伴在每一座大炮旁。,为什么要做工作分析（1）,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,某公司在某个新品牌第一批次小批量投放市场后，公司销售业代发现商标竟然漏印了生产厂址，公司老总急令停止生产追究责任。公司责成相关部门组成调查小组追究是哪个环节出了问题。 经查发现，商标设计的习惯做法是：市场部负责品牌策划，一般是市场部先拿出设计稿，技术部审核文字，然后交采购部印小样。市场部、技术部在审核签字后，按需求计划采购。市场部说，商标版面的艺术设计归我们管，文字部分是技术部把关。技术部说，我们只管技术性文字的审核，生产厂址不是技术性文字，应由市场部负责。 调查小组十分为难，因为公司没有商标从设计、审核、提交采购计划、印刷的管理文件，责任很难认定。,发生在我们身边的真实案例（1）,为什么要做工作分析（3）,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,讨论： 近期，喜宝出现大量库存，问题出在哪里？,发生在我们身边的真实案例（2）,为什么要做工作分析（2）,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,这些问题我们清楚吗？ 市场计划部门在制订滚动计划时参照依据仅仅是总计划吗？ 销售部门是否要将产品市场动销的情况及时、真实反映到计划部门？ 有没有相关的管理制度（工作标准、流程）？ 市场计划部门和销售部门相关岗位工作职责如何界定？工作内容有哪些？ 生产计划与销售计划如何衔接？,发生在我们身边的真实案例（2）,为什么要做工作分析（2）,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,在我们的企业里是否存在着下列与岗位职责有关的问题？,（1）市场重点、营销方式发生了改变，但不适用的岗位依然存在； （2）有些岗位有其名，无其实，形同虚设； （3）有些岗位并没有发挥出应有的作用；如管理越位（上级帮下级干活） （4）不同岗位之间由于职责界定不清经常出现推诿扯皮的现象； （5）工作职责与权限不匹配，导致不能及时解决问题，达不成职责目标； （6）部门的职责没有全部分配到员工身上，在工作安排上出现“漏项” （7）员工承担的工作职责或任务没有反映在部门职责中； （8）有些员工的技能明显不适应岗位任职要求； （9）有些员工的技能或综合能力远远优于岗位基本要求，造成“人才浪费”； （10）业务流程过于烦琐，导致岗位设置冗余或工作量无谓增加； （11）岗位工作量分配不合理，或者超负荷、或者过于清闲；,为什么要做工作分析（4）,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,对于工作来说，最重要的特征是职责，而非级别和权力 一个企业有无数的工作要做，我们画一个大圈代表企业/部门/岗位的所有工作职责,关于大圈和小圈 如果大圈是一个企业，大圈中的小圈就是企业的部门 如果大圈是一个部门，大圈中的小圈就是部门的岗位,部门职责与岗位职责、岗位职责与岗位职责之间的关系,为什么要做工作分析（5）,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,a和b之间，职责有重叠的部分。就好像对同一项工作，a和b都管，管的方面和侧重点并没有区分和界定清楚。都管等于都不管。 a和c之间，以及b和c之间，存在职责的缝隙。就好像一件工作，落了一个环节，没有人负责。每个人都履行了自己的职责还是出了问题。,所以我们需要将a和b之间重叠的职责区分界定清楚，一部分归a，一部分归b（如途中红线所示）。,为什么要做工作分析（6）,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,将a和c之间没人承担的职责明确下来，a负责一部分，b负责另一部分（如图中绿线所示）。,或者是：在b和c之间新设立一个岗位d（如图中黄线所示）。,为什么要做工作分析（7）,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,如果部门和部门之间、岗位和岗位之间没有任何职责的重叠和缝隙（如图中所示），这是一种理想状态。 这种理想状态是很难实现的。因为企业和企业所处的环境在不断变化。 但我们会朝着这个目标努力，差距会日渐缩小，因为我们的方向和方法是正确的。,我们的目标是： 通过机制（如工作分析的方法）和氛围（如沟通和团结合作的氛围），鼓励员工持续地反思和分析自己的工作，及时发现部门/岗位职责重叠或者职责缝隙的问题，尽快区分重叠的职责，和填补职责间的缝隙，将问题存在的时间尽量缩短，形成部门之间、以及岗位之间工作职责的动态平衡。,为什么要做工作分析（8）,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,岗位1,岗位2,某流程,岗位3,岗位4,输出的效率A,岗位职责完成效率,90%,80%,95%,70%,？,MAX. A= (90%*80%*95%*70%)=0.4788,MIN. A=0或负无穷,岗位效率与流程效率之间的关系,为什么要做工作分析（9）,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,做砖头、砌水泥、建房子 如果企业是房子，一个岗位就是一块砖。 对于房子来说，每一块砖都必不可少；对于企业来说，每一个岗位都非常重要。 把砖砌在一起，上万块砖就变成一栋房子。一个个岗位通过企业一系列的工作组合在一起，就为企业带来巨大的增值。 如果砖头不规则，要浪费大量水泥才能把砖头粘结在一起；如果岗位职责区分不清晰，工作时耗费精力还不一定把事情做成。 如果砖头之间没有砌水泥，房子稍遇压力就会倒塌；如果各岗位人员之间没有沟通、理解和团结合作，企业碰到困境会顷刻瓦解。 工作分析象做砖头，目的是要把砖头做得很规则；做好砖头之后，我们就要和上水泥，鼓励大家沟通和相互理解，把砖头一块块砌在一起，建造成理想中的家园。,为什么要做工作分析（10）,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,工作分析的定义：,工作分析：是指以工作岗位为研究对象，收集有关工作岗位的职责、任务、活动、标准、权限、对履行工作的任职者的资格要求、工作流程等进行整理、分析，服务于某一特定目的的过程。,什么是工作分析（1）,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,组织目标,部门目标,部门目标,部门目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,岗位是连接组织与员工的基本单位 对岗位工作的分析就是要保证让合适的人做合适的事，实现生产 效率和人才使用效率的最大化、最优化。 事事有人做，人人明其责。,什么是工作分析（2）,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,工作分析的内容与阶段性目标1,1、工作职责与任务分析,什么是工作分析（3）,（1）工作职责与任务的完整性： （2）工作职责与任务的合理性：,从组织目标开始分析，逐层落实到每位员工。员工职责与任 务的总和是部门职责与任务。 没有“工作漏项”和“不必要的工作”。,岗位任务范围是否合理、权限与职责是否匹配； 工作量分配是否合理； 工作时间是否合理； 资源支持是否充足（资金、设备、仪器、工具、原材料，等）,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,工作分析的内容与阶段性目标2、3,2、工作流程与工作过程分析,什么是工作分析（4）,每一项工作内容是否有清晰的工作流程（书面流程图） 该项工作内容是独立完成的还是有其他岗位协作完成？各自 在流程中的定位和职责是否明晰？ 工作流程中是否存在“绕圈子”和“断档”的现象影响流程效率？,岗位工作所需的劳动力配置定编； 完成职责与任务所应具备的知识与技能、工作经验与能力、 身体素质、品性要求任职资格能力、培训、招聘； 成本投入岗位价值与薪资,3、工作投入分析（人力资源投入）：,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,工作分析的内容与阶段性目标4、5,4、工作产出分析,什么是工作分析（5）,产出的数量与质量（有形的与无形的） 产出效率（投入与产出比） 时间、成本等分析 容易产生问题的环节（根据历史统计）,应该具备哪些权限？权限过大与过小的现象？ 如何监控这些权限得以有效实施“职责权限”与“职务权限” 是否与其他岗位的权限“冲突”？,5、工作权限分析：,绩效考核,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,工作分析的内容与阶段性目标6、7,6、工作关系分析,什么是工作分析（6）,与其他岗位的业务协作关系（监督与被监督、内部客户） 岗位“相关”分析岗位轮换、岗位晋升、岗位调配 工作汇报和/或业务指导关系,特殊作业条件需求，如温度、湿度、室外（业务员与行政人员） 危险性分析，如噪音、有毒气味、粉尘 潜在危险因素分析，意外伤害的可能性、职业病,7、工作环境条件分析：,岗位评价,劳动补偿,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,工作分析的内容与阶段性目标8,8、工作分析与工作设计,什么是工作分析（7）,工作设计,职位设计,工作分析,工作再设计,动态的企业环境,以岗位为中心的任务管理,工作分析的内容不同，可实现的分析结论各有侧重。企业可以根据实际需要，结合自身能力选择几个主要方面加以深入分析。 由于环境的变化，企业需要定期/不定期进行工作分析，但每次分析的侧重点可不尽相同。,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,CRB此次工作分析的核心内容（包括但不限于）,什么是工作分析（8）,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,CRB此次工作分析的核心内容（包括但不限于）,什么是工作分析（9）,2003年的侧重点是职责和权限，做到： 每一件事情都有人做，职责不交叉、不漏项 每一个人知道 每一个岗位明确谁能做-岗位要求,自己做什么-职责 为什么-岗位存在的价值 怎么做-工作内容 有何权限,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,工作分析结果的应用（1）,1、应用于管理层： （1）通过工作分析检查和分解组织、部门的职责与工作任务； （2）通过签订岗位责任书，与员工就岗位职责与工作任务达成共识； （3）根据工作分析过程中暴露出来的问题，作为实施管理改进的依据; （4）结合企业战略调整和环境变化，及时进行工作分析，保证顺利过渡。,2、应用于各层级员工： （1）清晰地知道自己该做什么、怎么做、为什么要做、以及具备何种权 限，便于实时进行管理自检，确保完成各项工作目标； （2）是员工就本职工作与部门主管签订的“责任状”，一旦签订应严格遵行； （3）根据任职资格能力要求，查检不足，不断提升技能，适应岗位要求； （4）通过“工作关系”分析，加强与其他岗位的沟通与协作，提高流程效率；,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,工作分析结果的应用（2）,3、应用于人力资源管理：,工作分析,人力资源 规划,招聘,培训规划,岗位评价,绩效考核,薪酬管理,工作分析是改善管理、推动人力资源管理的第一个结,组织机构设计,职业生涯 规划,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,企业在什么情况下需要进行工作分析？,新的组织建立的时候 当新的工作产生的时候 当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时 当企业进行“管理变革”的时候 从来没有做过或很久没有更新过“工作分析”的时候 ,工作分析与企业其他管理文件的关系（1）,注：其他各文件是岗位责任书的补充， 四者各有侧重，互补且统一。,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,三、如何做工作分析？,CRB工作分析项目实施规划 项目实施管理办法 各区域公司项目实施计划简介（结合各自的计划）,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,CRB工作分析项目实施规划,2003年7月11日-9月30日 各省公司选择一家工厂试点,2003年10月中旬 CRB评估第一家工厂项目实施情况,2003年10月下旬- 12月底 销售分公司工作分析项目实施,2004年1月- 4月 区域公司其他工厂实施工作分析,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,项目实施原则与管理办法,1、组织原则：五个统一,统一组织：在总部的整体规划与协调下对项目进行统一组织 统一步伐：各公司协调一致，同期实施工作分析 统一方法：推荐使用通用的项目工具和工作方法 统一语言：由总部制作统一的宣传和培训资料，避免理解偏差 统一管理：总部设定统一的管理规范与标准，指导和监控项目实施,集中管理与个性实施相结合的原则 客观性原则-对“岗”不对“人” 全员参与原则高、中、基层管理人员及一线员工共同参与,2、实施原则：,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,各区域公司项目实施计划简介,第一阶段：项目筹备与计划阶段（7月14日-7月31日）,核心步骤1：区域公司人力资源 经理动员会 核心步骤2：高层沟通，获得支持 核心步骤3：确定项目目标、制订项目计划、组建项目组,第二阶段：项目启动阶段（8月1日-8月15日）,核心步骤1：项目组启动与项目组培训 核心步骤2：项目小组分工并制订项目小组工作计划 核心步骤3：讨论确定访谈问卷与调查问卷的内容 核心步骤4：项目实施前的其他准备资料,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,各区域公司项目实施计划简介,第三阶段：项目实施阶段（8月16日-9月15日）,核心步骤1：全员培训 核心步骤2：岗位信息收集与签订岗位责任书 核心步骤3：信息、数据、问题 分析及建议解决方案,第四阶段：项目评估与总结阶段（9月16日-10月15日）,核心步骤1：项目组对项目过程进行自评和项目成果总结 核心步骤2：CRB评估与总结 核心步骤3：向管理层汇报,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,四、高层管理人员在工作分析项目中的角色与职责,工作分析项目实施