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文档简介

CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,安徽华润营销中心 工作分析项目中、高层沟通会,二OO三年十月,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,一、工作分析的起源与发展 二、工作分析的概念、意义与作用 三、如何做工作分析 四、中高层管理人员在工作分析项目中的角色与职责,沟通要点:,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,一、工作分析的起源与发展,古希腊的思想启蒙,20世纪初泰勒的“时间动作研究”,20世纪20年代美国建立工作评价体系,现代意义的工作分析体系日臻完善,工作分析作为企业管理的一个基础工具,苏格拉底的“社会分工设想”,科学管理原理:确定工作的标准作业方法、选择标准的作业工具、确定标准作业时间、确定标准时间的标准作业量。,在工作分析的基础上进行职位分类,工资级别与工作难易程度、责任大小、资格条件成正比,实行同工同酬。,1930年采用工作分析的大公司占39%,40年急增到75%,成为进行流程设计、招聘、绩效考核、培训、薪酬管理的工作基础。,二、工作分析的概念、意义与作用,为什么要做工作分析 什么是工作分析 工作分析结果的应用 工作分析与其他管理文件的关系,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,一个小故事“不拉马的兵” 二战的时候,有一位将军去视察军队。每到一处,无不军姿飒爽、军纪严 整,将军非常满意。当他走到炮兵团的时候,炮兵进行演习。从填料、瞄准、 到射击,每个炮兵班合作得天衣无缝。但是将军发现一个奇怪的现象,在每个 炮兵班里,总有这么一个兵,笔直地站在大炮旁,自始至终,一动不动。将军 非常奇怪,这个兵究竟是干什么的?他的职责是什么?他为什么要站在这儿? 将军问炮兵团长,团长回答:报告将军,我们是按照上级的要求设置每一个岗位。将军问炮兵班长,班长回答:报告将军,每一个士兵都严格按照上级指示和文件精神进行操练。将军问这个兵,兵回答:报告将军,我是完全按照要求的职责和动作来做的。 将军对这些回答都不能满意。他又问了很多很多人。半年之后,他终于明白了。在汽车发明前,大炮是用马来拉的。每次射炮时,震天的炮声会惊了马。为了保证战马在射炮时保持原位,不把大炮拉走,设置了这个非常重要的岗位:专门拉马的兵。一个世纪过去了,人类社会飞速发展,汽车代替了战马活跃在战场上。汽车是肯定不会受惊的,拉马的兵却保留了下来,伴随着一次次战役,忠实陪伴在每一座大炮旁。,为什么要做工作分析(1),CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,某公司在某个新品牌第一批次小批量投放市场后,公司销售业代发现商标竟然漏印了生产厂址,公司老总急令停止生产追究责任。公司责成相关部门组成调查小组追究是哪个环节出了问题。 经查发现,商标设计的习惯做法是:市场部负责品牌策划,一般是市场部先拿出设计稿,技术部审核文字,然后交采购部印小样。市场部、技术部在审核签字后,按需求计划采购。市场部说,商标版面的艺术设计归我们管,文字部分是技术部把关。技术部说,我们只管技术性文字的审核,生产厂址不是技术性文字,应由市场部负责。 调查小组十分为难,因为公司没有商标从设计、审核、提交采购计划、印刷的管理文件,责任很难认定。,发生在我们身边的真实案例(1),为什么要做工作分析(3),CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,讨论: 近期,喜宝出现大量库存,问题出在哪里?,发生在我们身边的真实案例(2),为什么要做工作分析(2),CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,这些问题我们清楚吗? 市场计划部门在制订滚动计划时参照依据仅仅是总计划吗? 销售部门是否要将产品市场动销的情况及时、真实反映到计划部门? 有没有相关的管理制度(工作标准、流程)? 市场计划部门和销售部门相关岗位工作职责如何界定?工作内容有哪些? 生产计划与销售计划如何衔接?,发生在我们身边的真实案例(2),为什么要做工作分析(2),CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,在我们的企业里是否存在着下列与岗位职责有关的问题?,(1)市场重点、营销方式发生了改变,但不适用的岗位依然存在; (2)有些岗位有其名,无其实,形同虚设; (3)有些岗位并没有发挥出应有的作用;如管理越位(上级帮下级干活) (4)不同岗位之间由于职责界定不清经常出现推诿扯皮的现象; (5)工作职责与权限不匹配,导致不能及时解决问题,达不成职责目标; (6)部门的职责没有全部分配到员工身上,在工作安排上出现“漏项” (7)员工承担的工作职责或任务没有反映在部门职责中; (8)有些员工的技能明显不适应岗位任职要求; (9)有些员工的技能或综合能力远远优于岗位基本要求,造成“人才浪费”; (10)业务流程过于烦琐,导致岗位设置冗余或工作量无谓增加; (11)岗位工作量分配不合理,或者超负荷、或者过于清闲;,为什么要做工作分析(4),CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,对于工作来说,最重要的特征是职责,而非级别和权力 一个企业有无数的工作要做,我们画一个大圈代表企业/部门/岗位的所有工作职责,关于大圈和小圈 如果大圈是一个企业,大圈中的小圈就是企业的部门 如果大圈是一个部门,大圈中的小圈就是部门的岗位,部门职责与岗位职责、岗位职责与岗位职责之间的关系,为什么要做工作分析(5),CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,a和b之间,职责有重叠的部分。就好像对同一项工作,a和b都管,管的方面和侧重点并没有区分和界定清楚。都管等于都不管。 a和c之间,以及b和c之间,存在职责的缝隙。就好像一件工作,落了一个环节,没有人负责。每个人都履行了自己的职责还是出了问题。,所以我们需要将a和b之间重叠的职责区分界定清楚,一部分归a,一部分归b(如途中红线所示)。,为什么要做工作分析(6),CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,将a和c之间没人承担的职责明确下来,a负责一部分,b负责另一部分(如图中绿线所示)。,或者是:在b和c之间新设立一个岗位d(如图中黄线所示)。,为什么要做工作分析(7),CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,如果部门和部门之间、岗位和岗位之间没有任何职责的重叠和缝隙(如图中所示),这是一种理想状态。 这种理想状态是很难实现的。因为企业和企业所处的环境在不断变化。 但我们会朝着这个目标努力,差距会日渐缩小,因为我们的方向和方法是正确的。,我们的目标是: 通过机制(如工作分析的方法)和氛围(如沟通和团结合作的氛围),鼓励员工持续地反思和分析自己的工作,及时发现部门/岗位职责重叠或者职责缝隙的问题,尽快区分重叠的职责,和填补职责间的缝隙,将问题存在的时间尽量缩短,形成部门之间、以及岗位之间工作职责的动态平衡。,为什么要做工作分析(8),CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,岗位1,岗位2,某流程,岗位3,岗位4,输出的效率A,岗位职责完成效率,90%,80%,95%,70%,?,MAX. A= (90%*80%*95%*70%)=0.4788,MIN. A=0或负无穷,岗位效率与流程效率之间的关系,为什么要做工作分析(9),CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,做砖头、砌水泥、建房子 如果企业是房子,一个岗位就是一块砖。 对于房子来说,每一块砖都必不可少;对于企业来说,每一个岗位都非常重要。 把砖砌在一起,上万块砖就变成一栋房子。一个个岗位通过企业一系列的工作组合在一起,就为企业带来巨大的增值。 如果砖头不规则,要浪费大量水泥才能把砖头粘结在一起;如果岗位职责区分不清晰,工作时耗费精力还不一定把事情做成。 如果砖头之间没有砌水泥,房子稍遇压力就会倒塌;如果各岗位人员之间没有沟通、理解和团结合作,企业碰到困境会顷刻瓦解。 工作分析象做砖头,目的是要把砖头做得很规则;做好砖头之后,我们就要和上水泥,鼓励大家沟通和相互理解,把砖头一块块砌在一起,建造成理想中的家园。,为什么要做工作分析(10),CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,工作分析的定义:,工作分析:是指以工作岗位为研究对象,收集有关工作岗位的职责、任务、活动、标准、权限、对履行工作的任职者的资格要求、工作流程等进行整理、分析,服务于某一特定目的的过程。,什么是工作分析(1),CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,组织目标,部门目标,部门目标,部门目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,岗位是连接组织与员工的基本单位 对岗位工作的分析就是要保证让合适的人做合适的事,实现生产 效率和人才使用效率的最大化、最优化。 事事有人做,人人明其责。,什么是工作分析(2),CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,工作分析的内容与阶段性目标1,1、工作职责与任务分析,什么是工作分析(3),(1)工作职责与任务的完整性: (2)工作职责与任务的合理性:,从组织目标开始分析,逐层落实到每位员工。员工职责与任 务的总和是部门职责与任务。 没有“工作漏项”和“不必要的工作”。,岗位任务范围是否合理、权限与职责是否匹配; 工作量分配是否合理; 工作时间是否合理; 资源支持是否充足(资金、设备、仪器、工具、原材料,等),CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,工作分析的内容与阶段性目标2、3,2、工作流程与工作过程分析,什么是工作分析(4),每一项工作内容是否有清晰的工作流程(书面流程图) 该项工作内容是独立完成的还是有其他岗位协作完成?各自 在流程中的定位和职责是否明晰? 工作流程中是否存在“绕圈子”和“断档”的现象影响流程效率?,岗位工作所需的劳动力配置定编; 完成职责与任务所应具备的知识与技能、工作经验与能力、 身体素质、品性要求任职资格能力、培训、招聘; 成本投入岗位价值与薪资,3、工作投入分析(人力资源投入):,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,工作分析的内容与阶段性目标4、5,4、工作产出分析,什么是工作分析(5),产出的数量与质量(有形的与无形的) 产出效率(投入与产出比) 时间、成本等分析 容易产生问题的环节(根据历史统计),应该具备哪些权限?权限过大与过小的现象? 如何监控这些权限得以有效实施“职责权限”与“职务权限” 是否与其他岗位的权限“冲突”?,5、工作权限分析:,绩效考核,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,工作分析的内容与阶段性目标6、7,6、工作关系分析,什么是工作分析(6),与其他岗位的业务协作关系(监督与被监督、内部客户) 岗位“相关”分析岗位轮换、岗位晋升、岗位调配 工作汇报和/或业务指导关系,特殊作业条件需求,如温度、湿度、室外(业务员与行政人员) 危险性分析,如噪音、有毒气味、粉尘 潜在危险因素分析,意外伤害的可能性、职业病,7、工作环境条件分析:,岗位评价,劳动补偿,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,工作分析的内容与阶段性目标8,8、工作分析与工作设计,什么是工作分析(7),工作设计,职位设计,工作分析,工作再设计,动态的企业环境,以岗位为中心的任务管理,工作分析的内容不同,可实现的分析结论各有侧重。企业可以根据实际需要,结合自身能力选择几个主要方面加以深入分析。 由于环境的变化,企业需要定期/不定期进行工作分析,但每次分析的侧重点可不尽相同。,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,CRB此次工作分析的核心内容(包括但不限于),什么是工作分析(8),CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,CRB此次工作分析的核心内容(包括但不限于),什么是工作分析(9),2003年的侧重点是职责和权限,做到: 每一件事情都有人做,职责不交叉、不漏项 每一个人知道 每一个岗位明确谁能做-岗位要求,自己做什么-职责 为什么-岗位存在的价值 怎么做-工作内容 有何权限,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,工作分析结果的应用(1),1、应用于管理层: (1)通过工作分析检查和分解组织、部门的职责与工作任务; (2)通过签订岗位责任书,与员工就岗位职责与工作任务达成共识; (3)根据工作分析过程中暴露出来的问题,作为实施管理改进的依据; (4)结合企业战略调整和环境变化,及时进行工作分析,保证顺利过渡。,2、应用于各层级员工: (1)清晰地知道自己该做什么、怎么做、为什么要做、以及具备何种权 限,便于实时进行管理自检,确保完成各项工作目标; (2)是员工就本职工作与部门主管签订的“责任状”,一旦签订应严格遵行; (3)根据任职资格能力要求,查检不足,不断提升技能,适应岗位要求; (4)通过“工作关系”分析,加强与其他岗位的沟通与协作,提高流程效率;,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,工作分析结果的应用(2),3、应用于人力资源管理:,工作分析,人力资源 规划,招聘,培训规划,岗位评价,绩效考核,薪酬管理,工作分析是改善管理、推动人力资源管理的第一个结,组织机构设计,职业生涯 规划,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,企业在什么情况下需要进行工作分析?,新的组织建立的时候 当新的工作产生的时候 当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时 当企业进行“管理变革”的时候 从来没有做过或很久没有更新过“工作分析”的时候 ,工作分析与企业其他管理文件的关系(1),注:其他各文件是岗位责任书的补充, 四者各有侧重,互补且统一。,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,三、如何做工作分析?,CRB工作分析项目实施规划 项目实施管理办法 各区域公司项目实施计划简介(结合各自的计划),CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,CRB工作分析项目实施规划,2003年7月11日-9月30日 各省公司选择一家工厂试点,2003年10月中旬 CRB评估第一家工厂项目实施情况,2003年10月下旬- 12月底 销售分公司工作分析项目实施,2004年1月- 4月 区域公司其他工厂实施工作分析,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,项目实施原则与管理办法,1、组织原则:五个统一,统一组织:在总部的整体规划与协调下对项目进行统一组织 统一步伐:各公司协调一致,同期实施工作分析 统一方法:推荐使用通用的项目工具和工作方法 统一语言:由总部制作统一的宣传和培训资料,避免理解偏差 统一管理:总部设定统一的管理规范与标准,指导和监控项目实施,集中管理与个性实施相结合的原则 客观性原则-对“岗”不对“人” 全员参与原则高、中、基层管理人员及一线员工共同参与,2、实施原则:,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,各区域公司项目实施计划简介,第一阶段:项目筹备与计划阶段(7月14日-7月31日),核心步骤1:区域公司人力资源 经理动员会 核心步骤2:高层沟通,获得支持 核心步骤3:确定项目目标、制订项目计划、组建项目组,第二阶段:项目启动阶段(8月1日-8月15日),核心步骤1:项目组启动与项目组培训 核心步骤2:项目小组分工并制订项目小组工作计划 核心步骤3:讨论确定访谈问卷与调查问卷的内容 核心步骤4:项目实施前的其他准备资料,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,各区域公司项目实施计划简介,第三阶段:项目实施阶段(8月16日-9月15日),核心步骤1:全员培训 核心步骤2:岗位信息收集与签订岗位责任书 核心步骤3:信息、数据、问题 分析及建议解决方案,第四阶段:项目评估与总结阶段(9月16日-10月15日),核心步骤1:项目组对项目过程进行自评和项目成果总结 核心步骤2:CRB评估与总结 核心步骤3:向管理层汇报,CRB-HR-JAP-TRAINING-SENIOR-01,四、高层管理人员在工作分析项目中的角色与职责,工作分析项目实施

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