天水天海轴承有限责任公司专业性社会调查.docx

华东交通大学理工学院天水天海轴承有限公司人力资源战略与规划调查报告 班级： 人资2012-1 姓名： 杨尚 学号： 20120510650123 2015年2月25日目录1、天水天海轴承有限公司简介32、天水天海轴承有限公司组织结构图43、天水天海轴承有限公司人力资源状况44、天水天海轴承有限公司内外部人力资源环境分析85、天水天海轴承有限公司人力资源供给与需求预测96、天水天海轴承有限公司人力资源战略与规划10 1、天水天海轴承有限公司简介天水天海轴承有限公司创建于1990年，是轴承为主业，从零件到部件、到系统模块化供货，在国内已形成近1平方公里的制造基地。现下属淮南钱潮轴承公司、淮南钱潮轴承部件公司、江苏钱潮轴承公司、宁波微型轴承公司等四家全资子公司，总资产规模8亿元，员工1000多名,年生产能力5000万套，主导产品圆锥滚子轴承成为国内最大的专业生产厂家。“十一五”期间，钱潮轴承计划实现年产量目标8000万套，销售收入20亿元，其中区域子公司形成10亿元产销规模。目前，公司已形成圆锥滚子轴承、圆柱滚子轴承、深沟球轴承、轮毂单元、汽车水泵轴连轴承和汽车水泵总成、高精密高速磨头主轴轴承、方向机轴承、汽车离合器轴承、推力轴承等系列产品，产品规格齐全。为汽车、轿车、机床、机器人、军工机械、拖拉机、矿山机械、工程机械、纺织机械、农业机械、轧钢等领域实现同步开发，与通用、福特、大众、阿文美驰、DANA、ZF、TRW、BPW、现代、铁姆肯及国内一汽、二汽、重汽、上海汽车集团公司、北方奔驰等主机厂形成长期战略合作，可在全球为客户提供仓储、配送和服务。公司产品设计完全采用CAD技术，Pro/E软件优化设计和动力学分析，实现计算机辅助设计、辅助工艺、辅助分析、辅助制造的一体化。多项产品及工艺填补国内空白，获得国家专利。公司质量管理始终走在行业前列，公司及下属专业工厂均通过汽车行业最严格的ISO9001、QS9000、ISO/TS16949等质量体系认证和ISO14001环境体系认证、CQC产品认证，产品质量综合水平列中国轴承工业“第三质量标杆”，位居国内企业质量评价的第一集团军。产品质量与技术的创新文化得到全球领先的汽车制造商和机械制造商的信赖。2、天水天海轴承有限公司组织结构图总经理管理者代表生产部综合部品质部财务部技术部检验计量后勤文控人事采购生产计划安全管理设备维护3、天水天海轴承有限公司人力资源状况董 事 会Directo总经理General Manager生产副总经理Vice Chief Manager(Production)技术副总经理Vice Chief Manager (Technology)供应部Purchasing Dept质检部Quality & inspection Dept技术部Technical Dept机加工段General machining抛光工段Polish 数控工段NC machining财务部Finance Dept经理部Management Dept截止到2015年2月28日，公司共有正式员工238人。按职务等级划分层级高层中层基层管理基层职务董事长总经理副总经理主管主任巡检班长组长服务人员工人人数111793561821166小计31929187比例1.267.9812.1869.74按年龄段划分年龄结构20岁以下21-28岁29-35岁36-45岁45岁以上合计人数2856477928238比例11.823.519.833.211.8100%按文化程度来划分文化程度本科专科中专高中初中小学人数413222615710比例1.75.69.511.267.74.3%按技术职称划分职称技师高级中级初级无职称人数11655175比例0.40.42.523.173.5从以上数据分析可以看出，公司人员总量能基本满足生产需求，结构性短缺的矛盾已比较突出。公司各主要岗位专业人员缺口较大，人力资源结构性短缺的矛盾也将更加尖锐，岗位技能人员的缺乏尤为严重，没有有效的人员补充，将会影响到公司的发展。由于公司的快速发展，企业的管理显得有些跟不上，在人力资源的开发和管理方面还存在不少问题，企业的人力资源管理水平还有相当的差距；与公司要成为地区有影响力的公司的目标要求还相差很远。目前企业所处行业的市场形势比较好，市场竞争还不是很激烈，企业仍处在快速发展中，良好的经济效益掩盖了一些问题，人力资源管理和开发方面的问题和矛盾还没有充分暴露出来。这些存在的问题，如不引起充分的重视，不及时采取措施加以解决，不仅会影响人才队伍的稳定，甚至还会制约企业战略目标的实现。公司在人力资源管理工作中主要存在以下几方面的问题和不足：（1）、缺乏与企业发展相匹配的人力资源发展战略从战略的角度看，对整体人力资源工作缺乏战略高度的统筹考虑，决策凭经验和感觉，政策缺乏系统性、连续性。“一事一议，一事一办”，影响人力资源工作的水平，不能对企业战略发展提供强有力的支持，对人力资源的管理和开发缺乏长远的考虑。（2）缺乏专家型管理人才、技术人才、营销人才等高层次人才，制约和影响了公司的高速发展。A、各车间和有关职能部门的负责人，大多数都不是专业人员（农民居多）出身，是从下一级岗位提拔上来或是从其它岗位转移过来的，没有接受过系统管理培训。一些部门领导的决策能力和管理水平都不适应和跟不上企业快速发展的要求。B、公司（除夏工、顾工外）目前缺乏能提出技术革新方案和带领大家进行设备技术改造、提升设备利用价值的专家型人才，而设备技术改造是公司产品上档次、产量提升和降低成本所需的关键能力，它的缺乏势必影响制约公司的技术水平和发展速度。C、公司有一支销售能力较强的销售队伍（目前市场状况下），但是缺乏高素质的、既懂产品技术又懂市场营销、能进行市场策划和分析的高层次营销人才。营销能力的不够，势必会制约公司销售额的增长。（3）缺乏完整的人力资源管理体系，人力资源管理职能不健全、各部分之间缺乏有效的整合，人力资源管理工作停留在经验管理阶段。在工资和收入分配政策方面部分工序还是凭感觉和经验确定各岗位工资，造成人员之间的不平衡，影响利益分配的合理性，造成心理失衡（如工程部）。管理人员收入较低，影响管理人员积极性。据统计管理人员中低于公司平均工资的有11人。在人员激励方面重物质，轻精神。群体价值观的引导、企业文化的策划和建设刚刚起步。在人员激励方面办法比较单一，强调物质奖励比较多，对精神和文化方面做得较少。4、天水天海轴承有限公司内外部人力资源环境分析（一）本行业的发展趋势2006年，中国的汽车产量超过德国。成为世界第三大汽车生产国，仅次于美国和日本：汽车销量超越日本成为世界第二大汽车消费国和第一大潜力消费市场。按照目前的增速预计在“十一五”末期将成为世界第一大汽车生产国，2012年将成为世界第一大汽车消费国。未来5-10年将是我国汽车产业进入自主创新加快发展的重要机遇期。抓住这一机遇我国汽车产业的发展模式就能由一市场拉动型向“创新推动型”转变：我国汽车产业的国际竞争力就能得到大幅提高。由汽车大国向汽车强国转变的战略目标就能实现。由此可见我们的止推片市场的发展前景是比较好的（二）本地区同行人力资源现状， 1. 太阳本土企业由于大都的企业老板是由农民转行过来，在人力资源管理上还比较粗框，对人力资源的六大模块没有系统的管理，各类制度比较宽松，员工的自由度比较高，工资的结算模式比较简单。在本地区我们有一定的优势，但随着天山玻璃（2010年已实现产值1.38万元）等企业的快速发展，这样的优势很快会被其他企业所取代。2. 目前人力资源能基本满足本地区的需求、但人才资源明显不足。 3. 员工大多比较实际，在哪里能拿的钱多就往哪去。分析： （三）人才供给状况和竞争态势近年来，公司招聘主要是通过老员工推荐。在新的市场环境环境下，公司对人力资源的需求肯定呈逐渐加大的趋势。公司需要的主要专业（如机械专业、机电专业）的毕业生供给情况相当紧张，同时由于我们所处的地理位置比较偏僻，因此人才争夺将日趋激烈。5、天水天海轴承有限公司人力资源供给与需求预测员工流动率的预测： 公司目前员工流动率相当高，普通工人流动率在16%左右。考虑随着公司规模的扩大，企业为员工提供的晋升机会增加和薪酬待遇的提高以及企业工作环境的改善，员工的的流动率会有所下降。企业人才的流动率太高、太低都不好。流动率太高，会造成人员的不稳定，会加大招聘和培训的成本；流动率太低，会造成该淘汰的人员淘汰不出去，影响企业职工队伍的活力，对企业的管理和发展也不是好事。公司应保持一定的员工的流动率。目前大多数基础工业企业的员工流动率一般在10%-20%之间，结合实际情况，我们认为公司的员工流动率定为12%比较合适。未来几年人员需求的预测：根据13、14年的销售额和当年的人员数量及技改而使加工能力的提升测算出下年度的人员需求（见下表）：人员需求预测表时间2014年201520162017销售额（百万元）500080001000012000员工人数（人）238280301319当年需增加人数35422118当年员工流出人数38453638当年需引进人数73875756人力资源供给预测根据公司实际，在立足转岗、充分挖掘内部潜力的前提下，本着适度从紧和专业对口的原则，按择优聘用、逐步到位的思路，提出公司主要岗位需求人数。人员总量方面。在保持合理的定员总数前提下，根据公司发展需要，扩大本科生的录用人数，适度招聘大专、中专毕业生，补充到各部门任骨干岗位，解决技能人员缺乏的问题。其余人员缺口，继续采用老员工介绍，张贴招聘广告等形式进行招聘，降低人工成本，保持适度的人员紧缺，也有利于公司提高劳动效率。岗位结构方面，要严格控制管理岗位编制，逐步将冗余管理人员向基层生产管理和技能岗位转岗。专业需求方面，主要专业为工商管理、机械制造为主。 6、天水天海轴承有限公司人力资源战略与规划1.界定人才选拔的标准 司的人力资源总量及结构现状，公司的人才选拔标准应为“重学历而不唯学历，不唯学历而重能力”。“重学历”是因为正规院校毕业的学生，基础知识相对较好，有较强的学习能力和思维能力，这些人思路开阔，敢于创新，是人才的重要来源。同时“重学历”有利于在公司员工中形成鼓励学习的导向。“不唯学历”是因为，高学历的员工虽然有丰富的理论知识，在实际工作中并不一定百分之百都能够取得好的业绩。理论如果不适合实际，不与实践相结合，就没有价值，没有意义。关键是要在实践中锻炼成长，在实践中边干边学，边学边干，把新的理论、新的知识与实践有机结合，在实践中发挥作用。“不唯学历重能力”是倡导任何一个人，无论是否有高学历，只要勤奋努力、孜孜不倦地学习，在实践中边学边干，都可以成为优秀的人才。就可以学到正规院校中学不到的、工作中真正有用的知识。除了以上选拔人才的基本标准外，还应该注意，对公司来讲，企业核心竞争力更依赖于核心关键人才，企业价值的创造主要依靠核心关键人才，企业的持久发展来源于核心关键人才。所以，公司应在倡导人人都可成才的同时，必须从人才队伍中识别出核心人才(也就是20%一30%的核心关键人才)。.2搭建有利于员工多渠道、多元化发展的平台，积极推动内部岗位竞聘工作的实施针对中层管理岗位。中层管理人员从事工作大多以项目性、课题性为主，以管理、组织、协调、执行和实现目标为重点，对中层干部的岗位管理，并不适宜采取全员竞聘上岗的方式，而应积极引进目标管理机制，以科学的绩效考核制度，使每个管理者确实肩负起企业赋予的使命，努力的完成既定的工作任务。针对一般管理、专业技术岗位。一般管理、专业技术岗位应着重以竞聘与选聘相结合的方式实施聘任工作。针对公司现阶段人员结构和分布状况，公司应对部分岗位或空缺岗位采取岗位竞聘，同时，对各车间设立督办岗位，对落聘或不适宜在管理岗位工作的人员，可以采取到基层督办工作等方式进行内部分流。还可以根据本人特点由公司推荐一些岗位。 针对生产一线班组长岗位。该类岗位属公司基层生产面骨干岗位，从业人员肩负着最基础的带队伍、管人员、抓工作，协调指挥、绩效直线考核等工作责任，所以该类人员的配备应注重业务能力、统筹协调能力及道德公正性等关键因素。运用局部或全员竞聘手段较为适宜，但对上岗人员应明确聘期内工作目标和考核手段及周期，聘期内未完成既定目标，该岗位即进入新一轮岗位竞聘序列。3建立人才交流和岗位轮换机制完善人才流动的依据。人才的流动机制要以定期的绩效考核为基础，通过定期的绩效考核，对员工的近期工作表现进行审核和评价，然后以考核的结果为依据作出相应的人事决策，如降职、降薪、调岗、待岗甚，这样就可以定期检查公司内部人岗匹配程度并及时进行调整，保持人员与岗位、岗位与能力的匹配。疏通人才流动的渠道。公司可通过自愿离职、提供后勤服务、生产辅助岗位及末位淘汰等途径，让不再适合于现岗位的员工直接或间接地转岗，以实现人力资源的优化配置和公司战略目标的要求。建立人才退出的缓冲机制。对本来很有潜力和能力、但是被安置到不适合其发展的岗位上而失去发展空间的员工，对于有学习能力、但缺乏必要的专业技术培训而导致绩效低下的员工来说，公司应建立一个退出的缓冲带，即提供降职、降薪、调岗、内部待岗、离岗培训和在职培训等方式，并限定期限，通过竞争招聘使其重新找到适合自己的岗位。实行重点人才交流轮岗机制。轮岗对于普通员工来说，就是不断地调换工作岗位，实现工作的丰富化。轮岗可以消除员工长期重复从事同一工作的厌倦情绪，通过新工作的新鲜感吸引他们，保持和进一步激发员工的劳动热情。不仅如此轮岗还可以为公司人才竞争搭建平台。4