[管理学]第四章__计划职能B型.ppt

第四章 组织职能,单元一 组织设计能力,单元二 选聘与培训能力,单元三 考核与奖酬能力,1. 了解组织结构的构成与形式，掌握组织职 能的原则； 2. 理解制度的种类； 3. 掌握人力资源管理的内容与原则； 4. 掌握人员选聘、培训与组合的原理要求； 5. 掌握考核与奖酬的原理与要求。,1. 掌握部门划分的方法； 2. 掌握制定制度规范的要求与方法； 3. 掌握人员选聘、培训、考核的程序、方法与要求； 4. 掌握奖酬体系设计的方法与要求。,组织职能概述,组织职能的涵义与内容 组织职能的涵义。组织职能是指为有效实现组织 目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的 一系列活动。 组织职能的基本内容（见图4.1）。,图4.1 组织职能的基本内容,组织职能概述,组织职能的原则和程序 组织职能的基本原则（见图4.2）。,图4.2 组织职能的基本原则,思考与质疑,你认为这些原则在现代是否有过时的？请就其中你理解最深的一条加以举例说明。,组织职能概述,组织职能的基本程序（见图4.3）。,图4.3 组织职能的基本程序,知识测试的重点内容为： 组织职能的基本原则与程序。,单元一 组织设计能力,制度规范的制定与执行,组织横向结构设计,组织纵向结构设计,组织结构的基本形式,初露锋芒,知识研修,技能训练,初露锋芒,怎样设置精简高效的组织机构？ 冯新志承包了公司下属的一个小厂。职工 共有五十多人，原有的机构都解散了。冯新志 必须在进短时间内，重新建立起精简高效的组 织机构。可是，应该怎样设置部门？管理幅度 与层次是怎么回事？有哪些可供选择的组织形 式？弄得冯新志一头雾水。,初露锋芒,（1）你能说清部门、管理幅度、管理层次 是怎么回事吗？ （2）你认为什么样的组织才是精简高效的 组织？,组织横向结构设计,组织结构设计 组织结构的涵义。是组织内的全体成员为实现组织 目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、 职权及相互关系构成的结构体系。 组织结构的影响因素（见图4.4）。,图4.4组织结构的影响因素,组织结构设计的内容。主要包括横向设计与纵向设计。,组织横向结构设计,部门划分的涵义与原则 部门划分的涵义。部门划分是指把工作和人员组织 成若干管理的单元，并组建相应的机构或单位。 部门划分的原则（见图4.6）。,图4.6 部门划分的原则,组织横向结构设计,部门划分方法 按人数划分部门； 按时间划分部门； 按职能划分部门； 按产品划分部门； 按区域划分部门； 按工艺过程（设备）划分部门； 按服务对象划分部门。,组织纵向结构设计,管理幅度与管理层次设计 管理幅度。亦称管理跨度，是指一名管理者直接管 理的下级人员的数量。 管理层次。亦称组织层次，是指社会组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次的关系。管理幅度与管理层次互相制约，之间存在着反比例的数量关系。 管理幅度设计。必须坚持既要有效控制，又要提 高效率的原则进行。,组织结构的基本形式,直线制 基本涵义。这种组织形式没有职能机构，从最高 管理层到最低层，实现直线垂直领导（见图4.8）。,图4.8 直线制组织结构形式,组织结构的基本形式,优缺点。优点是： （1）机构简单，沟通迅速； （2）权力集中，指挥统一； （3）垂直联系，责任明确。 其缺点是没有职能机构，管理者负担过 重，而且难以满足多种能力要求。只适用于 小规模企业。,组织结构的基本形式,职能制 基本涵义。是指设立若干职能机构或人员，各职 能机构或人员在自己的业务范围内都有权向下级下达 命令和指示 （见图4.9）。,图4.9 职能制组织结构形式,优缺点。优点是管理分工较细，利于工 作深入，便于充分发挥职能机构的专业管理 功能。但这种组织形式容易出现多头领导， 政出多门，破坏了统一指挥原则。,组织结构的基本形式,直线职能制 基本涵义。在组织中设置纵向的直线指挥系统的 基础上，再设置横 向的职能管理系统 而建立的复合模式 （见图4.10）。,图4.10 直线职能制组织结构形式,组织结构的基本形式,优缺点。既保证了组织的统一指挥，又 有利于强化专业化管理。因此，这种组织形 式广泛适用于各类组织。 也有不足： （1）下级缺乏必要的自主权； （2）各职能部门之间联系不紧，易于脱 节或难以协调； （3）直线人员与参谋人员关系有时难以 协调。,组织结构的基本形式,事业部制 基本涵义。事业部制也叫联邦分权化，它是一种分 权制的组织形式（见图4.11）。,图4.11 事业部制组织结构形式,组织结构的基本形式,事业部。不是按职能，而是按企业所经营的事业项 目划分的，具有经营自主权的专业化生产经营单位。 优缺点。优点： （1）对产品的生产和销售实行统一管理、自主经营 独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，并 能更好地适应市场； （2）有利于最高层管理者摆脱日常事务，集中精力 去考虑宏观战略； （3）有利于锻炼和培养综合管理人员。 缺点： （1）事业部制存在着分权所带来的一些不足； （2）事业部制要求管理者必须具备很高的管理素 质。,事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？,思考与质疑,组织结构的基本形式,矩阵制 基本涵义。它由纵横两套管理系统叠加在一起组成 一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统， 横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的任务系 统（见图4.12）。,图4.12 矩阵制组织结构形式,组织结构的基本形式,优缺点。优点是： （1）使企业组织结构形成一种纵横结合的联系， 加强了各职能部门之间的配合，有利于发挥专业人员 的综合优势； （2）具有较强的组织灵活性，既可以根据需要快 速组建，完成任务后又可以撤销。 缺点是： （1）由于组织成员必须接受双重领导，破坏了统 一指挥原则，下属会感到无所适从； （2）工作出现差错时，不易分清领导责任。,课堂讨论,学生讨论： 就你所了解的组织或工作，指出矩阵制所适应的对象。,制度规范的制定与执行,制度规范的含义与功能 制度规范的含义。 制度规范是指组织为有效实现目标，对组织 的活动及其成员的行为进行规范、制约与协调， 而制定的具有稳定性与强制力的规定、规程、方 法与标准体系。,制度规范的基本功能。组织制定制度规范最基本的 功能是对组织的活动及其成员的行为进行规范、制约与 协调，以保证有效实现组织的目标（见图4.13）。,制度规范的制定与执行,图4.13 制度规范的基本功能,制度规范的制定与执行,制度规范的类型 组织的制度规范主要包括四大类： 组织的基本制度； 组织的管理制度； 组织的技术与业务规范； 组织成员的个人行为规范。,制度规范的制定与执行,制定制度规范的程序 制定制度规范的程序（见图4.15）。,图4.15 制定制度规范的程序,制度规范的制定与执行,管理制度的制定 企业专项管理制度的制定。这是指在企业 生产经营过程中，对各项专业管理工作的范围、 内容、程序、方法、标准等所作的制度规定。 部门（岗位）责任制。这是指对工作部门 或工作岗位（个人）的工作责任与奖惩所作的 规定。,制度规范的制定与执行,技术与业务规范的制定 生产技术标准； 生产技术规程； 技术与业务规范制定的基本要求。 （1）要严格按照生产经营过程中的客观规律的要 求进行设计； （2）应坚持先进的管理思想，反映先进的技术水 平； （3）必须从本企业的实际出发； （4）要充分发挥专业人员与群众的作用。,管理制度的制定,不同组织的管理制度各不相同。 企业专项管理制度的制定 部门（岗位）责任制。,请为你所熟悉的一个部门或工作岗位起草一个简单的部门（岗位）责任制。,思考与质疑,制度规范的制定与执行,制度规范的执行 组织制度规范在执行过程中应注意以下六 方面（见图4.16）。,图4.16 制度规范的执行,（1）怎样划分部门？ （2）直线职能制与事业部制的区别是什 么？ （3）怎样制定管理制度？,知识测试的重点内容为： 1. 部门划分的原则与方法； 2. 高层结构与扁平结构的利弊； 3. 组织结构的基本形式； 4. 制度规范的类型； 5. 管理制度的制定。,项目4.1.1 社会调查：中小企业组织结构调查,1. 增强对企业组织结构的感性认识； 2. 培养对企业组织结构分析的初步能力； 3. 增强对企业制度规范的理解与运用能力。,1. 到一家中小企业，对该企业的组织结构情况及其 制度规范进行调查，并运用所学知识进行分析诊断。如 时间安排有困难，也可利用网上、资料等途径搜集企业 相关信息。 2. 需搜集的主要信息有： （1）企业的组织结构系统图； （2）各主要职位、部门的职责权限及职权关系； （3）企业主要的制度规范； （4）由于组织结构、职权关系及制度等问题引起 的矛盾。 3. 调研以课程模拟公司为单位组织实施。 4. 在模拟公司内部，组织探讨与分析诊断。 5. 在班级进行大组交流与研讨。,项目4.1.1 社会调查：中小企业组织结构调查,1.标准：能准确分析该企业组织结构的部门、层次、 组织形式，并能搜集到该企业的部分制度。还能提出自 己的分析意见与建议。 2.评估: （1）每个同学都要写一份所调研企业组织情况的简 要分析诊断报告，并搜集1-2个企业管理制度； （2）由模拟公司经理根据调查与研 讨的表现，为 每个成员评估打分； （3）根据各公司及其成员在调研与交流中的表现进 行评估与打分。,项目4.1.1 社会调查：中小企业组织结构调查,单元二 选聘与培训能力,人员分工与组合,人力资源管理的含义与内容,人员选聘,初露锋芒,人员培训与发展,知识研修,技能训练,初露锋芒,人力资源管理的含义与内容,人力资源的含义。在现代管理中，把人看成是组 织最重要、最有活力、最能为组织带来效益的资源。 人力资源管理的含义。在狭义上，人力资源管理 是指为实现组织目标，对组织人力资源的取得、配置、 利用所进行的计划、组织、领导、控制行为。 在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管 理和人力资源开发。人力资源开发是指对人力资源的 充分发掘和对人力资源的培养与发展。,人力资源管理的含义与内容,人力资源管理的内容（见图4.17）。,图4.17 人力资源管理的内容,人员选聘,管理者选聘的途径 管理者选聘有两大途径 ：外部招聘 和内部 提升 。 确定选聘途径的依据。确定从内部还是从外 部选聘管理者时，要考虑的因素有： （1）职务的性质； （2）企业经营状况； （3）内部人员的素质。,人员选聘,管理者选聘的方式 选聘管理者在具体运作中还应注意以下选聘 方式的运用： 公开竞聘； 组织选拔与调整。,人员选聘,员工选聘步骤 员工选聘的基本工作包括确定需要、编制计划、实 施选聘、上岗培训等工作。选聘的具体步骤如下（见图 4.19）。,图4.19 员工选聘步骤,人员分工与组合,人员分工 人员分工的含义。是指人与事的配合，即指派哪 个或哪些人去完成哪项或哪些工作。 人员分工的类型，如表 4.1所示。,表4.1 人员分工的类型,人员分工与组合,人员分工的要领。 （1）明确工作任务与目标； （2）熟悉下级的专长、不足与个性； （3）实现人与事的最佳匹配； （4）明确地向任务承担者交代所要完成的 任务条件； （5）寻求组织整体协调与绩效最大化。,人员分工与组合,人员组合结构与原理 人员组合涵义。是指人与人的配合，即组织内按管理或作业需要所进行的人员配置与合作。 人员组合的结构。人员组合包括技术结构和社会结构两个方面的组合。 人员组合的原理。 （1）人员组合最基本的原理是同素异构原理； （2）技术匹配原理； （3）社会心理相容与互补原理。,人员培训与发展,人员培训的基本内容 （1）思想觉悟与职业道德； （2）技术与业务理论知识； （3）技术与业务能力。 人员培训的方式,人员培训与发展,促进员工的全面发展 促进员工的全面发展是一切社会组织的最根 本性任务； 促进员工全面发展的途径。为促进员工的全 面发展，应特别注重抓好八项工作。,促进员工的全面发展,你是否赞成“促进员工的全面发展是一切社会组织的最根本性任务”的观点？试说明理由。,思考与质疑,（1）什么是人力资源管理？管理的原则有 哪些？ （2）试评价管理者招聘的途径； （3）怎样搞好人员分工与组合？,知识测试的重点内容为： 1. 人力资源管理的含义、内容、原则； 2. 管理者选聘的途径； 3. 员工选聘步骤； 4. 人员分工的要领； 5. 人员组合的原理； 6. 人员培训的方式； 7. 促进员工全面发展的途径。,项目4.22 角色扮演：招聘,1. 培养人员招聘的能力； 2. 训练应聘的能力与心理素质。,1. 以公司为单位，组织招聘活动。全班公司分为两 大组，分别扮演招聘方和应聘方，并进行轮换。 2. 各公司要制定招聘计划，包括招聘目的、招聘岗 位、任用条件、招聘程序，特别是聘用的决定办法。 3. 每个人要写出应聘提纲，或应聘讲演稿，特别要 体现出应聘竞争的优势。 4. 同学们先在课下进行精心准备，然后在课上完成 角色扮演。,1. 标准：招聘要有计划，应聘要有应聘提纲，并合 乎规范。招聘与应聘要有尽可能好的表现。 2. 评估： （1）各公司提供招聘计划书（方案）； （2）每个人提供应聘提纲或讲演稿； （3）评估各公司招聘的组织状况的好坏，并以前来 应聘者的人数为重要衡量指标； （4）评价每个人的表现，特别是受到其他公司聘任 的频次（即被各公司聘任职位的数量）。,项目4.22 角色扮演：招聘,单元三 考核与奖酬能力,奖酬设计,人员考核,初露锋芒,知识研修,技能训练,初露锋芒,某公司业务部的年终考核结果出来了， 却一石激起千层浪！大家议论纷纷，有的认 为自己工作时间长，有经验，怎么还不如年 轻人评价高？有的认为自己贡献大，成绩显 著，为什么没有获得应有的评价？有的认为 一些不比自己强的人却获得较高的评价；有 的则直接指责部门的考核办法有问题；有的 认为领导没有出于公心似乎大家都不满 意，业务部的褚经理伤透了脑筋。,初露锋芒,（1）你认为该业务部的考核问题出在何处？ （2）你认为应怎样搞好人员考核？,人员考核,人员考核的含义与作用 人员考核的含义。人员考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，衡量与评定人员完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法。 人员考核的作用。 （1）考核有利于评价、监督和促进员工的工作, 有明显的激励作用； （2）为确定员工的劳动报酬与其他待遇提供科学依据； （3）为个人认识自我、组织进行考核，促进员工的全面发展创造条件； （4）有利于管理者了解下属，以便进行合理的调整及职务晋升。,人员考核,人员考核的内容结构 对员工进行考核，主要涉及五个方面（见 图4.22）。,图4.22 人员考核的内容结构,人员考核,人员考核的要求 考核最基本的要求是必须坚持客观公正的 原则； 要建立由正确的考核标准、科学的考核方 和公正的考核主体所组成的考核体系； 要实行多层次、多渠道、全方位、制度化 的考核； 要注意考核结果的正确运用。,人员考核,人员考核的程序 人员考核的五个步骤（见图4.23）。,图4.23 人员考核的程序,人员考核的方法。,1实测法 2成绩记录法 3书面考试法 4直观评估法 5情景模拟法 6民主测评法，即由组织的人员集体打分评估的考核方法 7因素评分法，即分别评估各项考核因素，为各因素评分，然后汇总，确定考核结果的一种考核方法,思考与质疑,请谈出上述某几种考核方法的特点与适用范围。,奖酬设计,奖酬设计目标 （1）最首要的目标就是能有力吸引社会上 的优秀人才来本企业工作，并能保证企业现有 核心员工安心于本企业工作; （2）奖酬最直接的目标就是对组织成员产 生尽可能大的激励作用； （3）促进员工能力的不断开发。,奖酬设计,奖酬的决定因素与设计要领 奖酬的决定因素（见图4.25）。,图4.25 奖酬的决定因素,奖酬设计,激励性奖酬体系的设计要领。为增强奖酬体 系的激励性，应重点抓好： （1）加大薪酬的浮动比例； （2）必须与绩效紧密挂钩； （3）突出技能工资的作用； （4）科学地确定岗位薪酬差别； （5）注重奖酬激励的长期性。,奖酬设计,工资形式与制度 工资差别。确定劳动差别的依据是劳动的 数量和质量，具体包括： （1）劳动的数量； （2）劳动质量。,奖酬设计,工资形式。主要的工资形式（见图4.26）。,图4.26 工资形式,奖酬设计,结构工资制度。结构工资可以由以下八 种工资形式进行组合（见图4.27）。,图4.27 结构工资制度,结构工资制度,我国许多单位都实行结构工资制。 请结合结构工资制的优越性说明其原因。,思考与质疑,奖酬设计,奖金的确定与发放 奖励体系的构成要素。要发挥奖金的激励作 用，就必须建立科学的奖励体系。奖励体系的构 成要素包括： （1）奖励指标； （2）奖励条件； （3）奖金比例与标准； （4）受奖人范围； （5）资金来源。,奖励的形式与方法。 奖励的形式：从奖励的指标上看，有综合 奖与单项奖；从奖励的时间上看，有定期奖励 （月、季、年）和一次性奖励；从奖励对象上 看，有个人奖和集体奖。 奖励方法：即奖励分配或发放的方法。主 要有五种方法：指标分配法、提成法、系数法、 标准折合法、分等法。,奖酬设计,奖酬设计目标与要求,结合你所了解的某一单位或部门的实际，具体分析并说明上述奖酬要领。,思考与质疑,（1）你认为应该怎样进行科学的考核？ （2）设计激励