猎头公司绩效考核制度

1 / 5 猎头公司绩效考核制度 1 个关键： 企业推行绩效的首要问题是不能操之过急，不清楚企业现状，不做好前期准备，匆忙推行的话，失败就可预知了。所以第一个关键点，就是要学会拖延实施日期！ 拖字诀的重要：熟悉工作，熟悉企业，熟悉老板，取得信任，规划工作！越急死的越快！ 绩效工作中各项工作开展的时间安排； 3月（初步建立绩效培训课程） 6月；（初步建立绩效沟通体系） 位梳理； 6月；（初步建立绩效考核实施流程） 12月；（初步建立绩效指标与结果沟通管理） 6月（初步建立以业绩为核心的工作重心） 6月（初步建立奖惩依据） 6月（初步建立绩效工资标准） 总结：建议经过 6 个月的准备期，才开始正式推行实2 / 5 施。 2 个定位 （一）绩效经理的在公司的个人定位：岗位管理权限与 实际工作权限的不符！ 企业中只有 2 类人：老板和打工仔！授予管理权限的打工仔就是管理人员，可其本质还是打工的。在加入企业的时候，一定要搞清楚，老板需要的是一个个人思路的执行者，还是一个协助管理的管理者！拍马屁可以，老板也有七情六欲，也喜欢听好话，这也是一种生存方式，可是你只会拍马屁不会做事，那你只能当个心腹，而不能走上高位！在私企工作，作为管理人员，千万要注意的就是避免官本位思想，因为有这个思想的只能是老板，如果部门负责人官本位思想严重的话，那么你的下属会选择离职，而且越是优秀的人员离职越快！企业毕 竟不是政府部门，大家不会为这个私企的饭碗忍耐你这样一个极品的领导！而作为 怕的就是把自己当成管理者，其实我们也只是个打工者，企业的管理者只有老板！ 总结：绩效管理者不能太清高，不能官本位！ （二）绩效负责人在绩效工作中的定位：我们不是全能工！我们不是炮灰！ 人无完人，绩效负责人只是一个较为专业的 业者，而不是全能工，不可能事事皆同。人力资源在绩效考核3 / 5 中的作用：咨询、指导、组织、执行；而不是全套工作的操作者！老板考核副总，副总考核经理，经理考核员工， 踪违规者！ 责协助开展工作！咱是服务部门是配合单位，这时候一定要定位好！避免做炮灰！ 我们要强迫部门内部去沟通，去定指标，去签字审核，去改善流程，规范管理人员的关键工作职责和流程！ 强迫部门按时任务下达，随时进行任务进度把控，按时完成任务结果评核，让管理人员完成自己的岗位职责，推进部门工作！让部门让员工无法找理由，无法找借口！ 总结：绩效管理者不能太怯懦，要坚持原则，该争的一定要争！ 三个支持： 三个不支持老板不支持（表面上的 支持，急功近利思路） 管理层不支持（影响自己的权限，我的部门我做主思路） 员工不支持（影响自己的工资和现状，变好还是变坏，危机意识） 从企业分析入手！ 在推行绩效管理时，我们首先要进行企业现状分析，一个是分析现有的管理问题，二是要分析在推行绩效管理过程中，会导致问题出现的相关因素。这就是我们所说的预见4 / 5 性！企业现状分析！企业文化？老板文化？组织意识？老板需要什么？管理人员需要什么？员工需要什么？管理问题在哪里？突出矛盾在哪里？ 取得 3 个支持： 支持 /高层支持 要分析公司绩效推行的漏洞！ 一般的问题主要集中在一下几个方面： （ 1）绩效工资设定问题；绩效考核时绩效工资比重低或者与工资不挂钩，绩效考核考核和薪酬没有直接关系！ （ 2）没监督没管理没分析；绩效管理工作遵循的是式，所以必须成立绩效管理团队，定期进行绩效管理实施的检查，问题分析，处理解决，改善等！绩效会议按期举行！ （ 3）不重视员工参与；绩效管理和考核只是 门和 管理人员的工作，员工只是被动接受，也容易造成绩效流于形式； （ 4）不重视绩效申诉系统；什么是绩效申诉，就是绩效考核的矛盾点，是管理人员和员工的不协调部分！绩效考核的重心就是绩效评分，这样员工和上级主管发生矛盾时，无人处理，那么绩效工作就逐步被员工放弃了！ 5 / 5 9 项准备（从低到高） 效团队建立，部门下属人员配合！ 效推行工作流程，绩效考核流程，各业务工作流程及数据流程； 效考核相关数据的来源部门，提供人，确认 人（数据审核人），使用人 -（打分人员）！ 织架构图，岗位配置图，部门说明书，岗位说明书，部门 标表，岗位 标表，企业年度战略指标； 效工资，薪酬结构），绩效管理制度（奖金管理，奖惩管理） 止个性），各部门各岗位绩效考核表， 资金准备工资结构调整，绩效工资发放