猎头公司薪酬制度

1 / 4 猎头公司薪酬制度 猎头公司薪酬制度 一、案例公司背景介绍 德国某猎头公司 (下文以 Z 公司表示 )2014 年进入中国，主要业务是中国及东南亚地区的高管寻访，为欧洲公司的亚洲机构搜寻高级行政管理人员，如部门总监，总经理，首席执行官等。公司人员组织架构较为简单，按照职能制管理，分为业务板块和行政板块，具体分总经理，财务人事，业务拓展，助理顾问和调研员。总经理和业务拓展都是德国人，薪酬体系按照德国总部制度。以下分析评价中国员工的薪酬管理制度，主要是助理顾问和调研员的薪酬体系。公司4 名助理顾问， 1 名调 研员，本科以上学历，助理顾问工作年限为 3 至 6 年，调研员 1 年工作年限，平均年龄 28 岁。免费获取长松组织系统工具包薪酬设计软件试用账号，请点击 ! 一个完整的的猎头项目分成十大步骤：委托意向、职位分析、签订合同、搜寻人才、甄选人才、举荐人才、客户、人员聘用、试用保证、跟踪服务。通过这十大步骤才能确保用人单位和人才双方满意，和项目的顺利完成。助理顾问和调研员主要是从职位分析开始到搜寻甄选，推荐和跟踪服务。助理顾问和调研员团队是整个项目执行的关键和核心。在项目收费上，最低收费为 8 万元 /职位。 Z 公司均为独 家代理，在签订委托意向时收取总费用的 30%为预付费 ;成功安排2 / 4 客户后收取第二笔费用，一般是总费用的 30%;候选人和客户签订聘用意向后，收取最后一笔费用。 Z 公司不根据候选人的年薪百分比收取服务费，在签订委托意向时，根据职位的难易程度和候选人市场年薪，确定服务费用。 二、现行的薪酬制度 项目执行主力团队 助理顾问和调研员，薪酬有四部分，分别是基本工资，项目奖金，业绩提成和生活补贴。调研员的基本工资为 4000，助理顾问的基本工资6000。项目奖金根据项目收费的不同 分四档，业绩提成根据公司总体业绩目标，平均分配给 4 个助理顾问。以 2014 年为例，公司总体业绩目标 700 万。每个助理顾问的业绩目标为 155 万，截止 12 月 31 日完成 60%方可拿业绩奖金，全额为 2 万 /人 /年，按照业绩目标的完成率取得业绩奖金。 155 万的业绩目标是项目除去预付费后的第二第三笔累加。生活补贴为 1000 元 /月。生活补贴公司全体员工适用。调研员没有业绩指标，也没有业绩提。 基本工资范围和项目奖金制度从 2014 年公司重新组建团队后开始实行，业绩提成制度是从 2014 年 1 月 1 日开始实行。 2012 年到 2014 年，因公司处在初始阶段，没有业绩提成制度。生活补贴 2014 年 1 月 1 日之前为 800 元，之后为 1000 元。 三、分析评价 3 / 4 (1)固定薪酬与变动薪酬 Z 公司因行业和服务产品的特殊性，对助理顾问和调研员以固定薪酬 +变动薪酬为薪酬结构，以激励性为导向。根据行业市场水平， Z 公司对于助理顾问和调研员的基本工资是处行业中上水平。大多数猎头公司是采取低底薪 +高提成。项目奖金和业绩提成的总额是处于行业较低水平。目前采用低弹性、高稳定性的薪酬模式，以固定薪酬为 主的薪酬支付结构，薪酬激励性差。 (2)长期薪酬和短期薪酬 Z 公司主要偏向短期激励和即时激励的薪酬结构，无长期激励例如利润分享，合伙人制等方面的举措。 (3)集权 员工的薪酬数额定价由总经理一人决定。在基本工资的决定上，没有相关的等级制度，只是一个范围，这样缺乏了薪酬的内部公平性原则。 (4)缺乏激励性 Z 公司 90%的项目服务费是 25 万以上甚至 100 万。项目奖金级别，凡是 25 万的项目一律给予 2500。一方面，服务费的高低是根据项目操作的难易程度来定 价，收费 26 万的和 120 万的项目在难易程度和所用时间差别很大，然后给予同样的项目奖金，缺乏公平性。另一方面，项目奖金制度没有及时根据公司的实际业务状况进行调整，对员工缺乏激4 / 4 励性。 四、绩效和薪酬 Z 公司从绩效和薪酬的挂钩仅限于以完成项目为结果导向。做为服务性机构，缺乏对于工作过程的管理和控制。绩效考核太过单一，薪酬和绩效管理没有很好的结合。对于Z 公司的情况，可以考虑采用平衡计分卡方式对于绩效进行管理，财务角度 (项目收入，项目毛利及毛利率，项目回款率 );客户角度 (客户满意度，人才满意度，客 户开发率，客户保留率 )内部流程角度 (项目进度完成率，人才库数量增长率，人才搜寻渠道增长率，流程优化建议次数 );学习与成长角度 (项目团队成员满意度，项目团队成员能力的提高，解决方案建议次数 )，对各项考核指标给予权重。平衡计分卡与浮动