管理团队成功的经验

1 / 6 管理团队成功的经验 塑造一个管理团队的基础是要将完整的信息在同一时间传达给员工，并且保证他们都明白你的意思。根据马克 菲尔德重振日本马自达汽车公司的经验，以下的技能才能真正改变团队的素质：比如让人们互通想法，提高掌控事件的能力，以及对业务背后的规律进行分析的能力等。菲尔德（现为福特汽车公司美洲总裁）是如何在不同的文化背景下做到这一点的，这是建立管理团队的一个典型范例。 为与丰田、本田、尼桑以及其他汽车厂商竞争，由福特公司控股 33%的马自达公司在 20 世纪 90 年代早期大幅增加投资以进行扩 张。但这一举措最终却失败了，菲尔德接管公司时拥有 150 亿美元的收益和 70 亿美元的负债。同时，由于赶超丰田、本田和尼桑目标的失败，马自达公司陷入困境，似乎看不到希望。产品没有差异性，品牌也没有重点。简单地说，这家公司不仅在财务上走到了悬崖边上，还在品牌定位和企业自信心上陷入危机。 菲尔德接手的其实是一个徒有其名的团队。他回忆道： “ 我只能称其为一些在业务问题和计划实施上互唱反调的个体的组合。 ” 还有很重要的一点是，他这次是处在一个完全不同的文化中，在阿根廷的工作经验根本不能起到作用。思维方式、沟通风格， 以及行为方式都有很大的差异。幸好，在正式接手公司之前，菲尔德有 9 个月的时间出任公2 / 6 司的销售和市场营销董事来熟悉公司业务。他接手后面临的最大挑战是如何对公司进行重新定位以渡过难关。 日本文化一向崇尚集体观念，菲尔德从开始就努力让管理层团队了解业务中的问题和现实，以便共同制定业务规划让马自达生存下来，然后能够进一步发展。 “ 我从一开始头脑就很清楚， ” 他说， “ 我需要制定一种机制让管理团队能从我的角度观察业务问题。在日本，管理者都是从职能部门一步步提拔上来的，就算是做到了职能部门的负责人，也从来不 能从首席执行官的角度看问题。然而，能否从这个角度看问题却是决定事业能否成功的关键。 ” 菲尔德很早就发现，几乎所有行业的日本公司都在经营效率上相互竞争。生产线常常是相似的，那些具有更高质量和成本效率的公司往往能够取得竞争优势。而菲尔德决定将马自达定位为一家与众不同的汽车公司。当然，公司依然会坚持优良的质量和成本效率，但生产出来的产品将会和丰田、本田有所不同 在设计上会有比较大的差异，在性能和操控上也会让人耳目一新。 “ 我希望回到我们的根本，像以前做得那样出色，生产非常有创意的汽车，与其他 产品有很大的不同。也就是说，我们要找到这样一个不同的切入点来参与市场竞争。 ” 这个决策的实施从一次会议开始，将所有经理们集中3 / 6 起来，统一思想，理解马自达的新定位。 “ 我要做的主要是将他们聚到一起，将事实摆到他们面前，告诉他们如果做出这些变革，我们可以得到什么好处以及如果不做会有什么样的后果， ” 菲尔德说， “ 这一点很重要，因为在这之前，真实情况从来就不能传达到组织的所有人那里。如果生产部门负责人生产了他们计划数量的产品，就认为公司一定会盈利；如果采购部门经理完成了他们的年度目标，就会理所当然地 认为公司运转良好。将他们放在一起共同审视，可以让各个部门看到他们在集团整体中发挥的作用。但是公司以前从没有这样做过。 ” 在开始的阶段，菲尔德经历了一段很困难的过程，为避免经理们把自己看作一个发号施令的 “ 空降首席执行官 ” ，他付出了很多努力。在开始的几次会议中，他请来了两位日本本地的专家，一位是商学院的教授，另一位是金融分析师，由他们来向大家分析马自达面临的状况以及改正的方法。 菲尔德在任销售和市场经理时就见识了日本人的典型行为，即不 愿意在会议中讲话。 “ 当时我很无奈，因为在开始的一些高层会议中，我坐在那儿竟没有人对我的话做出任何评论。现在我知道了，我个人得不到的答案，作为一个组织却可以得到。因此，我需要建立一种机制让人们可以畅所欲言，要做到这一点在日本这样的环境下更加有挑战4 / 6 性。 ” 开始时菲尔德找来下属做一对一的会谈，他会认真地聆听他们的意见，然后鼓励他们在下一次会议中当着大家的面把这些意见说出来。 “ 我告诉他们，你的意见有什么缺点并不重要，重要的是要把这些意见摆到台面上和你的同事们分享，然后我们再一起讨论，为公司找出一个最佳的解 决方案。 ” 为了克服下属们不愿意在会议说话的问题，在开会时，他把他们分成三四个人的小组。 “ 在我们确定将要讨论的议题后，这些小组要花几小时的时间进行讨论，然后得出解决方案。之后我们重新回到大会，让各小组提出他们的想法和建议。逐渐地，我们开始能够在这些会议中得到有价值的观点，活跃的辩论也出现了。对我来说这标志着进步正在发生。 ” 在这个过程中，管理团队表现出来的东西按照菲尔德的话说就是 “ 和而不同 ” 。管理团队能够很清楚地了解公司面临的真实状况，更重要的是，他们都会参与到解决的过程中， 这样每一位经理都能够将新的定位带回到自己的团队中，加以贯彻执行。 回顾过去，菲尔德估计自己至少有 1/3 的时间都用在团队建设上，但在这期间只换掉了一个人。菲尔德建立的这个团队中的大部分人都比他年龄大，但他却赢得了他们的尊5 / 6 重，因为他将这个团队带到了更高的层次，使公司存活下来并得以发展。菲尔德使他们保持同步，讨论业务中的问题，直到团队中的每一个成员都完全理解财务等业务的各个方面，引导他们做出正确的决策。 当所有人都能齐心协力做好一件事，管理团队就开始成形了。此时团队的每个成员都理解了业务的基本 要素，比如产品市场、市场细分、顾客群、购买行为、竞争状况、促进或阻碍盈利的因素等。简而言之，你知道的东西整个团队也必须知道。这看起来好像是理所当然的，但在传统的高层管理者关系中，不管是不是有意识的，领导者通常都不会将业务情况告诉给所有的直接下属。然而即使你和团队分享了信息，也还是需要付出很大努力，不断地重复，才能让所有成员达成一致。开始的时候，团队成员可能只会听取你关于他的部门和专业的讲话，挑选他们认为适合自己的部分加以实施。学习曲线是有差别的，有些人要花比别人更长的时间来逐渐加快速度。 关键是要 建立内部对话机制，让每一个成员都参与讨论，进而使团队