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1 / 3 管理团队面临的问题 一、不能用单纯的考核来代替销售队伍的团队管理 首先，很多营销管理者把 “ 底薪 +提成 ” 视为销售人员团队管理的法宝，一百年不动摇。而在我看来，营销队伍的底薪加提成，就是个体户的集中营。为什么需要组织、为什么需要管理，是因为我们有共同的目标、有分工、有职责、有长期与短期的工作计划、需要大量的协调 &培训 &沟通、还需要过程的检查与结果的考核。 所以团队管理一定是目标、组织、计划、协调、控制的集成体系。团队人员管理是个体系，团队出了问题要看目标、组织分工、流程计划、协 调、控制各个环节有没有问题，而不是眼睛只盯着控制的一种管理工具 绩效考核。 绩效考核只是绩效管理的一个环节，还有绩效计划、绩效辅导、考核结果应用等环节 ;“ 底薪 +提成 ” 是对销售人员结果控制的一个维度考核与结果应用 ;即使是整个的绩效管理，它本身也只是一种衡量、改善组织与个人业绩的管理方法与工具，其价值在于促进组织和个人业绩目标的达成，还有很多其他的管理工具与方法。 其次，要清楚认识到管理是有前提，有结构、有因果、成体系的。目标管理不明确、组织分工不清晰合理、计划不具备可操作性，就会导致后续 的协调成本大、控制手段失效。 很多公司在目标管理都没有厘清的情况下，就开始急2 / 3 匆匆的推行绩效考核，显然忽视了管理的前提、因果、结构关系，当团队成员连自己的工作目标都不明确，我们还考核什么 ? 又比如说，很多公司职责划分不明确，包括职能职责以及虚拟的矩阵式的项目职责都不明确，然后就急于通过考核要结果，明显就犯了本末导致的问题，组织管理的问题是要先于绩效考核的。 二、对考核的问题重视程度远远不够 很多公司，一听销售人员的绩效考核不好，脑海马上想到的就是人力资源 部应该承担责任。这就是中国人的惯性思维，一碰到问题，不是面对事实、解决问题 ;而是推脱问题，抛开责任、传递责任。 优秀的管理者就是要持续地围绕业务问题来提供解决方案。像上面这个案例一样，公司的老板显然对这个问题也没有足够的重视 要知道，涉及到员工利益的问题都是大问题。 考核，就涉及到了员工利益的分配。必须引起公司老板及各级管理者的高度重视。那么，如何解决很多公司老板对绩效考核重视程度不高的问题呢 ?没有参与，就没有重视 ;没有参与，更不会有执行。所以，在面对考核问题时，我们首先要成立一个跨职 能的组织，比如公司的绩效薪酬管理委员会、或者绩效考核项目小组。 3 / 3 组织的主要成员可以做如下设置： 组长 老板 ; 执行组长 员 销售经理、财务经理，同时可视需要邀请 1优秀的销售代表参与。 同时，明确各岗位成员的职责，如组长的职责就是审批项目工作计划、审批公司销售人员的绩效薪酬方案、审批绩效工资的发放 ;执行组长就是制定项目推进计划、编制绩效薪酬方案 ;成员里面的财务经理就是统计财务指标的数据、给出建议指标的建议目
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