[管理学]分销策略二.ppt

二、通路设计决策,3、评价通路宽度、长度和中间商类型 通路宽度需要考虑的因素 所需通路的投资水平如库存、人员和设备等 目标消费者的购买行为与消费者们寻找货品程度有关 营销机构的市场覆盖 通路宽度可分为三个级别： 独家分销在每一个特定地区的每一通路层次上只有一个通路成员，通常其不在经营竞争品牌； 密集分销凡是符合制造商最低信用标准的所有通路成员都可参与，当消费者有大量需求且主要是方便地购买时，密集性分销就至关重要。 选择分销在通路成员竞争程度和市場覆盖程度之间寻找一折衷的平衡，与密集分销有较大的控制力和较低的成本；,二、通路设计决策,3、评价通路宽度、长度和中间商类型 通路中每一层次上的中间商类型 內在者主要成员，靠近供应商，有声誉，是规则，规范执行者 力争上游者希望成为內在者，守规范，尽力靠近供应商 补充者针对小市场、小买卖，听命于行业规范 游移者处于主要通路之外，短期高利，不遵守行规 外在创新者通路的威胁和破坏者，致力发展新系统,二、通路设计决策,3、评价通路宽度、长度和中间商类型 通路成员的条件和责任 价格政策：制造商确定制订的价目表和折扣细目单是公平和足够的。 销售条件：付款条件和制造商的保证措施。 分销商的地区权利：分销商需要知道制造商给予其他分销商的的特许权。 双方服务和责任：须谨慎确定，尤其是在采用特许代营和独家代理等通路形式时。,4、评估通路方案 经济准则：每一种通路方案都将产生不同水平的销售和成本。 控制准则：评价必须要考虑通路的控制问题。如使用销售代理商意味着会产生更多有关控制的问题。 适应性准则：虽然通路成员互相之间在一个特定的时期内有某种程度的承偌。但这种承偌往往会影响制造商的应变能力。因此，在迅速变化的市场上，生产商需要寻求能获得最大控制的通路结构和政策，以适应不断变化的营销战略。,二、通路设计决策,某厂生产洗衣机，每台成本220元。现准备在成都进行直接式和间接式两种形式销售。直接销售每台300元，每月费用2000元；间接销售每台260元。 1、试计算销售多少量时，两种方法利润相等？ 2、若销售量为100台，采用那种较好？获利多少？,案例一：,某厂生产洗衣机，每台成本220元。现准备在成都进行直接式和间接式两种形式销售。直接销售每台300元，每月费用2000元；间接销售每台260元。 1、试计算均销售多少量时，两种方法利润相等？ 2、若销售量为100台，采用那种较好？获利多少？,案例一：,案例二：,新都一木器厂生产的书柜卖价是300元，固定成本是170元。 准备开发拉萨市场。目前面临两种选择： 1、给推销员每月工资2000元，费用800元，并需要1100元/月租赁仓库； 2、以给予10%销售利润为条件，与经销商合作。而不使用推销人员： 请问： 1、上面那种方法，承担的风险最小？ 2、你准备怎样选择，为什么？,二、通路设计决策,5、通路成员任务分配 任务： 推销产品推广、零售展厅、POP发放、价格谈判； 通路支持市场调研、信息共享、组织消费者洽谈、培训经销商员工、选择经销商； 物流存货、订单处理、运输、报单、单据处理； 产品修正与售后服务：技术服务、调整产品，维护维修； 风险承担存货融资、存货所有权、,二、通路设计决策,5、通路成员任务分配 任务分配标准： 降低分销成本； 增加市场份额、销售额和利润；收益最有 分销投资风险和收益最优化； 满足消费者对产品信息、分布、调整以及售后服务的需求； 保持对市场信息的了解；,二、通路设计决策,6、评价经销商,初期剔除,通过,访谈,通路清单,综合分析,通过,通过,通过,拒绝经销商,失败,失败,失败,失败,接受为经销商,三、通路管理决策,选择通路成员 激励通路成员 评价通路成员 通路改进安排,三、通路管理决策,1、选择通路成员条件： 市场范围 ：最关键的因素。中间商的经营范围所包括的地区与产品的预计销售地区是否一致至关重要； 产品政策 ：关注经营多少“产品线”以及各产品的组合关系（是否竞争产品）。尽量避免选用经销竞争产品的中间商 ； 位置优势：零售商理想的区位是顾客流量大的地。批发商所处的位置是否利于产品的批量储存与运输。 专业能力 ：有专业能力的中间商会很快地打开销路,三、通路管理决策,1、选择通路成员条件： 预期合作程度 ：了解理想经销商的需求，力争积极合作； 财务状况及管理水平 ：有否规范、高效的管理关系着中间商营销的成败，也与制造商的发展休戚相关 ； 促销政策和技术 ：全面评价其促销政策和技术的现实程度作。 综合服务能力 ：中间商所能提供的综合服务项目与能力应与企业产品销售所需要的服务要求相一致；,附选择经销商注意事项一：消费者为中心,在选择经销商时，首先应分析产品的潜在顾客（目标市场），以及他们的购买习惯与购买场所 ，以方便他们的购买为原则，使产品能以最快的方法，在最方便的场合，满足消费者的需要； 经销店销售的产品品牌与种类 ； 经销商的零售价格 ； 经销商的服务能力 ； 经销商的品德与家庭状况 ； 经营管理能力及财务能力； 社会关系、信誉与社会评价如何 ；,附选择经销商注意事项二：财务调查,对经销商的财务调查内容： 注册资本大小 经销店组织形态是独资、合伙或公司法人？ 过去与银行来往的信用如何？有无借款？ 过去有无退票的记录 财务结构如何？流动资金是否充足？ 能否提供适当的抵押品(动产或不动产)作为担保，或由保证人保证，或以信用额度(经销商积欠该公司的应收帐款与应收票据的总数，不得超过一最高限额)方式加以控制,附选择经销商注意事项三：消费者偏好调查,附：选择经销商次序,：最终渠道解决方案,附：选择、调整通路的需要回答的问题,谁是我们目前的客户？ 他们在购买时使用的是怎样不同的准则？ 他们的“购买状态”他们什么时候和如何做生意 他们用（或想用）一种方式购买某种产品，同时用另一种方式购买其它产品吗？ 他们是否在不同的时间用不同的方式购买同样的产品？ 我们是否有不同类型的客户每一类都有不同性质的需求？ 如果是，不同类型的客户需求间的差异性如何？ 我们是否已经识别了新的客户或者我们需要的某一种客户？ 相比于我们现有的客户，这些将来的新客户的需求如何？ 需要什么样的渠道去响应所有的客户需求的多样性？,表：选择经销商时所考虑的因素,三、通路管理决策,1、选择通路成员代理商选择： 优点： 代销产品的利益来自佣金 准确决定支付佣金的合适比例 较大的主动权； 缺点： 促销压力小，可能并不积极拓展市场，精心促销 当销售量达到一定水平后，代销佣金支出可能大大超过雇员行销的费用,三、通路管理决策,2、激励通路成员制造商权力： 强制权力：中间商不合作，制造商停止提供某些资源或中止关系。 报酬权力：中间商执行特定活动时，制造商给予的附加利益。报酬力量通常比压力效果更好，但开支过高。 法律权力：被广泛地应用于制造商依据合同所载明的规定或从属关系，要求中间商有所行动。 专家权力：可被那些具备专门技术的制造商所用，而这些专门技术正是中间商认为有价值的。 参考权力：产生于当制造商有很高的声誉且中间商以与制造商合作为自豪的情况下。,三、通路管理决策,2、激励通路成员中间商权力： 中间商并非受雇于制造商以形成共分销连锁中的一环，而是一个独立的，可以自由决定的自己的政策； 中间商首先是顾客的采购代理人，其次才是供应商的销售代理人，任何向他购买商品的顾客，他都有权力出售； 中间商试图把所有商品组成一组相关的产品组合，并将该组合销售给各个顾客。其销售努力在于取得该产品组合的订单，而非单项物品的订单。 中间商一般不会为所销售的品牌保存其个别的销售记录。那些可供产品开发、定价、包装及促销规划使用的信息，常被中间商未标准化的记录所抹煞，有时甚至有意对供应商加以隐瞒。,三、通路管理决策,2、激励通路成员激励中间商： 开展促销活动 ； 资金支助； 协助经营管理，提高营销效果。 提供情报； 与中间商结成长期的伙伴关系；,表：对经销商的激励方法一览表,附：通路成员激励之经销商辅导,内容 灌输商品知识 提供营业方法及管理技术 提供店面接待的技巧 协助店面布置 公共关系的培养 要点： 第一阶段：多听问题，发掘问题 第二阶段：仔细研讨问题内容 第三阶段：提供适当的建议 第四阶段：确认事情的成败得失 经销店辅导员须兼具推销员的能力与工作人员的技能，并确实掌握推销责任地区市场的现状,三、通路管理决策,3、评价通路成员 销售配额完成情况； 平均存货水平； 向顾客交货时间； 对损坏和遗失商品的处理； 与公司促销和培训计划的合作情况。,附：经销商的绩效测量范围,对销售额的贡献 对利润的贡献 中间商能力 中间商服从程度 中间商适应性 对整体增长的贡献 顾客满意度 中间商忠诚度,三、通路管理决策,4、通路改进安排制造商的任务不能仅限于设计一个良好的通路系统，并推动其运转。通路系统还要求定期进行改进，以适应市场新的动态。当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及产品进入产品生命周期的后一阶段时，便有必要对通路进行改进。 主要内容有： 增加或减少某些渠道成员 增加或减少某些市场营销渠道 改进和修正整个市场营销系统 解决渠道改进问题的概念性研究,步骤1：回顾现有材料和开展通路研究。 步骤2：全面了解当前分销系统。 步骤3：组织现行通路研讨会和个别谈话。 步骤4：分析竞争者通路。 步骤5：估计当前通路的短期机会。 步骤6：制订短期进攻计划。 步骤7：通过深度小组座谈和个别谈话，调研数量高的最终用户。 步骤8：对高数量最终用户进行需要分析。 步骤9：分析当前采用的行业标准和制度。 步骤10；设计“理想的”通路系统。 步骤11：设计“管理导向”系统既是理想化又受现实限制。 步骤12：差距分析即在当前系统、理想系统和管理导向系统中寻找差距。 步骤13：有创意地制订战略选择方案。 步骤14：设计最优通路。,附：斯特恩和吉米尼改变过时的分销系统走向目标顾客理想系统的14个步骤。,四、通路竞争,水平竞争 混合竞争 垂直竞争 垂直市场营销系統,四、通路竞争,1、水平竞争 水平竞争是指同一类型的通路成员之间的竞争 在密集分销情况下水平竞争最强，而独家分销情况下最弱 通路成员的成本结构相类似,水平竞争,百货商店,百货商店,四、通路竞争,1、混合竞争 混合竞争指的是同一通 路不同类型的通路成员之间 的竞争。 多通路分销 制造商向不同的通路成 员销售不同的产品线 双重分销 同一产品或服务通过不 同的通路完成分销,混合竞争,不完全服务的批发商,完全服务的批发商,四、通路竞争,3、垂直竞争 处于不同的通路层次的不同通路成员之间的竞争 垂直竞争源自垂直一体化 前向一体化中，制造商购买或者建立自己的零售通路； 后向一体化中，零售商购买或者发展批发业务，批发商（零售商）购买或发展制造业务； 通路效率通过产权合并而提高,垂直竞争,制造商,批发商,五、通路发展动态,1、垂直营销系统（vertical marketing system VMS） VMS是作为传统分销通路的挑战而出现的 A、传统分销通路由独立的制造商、批发商和零售商组成。每个成员都是作为一个独立的企业实体追求自己利润的最大化，即使它是以损害系统整体利益为代价也在所不惜。没有一个通路成员对于其他成员拥有全部的或者足够的控制权。,五、通路发展动态,1、垂直营销系统（vertical marketing system VMS） VMS是作为传统分销通路的挑战而出现的 B、VMS是由制造商、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体。联合体的形式有： 或者拥有其他成员的产权， 或者是一种特约代营关系， 或者某个通路成员拥有相当实力使得其他成员与之合作。 垂直营销系统可以由生产商支配，也可以由批发商或者零售商支配。,五、通路发展动态,3种类型垂直营销系统： A、公司式垂直营销系统(Corporate VMS) 由同一个所有者名下的相关的生产部门和分销部门构成的。分为两种模式： 一种大工业公司拥有和统一管理若干生产单位和商业机构，采取工商一体化方式经营； 一种大零售公司拥有和统一管理若干批发机构、工厂等，采取工商一体化方针综合经营零售、批发、加工等业务； B、管理式垂直营销系统(Administered VMS) 一些规模大、实力强的企业为在销售促进、库存管理、定价、商品陈列、购销业务等问题上与零售商协调一致，并给予积极的帮助和指导。与零售商建立在这种协作关系下通路系统，叫做管理系统。柯达、吉利、宝洁在此方面均有建树。,五、通路发展动态,3种类型垂直营销系统： C、合同式垂直营销系统Contractual VMS) 合同式垂直营销系统是由各自独立的公司在不同的生产和分销水平上组成。它们以合同为基础来统一它们的行为，以求获得比其独立行动时所能得到的更大的经济和销售效果。有三种形式： 批发商倡办的自愿连锁组织：批发商组织独立的零售商成立自愿连锁组织，帮助他们和大型连锁组织抗衡。 零售商合作组织：零售商可以带头组织一个新的企业实体来开展批发业务和可能的生产活动。 特许经营组织：特许经营的通路成员可连接生产分销过程中几个环节。是近年发展最快的零售形式。有三种方式： 制造商倡办的零售特许经营系统：福特 制造商倡办的批发特许经营系统：可口可乐 服务公司倡办的零售特许经营系统：麦当劳,附：垂直营销系统,传统营销系统,公司系统,垂直营销系统,合同式VMS,管理式VMS,批发商主办的自愿连锁组织(如独立的杂货商联盟),零售商合作组织(如杂货商协会),特许经营组织,制造商主办的零售特许经营系统(如福特汽车公司),制造商主办的批发特许经营系统(可口可乐公司),服务企业主办的零售特许经营系统(如麦当劳),五、通路发展动态,2、水平营销系统（horizontal marketing system VMS） 由两个或两个以上非关联的公司把它们的资源或计划整合起来开发一个营销机会。公司间的联合行动可以是暂时性的，也可以是永久性的，也可以创立一个专门公司。阿德勒(Adler)将它称为共生营销（symbiotic marketing)。建立这种联盟的原因通常为： 这些公司缺乏资本、技能、生产或营销资源来独自进行商业冒险，或都不想单独承担风险； 他们发现与其他公司联合可以产生巨大的协同作用(synergy)。,五、通路发展动态,3、多通路营销系统 多通路营销是指企业建立两个或更多的分销通路以到达一个或多个目标市场的做法。通过增加多通路营销，公司可以获得三个重要的好处： 增加了市场覆盖面公司不断增加通路获得更多的细分市场。 降低通路成本公司增加能降低销售成本的新通路（如采用电话销售而不是销售人员访问小客户）。 顾客定制化销售公司可以增加其销售特征更适合顾客要求的通路（如利用技术型推销员销售较复杂的设备）。 获得新通路存在潜在风险：冲突出现和控制困难 当两个或更多的通路为争夺同一客户竞争时，冲突便发生了。 当新通路成员更具独立性时，则通路产生控制问题。,案例：IBM渠道冲突,IBM有18条不同的通路到达客户。其目标是利用成本最有 效渠道达到细分目标顾客；然而渠道太多，也导致了较大的冲 突。,全国客户经理与区域销售人员的冲突； 区域销售人员与内部电讯营销者的冲突； 区域销售人员与经销商的冲突；,六：通路的控制与冲突,1、通路力 定义：通路力是在销售通路中一个通路成员控制或影响另一个处于不同地位的独立通路成员的营销策略的能力； 分类： 強制力一个通路成员对另一个通路成员的惩罚或威胁； 非強制力 奖赏力承诺策略，有赖奖赏范围 追随力品牌或整体形象统一 专家力知识认可 说服力合理定位，领导角色 合法力明确权力 信息力掌握确实资料,六：通路的合作与冲突,1、通路力 制造商控制通路的方法 经济规模 高市场份额 品牌忠诚 特许权 拒绝交易 终结销售商关系 垂直一体化 推销金,六：通路的合作与冲突,1、通路力 批发商控制通路的方法 经济规模 私家品牌 灰色市场 高顾客忠诚度 对销售流转慢的货品签定紧密协议 垂直一体化 提供大批量订货折扣给零售商,六：通路的合作与冲突,1、通路力 零售商控制通路的方法 顾客忠诚度 高市场份额 集中采购 私家品牌 向供应商提出供应专用品要求 灰色市场销售通路 收取陈列费或其它费 发展强势零售商行业协会,六：通路的合作与冲突,2、通路冲突 三种类型 垂直通路冲突：通路内，不同层次成员间的冲突。这类冲突最为常见。 水平通路冲突：通路内，同一层次成员之间的冲突。 多通路冲突：产生于在制造商建立了两个或更多的通路，且这些通路在向同一市场销售时相互竞争。 常见原因： 目标不一致、期望不一致。 角色不一致、观点不一致。 沟通困难、知觉或感受不一致。 中间商对制造商巨大的依赖性。 资源短缺、决策分歧；,六：通路的合作与冲突,2、通路冲突 发展五阶段 潜伏冲突冲突的深层诱因 察觉冲突冲突只是能察觉到 感觉冲突紧张，焦急和不满的感受 公开冲突产生阻碍另一通路成员目标实现的行为 冲突余波冲突后的行为,六：通路的合作与冲突,2、通路冲突 正确认识冲突,传统观点： 由麻烦者引起； 是坏事； 应当避免； 必须压制；,现代观点： 不可避免； 经常是有益的； 变化带来自然结果； 能被且应被管理；,六：通路的合作与冲突,2、通路冲突 冲突管理方法 缓和（妥协）：强调共性、并不能解决问题（双方各让一步） 折衷（调和） ：化解双方争执（减少双方分歧） 强制：造成输赢局面（使用权力强制解决） 解决问题（面对）：首选方法，也是最好的方法； 冲突管理策略： 共同目标。 通路层次之间进行人员交流。 加大合作。 行业协会内部和协会之间的协作 协商、调整或仲裁解决,六：通路的合作与冲突,3、通路关系中的法律和道德问题 专营交易： 当销售者仅允许规定的售点经营其产品时，该战略就称为专营分销。当销售者要求这些经销者不能经营竞争者产品时，这战略就称为专营交易。 专营地区： 专营交易经常涉及地区安排。生产商可以同意在规定的区域内不销售给其他经销商。或者，买方可以同意只在自己的地区中销售。 联结协议： 强有力品牌的生产商有时只有在经销商承偌经销其产品线的部分或全部产品时才允许它经销本品牌产品。这被称为全产品线经营（Full-line forcing)。 经销商权利： 生产商可自由选择他们的经销商，但中止经销商的权利是有某些限制的。一般来说，生产商中止经销商要有“某