管理者的双重职责

1 / 4 管理者的双重职责 如何持续提高中层管理者现代化经营能力，保持与时俱进的先进管理水平是一个值得研究的命题。本文围绕中层管理者岗位特性建立能力坐标轴，从而提出相关培训设计建议。 一、群体特点及培训需要分析 在人力资源领域，中层管理者往往被认为是在同一组织架构中界于高层管理者和基层管理者之间的管理人员。其群体特点可以归纳为三点：第一，具有较高的文化素质和理论基础；第二，在某些领域具有较高的专业技术水平或才干；第三，更加注重自我价值的实现，对个人发展等有更多需求。 根据马 斯洛需要层次理论，需要是个体成长发展的内在动因，各种需要之间有高低层次之分，某一层次需要满足了就会向高层次发展。中层管理者的三个特点既是中层管理者能够从普通员工脱颖而出的重要原因，也同时反映了他们实现身份转变后向更高层次发展的需要。为此我们可以做一个合理推断：中层管理者具备较强的工作能力、更高的自我价值实现需求，对自身能力的提升有较高的意愿，而培训则是满足该需要的重要工具。 二、岗位特性及能力坐标轴构建 中层管理者的主要职责在于贯彻执行上级领导所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工 作。该类岗位2 / 4 的特性既有别于高层管理者的 “ 高屋建瓴 ” ，也不同于基层管理者的 “ 带领践行 ” ，他们是高层管理者与基层管理者之间的 “ 连接纽带 ” ，具有管理者和被管理者的双重职责。具体表现为：其一，作为被管理者，是高层领导的直接下属。要能够及时理解并领悟高层领导者的战略意图，形成有效的工作思路及执行计划。其二，作为管理者，是所在部门或支行的领导人。要能在所负责业务经营中做出准确的判断，能迅速部署工作，充分调动基层管理者的积极性，引导目标的实现。 根据以上岗位特性的延伸，我们试图建立了一个坐标轴，横轴代表管理下属 能力，纵轴代表领悟上级能力。如图所示， A、 B、 C 三点能力总和均为 6，但只有在 C 点所构建的能力体系最大，有 9 个方格。由此可见，在两方面能力水平总和相当的情况下，只有当管理下属能力、领悟上级能力均在较高值时所构建的能力体系才是最大的。为此我们可以得出一个结论：无论是单一提高领悟上级能力或者管理下属能力，都是无法创建中层管理者全方位、高水平的能力体系的。 另外，作为中层管理者往往在众多员工当中扮演着标杆人物的角色，员工们习惯以中层管理者日常行为、工作态度为引导和学习的对 象。因此我们可以得出一个推论：在示范效应下，中层管理者行为能力的高低一定程度上决定着全3 / 4 体员工的行为能力水平。 三、中层管理者培训建议 基于以上种种结论，就中层管理者培训设计中培训目标、课程内容、师资选择等若干环节建议如下。 过系统培训，要使中层管理者达到进一步提升五方面能力的目的。一是更新和补充实用性的分析法和方法 于抓住问题实质；二是系统性重温管理职能理论，善于在实践中总结管理技能；三是善于科学合理调配各项资源；四是善于培养优质下属，建立未来接 梯队；五是具备很高的自我行为能力。 绕培训目标及能力维度，针对中层管理者的课程内容应该包括善于聆听、细节观察、分析与解决问题，有效计划、科学决策，人际沟通、激励员工、团队凝聚，培养接 人的判断和评价、态度决定一切、赢在忠诚、敬业的魔力等内容。 一，善于聆听、细节观察、分析与解决问题等课程重在实用性分析法与方法 议选择有着丰富多层级管理经验的外部优秀管理者或银行内部领导者。第二，有效计划、科学决策等课程重在重温并升华对管理职能理论 的理解，建议选择深谙管理学系统理论，有一定的管理实践经验的学者或教授。第三，人际沟通、激励员工、团队凝聚等课程重在员工关系调配的实战性，建4 / 4 议选择见多识广、培训经验丰富、提炼有自己方法的专职培训师。第四，培养接 人的判断和评价等课程重在提供专业性指导，建议选择有心理学知识背景、人力资源管理