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1 / 3 管理者观念上需要改变 企业观念的改变不可能是自下而上，只能是自上而下的，观念的改变只能由领导人来推进，不可能由被管理者的人来推进。所以说凡是观念的改变都要涉及到整个系统。如果管理者不改变观念，工作根本推进不动。 为什么我们认为小平同志是改革开放的总设计师？就是因为他先提出改革开放的系统观念，然后大家才能跟着变。但是，只要观念改变就会涉及到很多人的利益，管理者不推动，既得利益者设置的阻力会更大。 海尔流程再造是从 1998 年 9 月 8 日提出来的，这个案例已经被列入欧盟商学院 程的经典案例。流程再造是把企业原来的流程结构全部打乱，一个形象的比喻就是要“ 打破鸡蛋做蛋卷 ” ，在旧有流程，尤其是职能管理占主导的流程的基础上再建立起新的流程、新的结构非常困难，在这种情况下，如果管理者自己没有观念的改变，就不可能叫别人转变这个观念。 海尔流程再造很重要一点就是把整个组织结构给改变了。过去企业的组织结构是直线职能式的组织结构，一层一层的，最上面是总经理，下面是主任或部长或厂长或处长或科长，最后是员工，像金字塔一样。流程再造之后发生了翻天覆地的变化，相当于把金字塔倒过来了，形成扁平化和信息化的组织结构，每个人直接对着市场，调整的结果就把2 / 3 企业内部各个职能部门的 “ 墙 ” 全部推倒了，也把上下级的关系变成市场关系。原来你是我的上级，你管着我，现在大家各人有各自的工作，虽然你的职务比我高，但是大家都对着市场。也许你对市场的责任更大，我对市场的责任能小一点，但是出了问题我一样向你索赔。 所以，我们在流程再造的初期首先就是 “ 文化先行 ” ，就是首先转变观念，提出了 “ 流程再造首先要再造观念 ” 的理念。 网络经济时代是用户决定企业，原来的旧有体制和结构造就了企业给用户什么产品，用 户就买什么的观念，所以研发什么产品往往是企业一把手说的算；流程再造就是为了每个人都都要面对市场，用户决定一切。因为在互联网上，谁能最早满足用户需求谁就是胜者。 国内的企业必须有这种观念，必须要把企业内部的职能部门推倒。 华为任正非最近之处，未来 5，华为将致力于行政改革，努力将公司从一个中央集权的公司，通过责任与权力前移，他说 ” 让听得见炮声的人来呼唤炮火 ” 。从而推动机关从管控型，向服务、支持型转变，形成一个适应现代需求的现代化管理企业。 不管是海尔的流程再造还是华为的行政 改革，都是在组织结构和流程上更好地接近用户，做好 “ 端对端 ” 的服3 / 3 务
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