给年轻管理者的建议

1 / 8 给年轻管理者的建议 虽然项目经理必须对项目的成败得失独自承担所有责任，但是他必须授权给其他人。因为任务执行千头万绪，不可能对所有事情事必躬亲，必须通过授权，分配一些任务给下属团队的头目，以减轻工作强度。这是常识。 授权的基本原则包括： （ 1）、授权的前提是任务分解，而分解的任务目标必须能够完全覆盖任务，实现事事有人做，不能出现空白。 在企业中，经常会出现有利可图的事情大家抢着做，吃力不讨好的事情大家躲猫猫。项目任务分解也是这样。如何处理苦乐不均，并让大家能够心甘情 愿而不是被强迫领受任务，这是需要想很多办法的。 例如在并购工作中，最不愿意做的事情有两个：清产核资和遣散冗员。最愿意做的事情是处理不良资产，回收现金流量。因为前者都是得罪人的，后者都是立功报喜的。 为了平衡大家利益，只能事前声明以后的报偿或补偿。例如培训补偿，升级补偿，换岗位补偿等等。如果这些规则不先设定好，工作是推行不下去的。 （ 2）、项目经理不能对任何任务实施过程失控，必须随时跟踪和知道任务进展，并能控制。 很多项目经理失败，主要是对项目进展过程失控，既不知道现场 真 没有改变项目进展的办法。而且往往2 / 8 是执行团队纸包不住火后才暴露出大量致命问题，基本毫无改善的机会，只能等死。 其实对项目进行控制最简单有效的办法就是持之以恒的坚持每周一次 环，并有专人监督稽核工作进度和业绩真实性即可。 做形式上的 环不难，难的是坚持不懈，而不是三天打鱼两天晒网；是高质量而不是走过场。这点项目经理以身作则非常重要。项目经理每周也必须向大家报告自己的 环报告，你做不到高水平，也就不能保证别人高水平。 实际上我在管理企业时，每周 环报告，都是我第一个先报告自己的 环报告，实事求是，请大家检查。 同时项目经理对大家 环报告必须进行批复，通过批复，贯彻你的管理思想和决心。千万偷懒不得。 （ 3）、任务计划进行调整时，必须保证立即贯彻到所有正在执行的团队。 这是一个很大的问题。前面说过，项目环境是动态的，所以任务计划调整就是家常便饭，不可避免。如果任务调整的相关指令不能准时、完整、正确传达到每个正在一线执行任务的专业团队，并保证他们完全理解，那就相当于大部队转移，留下一下小部队独自玩命。项目 必然失败。 3 / 8 而传递这种任务调整指令，本质上是考验项目管理部信息系统效率和沟通能力。 企业不像是军队，可以令行禁止。很多时候都是阳奉阴违，甚至公开对抗。原因很简单，他们认为你的判断是错的。而不能说服这帮弟兄，让他们心甘情愿工作，甚至导致心理对抗，你就等给你穿小鞋吧。 而 一旦你与大家为敌，不管你多么能干，多么正确，一定是你走人。因为杀一人而利天下，是企业管理的原则，众怒难犯，这里面是不管你冤枉不冤枉，公平不公平 的。我也是这样，如果因为某件事情导致众怒，必须有人当替罪羊。没有一个 管理者不做几件这种为了大局稳定而昧良心的事情。 而要想说服大家，需要足够的信息。 例如某个项目因为宏观经济环境变化，需要暂停一套装置的继续施工，封存。这时技术和生产团队是很不爽的，因为基础做完，设备订货，马上就要出成果了。如果你不能让他们心服口服，那么他们可能找各种理由，导致一套装置也不能按时完工。项目失败。 （ 4）、授权同时必须制定收回授权的条件和收回程序。 管理的要旨就是收放自如。古代帝王还要加上君威不测。不然就会被下属弄权，架空。 例 如如果发现下面对 合作者或承包商乱许愿，乱攀4 / 8 关系，乱找资源，这都是弄权的苗头，你必须在授权时基本能够穷举出各种收回授权的情况，先小人，后君子，先把 丑话说在前面。这不是不信任，而是游戏规则。就像政府经常让我们在一些仪式上宣誓一样，不是担心我们都叛国，而是先制定一种规则。一般说来，谁是规则制定 者，谁就是领导。 操作流程违规并不一定收回授权，但是要保留收回授权的权力。 即使启动收回授权，也必须有执行能力储备。企业不像军队，到时派几个卫士去大帐把印信一收，指挥权一夺就能够收回授权。这是电影的夸张。 企 业收回指挥权非常复杂，开会正式宣布只是所有收回工作都结束了的一个过场或仪式。收回授权你首先得有准备收回的心理准备和物质准备，最简单你要准备有所损 失：进度或质量，甚至成本，必须权衡利益得失。利大于弊才能收权，不能感情用事。因为某人得罪你或骂你就去收回授权，这是在耍威风，结果是众叛亲离。 其次是决定收回指挥权后，你得有预备队或影子团队，不然无法执行。 第三是你得事先就拟定好收权的工作流程，例如接管步骤 ，程序，相关文书，收权任务清单，资料和财产清册，审计工作清单等等。 5 / 8 不做好这些准备，你就是个纸老虎，没人会在乎你。 （ 5）、任务执行团队的自由裁量权必须用书面限制，并有特定命令可以干预。 这就是制定一个笼子，在笼子里可以自由发挥，想把手伸出笼子，立即砍掉，不能手软。否则用不了几天笼子就被拆掉了。 一般人的习惯是有权后，一定在周围人的支持怂恿下，会无限扩张自己的权限。我自己的体会是渎职比越权情况少得多。而且越权危害更大。 越权不能及时控制，你的项目就成为一个一 个的土匪山头，有利益时就像一群苍蝇围在臭肉上，看起来也是热闹非凡，这时没经验的项目经理会觉得自己兵强马壮，得意洋洋，信心爆棚。无利益或者遇到困难时，就树倒猢狲散，乌合之众，毫无斗志和战斗力。 产生这种情况的原因很简单：越权的试探不能及时制止。下属都不傻，一看你是菜鸟，立即各自都要划地盘，都要招兵买马，扩充实力。而这时闻声而来的都是些不干正事，投机取巧，完全为逐利和占便宜，善于花言巧语，马屁连天的小人。 这样你的项目就彻底失败了。 当然自己公正廉明，可以有一些示范作用，公生信，廉 生威。但是如果没有很好的笼子规则，还是会被下面人修6 / 8 理的。 （ 6）、必须在授权的同时建立完善的任务完成进度监督和任务完成质量稽核体系，以确保任务执行。 俗话说：重视什么检查什么，不检查就是不重视。 所有人都会把 80%的精力放在检查项目上，其他不检查项目就将就将就了，这是常识。所以事先确定检查清单，同时检查流程，检查频率和检查队伍培训就很重要。 实际上对一些老 的检查清单一出来，他就知道你是不是菜鸟。就像我去买音响，推销员都会口若悬河胡说八道。我一般首先要看线 路图，然后要求打开机箱看元器件，然后要求开机试听我自己带的 时他们就再也不会夸大其词，喋喋不休了，基本实事求是，有一说一。 所以说好的业务流程检核点确定，就像医生知道怎么检查病人生什么病，非常重要。需要动脑筋，也需要不断总结经验（这东西没法从书本上获取，因为要随机应变）。 至于检查流程，检查频率倒是大同小异，但是要注意成本效益。因为所有检查都是有管理成本的，不能太随意，也不能搞得象抄家一样四脚朝天，经常破坏任务执行秩序。要适可而止，够用就行。 检查队伍一定要事先培训好，最 好有老 们知道哪里是关键；小愤青参与，他们有激 子大，不怕得罪人。 7 / 8 （ 7）、保证拥有对下属团队的绝对处罚权，以保证项目部对整个任务的集中统一指挥。 没有可以随时炒掉别人的权力，你就不是真正的管理者，只是办事员。牢记这个我花了很多代价才明白的血的教训。 论语中说：礼乐征伐自天子出。 我的理解，在企业： 礼就是规章制度，也即不能让下属企业或单位部门自己制定自己的规章制度，否则就会乱成一团，各行其是，根本谈不到协同动作； 乐就是外交 公关事务，也即不能让下属企业或单位部门自己独立开展例如借贷、宣传、品牌等等活动，否则必将尾大不掉，引来灾难。这种例子实在太多了。我们一般称为总部对下面失控； 征就是扩张，也即不能让下属企业或单位部门自己开展扩张业务，否则积累的风险一旦传染，整个公司立即垮台。安然是如此，德隆也是如此； 伐就是奖惩，没有奖惩权的总裁是总裁衔办事员，同样不控制奖惩权的项目经理也是傀儡。 （ 8）、要公私分明，不