绩效考核培训材料

1 / 12 绩效考核培训材料 2 / 12 什么是绩效考核指标 绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合 的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。在陈全明所著的绩效管理一书中提炼了绩效管理的二十四真经即：“ 以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱 ;以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板。 ” 他充分描述了绩效管理的导向、手段，同时也提出了一个新的问题：如何拟订考核指标。下面结合三门峡烟叶生产实际情况，就绩效考核指标的确定谈一些自己的意见。绩效考核指标的特征 2 (1)绩效考核指标应遵循同质 性原则、关键特征原则、3 / 12 独立性原则。 (2)考核指标是具体的且可以衡量和测度的。(3)考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。(4)考核指标是基本工作而非工作者。 (5)考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是 “ 缺什么，考什么 ” ， “ 要什么，考什么 ” 。 (6)考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则 1 绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员 工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。绩效考核指标应突出重点。抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在 5 个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平 ;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。 4 / 12 人事内部培训教材 绩效考核指标应素质和业绩并重。重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重 “ 素质 ” ，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“ 业绩 ” ，又易于鼓励人的侥幸心里，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在 “ 业绩 ” 和 “ 素质 ” 之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。绩效考核指标重在 “ 适 ” 字。绩效考核指标是根植在企业本身 “ 土壤 ” 中的，是非常个性化的。 不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个 “ 适 ” 字。现在的 “ 适 ” ，不等于将来永远 “ 适 ” ， 必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。人事内部培训教材 通常认为， 360 度绩效评估具有以下优点： 通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善 计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考 度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估5 / 12 者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在 度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。正因为有以上特点，目前 360 度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。 360 度绩效评估的操作过程 要在企业内部成功地 开展 360 度绩效评估工作，我们必须做好以下三个阶段的工作：准备阶段准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施 360 度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。评估阶段 组建 360 度绩效评估队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。 对评估者进行 360 度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行 360 度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计 360 度反馈问卷。 实施 360 度评估反馈。分别由6 / 12 上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是 人事内部培训教材 采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿 意提供更为真实的信息。 统计并报告结果。在提供 360 度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以 3为底限 ;如果某类评估者 (如下级 )少于 3 人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。 企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。反馈和辅导阶段向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈 (包括上级、同事、下级、自己以及客户等 )，可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施 360 度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用 360 评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种 “ 安7 / 12 全 ”( 即不用担心是否会受惩罚等 )的氛围，有利于与受评者深入交流。 360 度绩效评估应用须注意的问题 正确看待 360度绩效评估方法的价值就其目前的发展阶段来说， 360 度绩效评估的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面： 可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和 需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划 可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当 360 度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。 360 度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力 (998)。简单地将 360 度评估和反馈方法用于评估目的 (无论 是人才评估还是绩效考评 )，不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 人事内部培训教材 高层领导的支持 360度绩效评估涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施 360 度绩效评估只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否8 / 12 则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。企业的 稳定性实施360 度绩效评估的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用 360 度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。 360 度反馈对能力发展的作用也就无法体现。建立信任通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。因此，刚开始实施 360 度绩效评估时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依 据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域 (如考评、提升等人事决策 )拓展。建立长期的人员能力发展计划在将360 度绩效评估应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，惟其如此，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360 度绩效评估只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是 360 度绩效评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永 逸的事 ;需要不断地提高，不断地发展完善。9 / 12 因此，在完成 360 度绩效评估之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。 360 度绩效评估应用案例分析 人事内部培训教材 案例一：普渡资源管理公司的 360 度绩效评估应用美国普渡资源管理公司有员工近千人，旧的绩效考核系统缺乏明确的考核标准，实施中也未能保证公正与公平，在旧的考核过程中，员工也不知道公司对他们的期望是什么。通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬，这是任何一个 有效激励体系的内在组成竞争。许多公司实施绩效考核的目的就是为了激励员工。然而，总有经理或雇员认为绩效考核是一个虽然必要，但却毫无结果和令人讨厌的过程。普渡公司在 1994 年改革之前就处于这种情形之中。改革的结果是，绩效考核不再仅仅是一种对员工 打分 的制度，更是给员工以重要信息反馈的来源。每年，所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论今年的个人目标。为此，绩效考核系统实际上成为了一种重要的协调工具。比如，在普渡公司中，团队工作变得越来越重要。为促进员工相互间的合作，公司制订了一项政策，要求所有员工以一名团队成员的 身份来分别回答一系列问题。同样，在绩效考核中，不仅由上级进行10 / 12 考核，同事和下级也要对其进行考核。仅由上级考核也许成本更低、更节省时间，但 360 度绩效评估对于团队运作很重要的公司来说非常有价值。此外，增加考核者的人数会提高考核的准确性。许多其他公司也曾用类似的考核技术。比如，处于激烈变化环境中的公司为其员工确定第二年的目标，这是一项非常有效的政策。但同样的措施如果运用于一个处于稳定环境中的公司就显得浪费和有些愚蠢。事实上，这类公司完全可以将这些目标转化成固定的职务说明书。相反，处于动态环境中的公司，其员工和他们 的经理最了解发生了什么变化以及应当如何调整目标以适应新的环境。案例二：安东石油的 “360 评估反馈 ” 应用 1安东石油技术 (集团 )有限公司成立于 1998 年，总部设于北京，国际公司总部位于迪拜，是一家在香港联交所主板上市的专业油田技术服务公司，是一个具有核心竞争力、充满活力、持续快速发展的高新技术企业。虽然 2009 年全球均遭遇了金融危机，但安东石油仍然保持了良好业绩增长，并通过快速扩张收购建立了比较丰富的人才库体系。但金融危机使安东石油的 林清楚的意识到：企业持续发展的前提是持续增加企业的创新能力，而创新 能力的提升关键在于人才。因此，安东石油将“ 人才战略 ” 视为公司的一项长期的发展战略。安东石油分管人力资源工作的执行副总裁李冰南开始考虑建立一套领导力发展体系，将重心放在发展、保留和培养公司的核心人11 / 12 才上。经过反复论证借助于 “360 评估反馈系统 ” 建立一套安东石油的 “ 领导力发展体系 ” 成为李冰南的最终选择。李冰南清楚意识到：必须基于整个组织建立一套人才管理业务流程，才能够使 360 度评估反馈体系发挥其价值。同时，李冰南希望服务商能够提供一 人事内部培训教材 套 统来保障这 个体系的运行，而这套 统应该是一个灵活的互联网架构，能够服务于安东石油的实际情况。最终北森测评成为安东石油 360 评估反馈体系的服务商，同时还将为安东石油提供 360 度评估反馈的 件服务与咨询服务。建立 360 评估反馈系统之前，北森测评将为安东石油的领导力素质模型，这也是 360 度评估反馈的一个基础体系。了解到北森测评的工作进程，安东石油提出了关于建立素质模型的重点：首先 “ 领导力模型能够用一种简单的语言进行描述，从而便于管理者理解并应用于实际的工作中 ”;同时北森所构建的领导力模型还要与安东石油的商业战略以及 安东石油的核心价值观之间建立支撑关系，使领导力模型能够促进安东石油战略的实现。通过访谈并参考了国际标杆公司，北森专家组总结出了安东石油领导力模型的十三项资质，并将素质模型转化成为 360 度评估反馈体系的相关条12 / 12 目，以便于通过 估软件进行 360 度评估的实施工作。在 360 度评估实施之前，北森测评对相关的参与者进行了培训，明确了 360 度评估反馈的意义以及评估的技巧与方法，同时培训还将引导参与评估者能够以一种 “ 开放 ”“ 平等 ” 的心态完成评估。由于 件的灵活性仅用了两天的时间，安东石油便完成了 360 度 评估反馈的数据收集。由于 灵活性，可以通过后台非常方便地统计分析各种反馈的数据，并由系统自动出具相关的分析报告。同时，根据安东石油的实际情况，北森测评手动撰写了安东石油领导力