绩效考核工作思路

1 / 13 绩效考核工作思路 一、企业实施绩效管理的目的 企业实施绩效管理的目有二： 1、通过绩效管理加强企业管理，保证组织和个人目标的实现； 2、通过绩效考核找出员工的短板，通过相应指导和培训，提升员工个人综合能力，从而促进员工个人和部门绩效的提升。 因此，绩效管理实际上是企业为了实现组织目标，持续提升员工个人、部门及组织的工作业绩和工作效率而采取的一种管理方式。这种管理方式是各级管理者和员工共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。 由此可见，绩效考核只是整个绩效管理流程闭环中的一个关键环节，要想真正实现持续提升员工、组织绩效的目的，绩效辅导沟通、结果运用等几个环节也非常重要。而这几个环节也是容易被企业所忽视的，或是在执行过程中未受到各级管理人员的重视。 二、员工绩效管理的工作流程 1、确定绩效目标：部门负责人与下属，根据部门工作计划，结合下属能力和岗位的要求，确定员工绩效考评的计划； 2、贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标； 2 / 13 3、采集考 评期内相关信息并及时记录，根据考评标准评判下属的业绩； 4、进行绩效面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，指导下属改进工作； 5、上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人绩效的措施和办法。 三、员工绩效管理思路 （一）实施绩效管理的目的 为充分调动各级管理人员的工作积极性、主动性和创造性，持续提升员工个人素质和综合能力，确保公司及各部门年度、月度经营目标、重点工作及核心职能全面完成。 （二）组织保 障 绩效管理既然是一种管理方式，而且是一项比较复杂、推行难度较大的管理工作，如果没有公司主要领导的全力支持，将很难推行下去，并有可能流于形式。因此，公司应成立绩效管理委员会，负责确定公司战略目标机年度经营目标、年度重点工作，并负责绩效管理方案的制订、完善、推行及日常考核监督、考核结果审定等。 （三）总体思路 1、确定公司年度经营目标和年度重点工作，并分解落实到各部门，形成各部门的年度重点工作目标；公司与各部门部门签订年度目标责任书，年度考核。 3 / 13 2、各部门负责人根据年度 目标责任书，分解落实到每个月，形成部门月度工作计划目标。公司对各部门负责人月度工作计划实施月度考核。 3、各部门负责人根据月度工作计划，结合下属各岗位的岗位职责，与员工沟通确定岗位月度绩效目标及考核细则，对员工实施月度考核。员工月度考核由各部门负责人直接考核。 （四）考评流程 1、各部门负责人年度考评流程 评依据：以年度目标责任书（年度重点工作考评推进表）为主要考评依据；符合项目管理的工作，则以项目管理的方式，制定目标考核要求，实施专项考核。 评办法： 事行政部对年度目标工作按季度进行动态跟进，次年 1 月组织考核； 度考评启动后，各部门 /岗位需将年度目标责任书完成情况和自评发人事行政部； 事行政部跟踪填写各部门 /岗位的年度目标工作计划完成情况，提交考核建议，并提交跟踪表至各分管领导考评： 事行政部汇总考评意见，提交公司绩效管理委员会审定后挂网公示。 4 / 13 2、各部门负责人月度考评流程 评依据：月度工作计划、月度指令性工作、会议决议 评办法： 月 1 日前，各考核对象根据年度目标责任书中各项工作进度安排、本月个人重点工作、本月临时工作等拟定月度工作计划，由分管领导审定后执行； 月 3 日前，各考核对象填写上月度工作计划详细完成情况，并自评得分后，提交人事行政部； 月 8 日前，人事行政部跟踪检查各考核对象上月工作计划完成情况，提出考核建议，并提交至各部门分管领导进行考评； 月 12 日前，绩效管理委员会会议审定各考核对象月度考核最终得分，并注明项目加减分 理由，张榜公布。 3、各部门负责人以下人员月度考评流程 评依据：个人岗位职责履行情况、承担的部门月度工作履行情况 评办法： 月 3 日前，各部门负责人依据个人岗位职责及承担的部门月度工作履行情况，直接对下属人员考核打分（需注明加减分理由），并提交部门分管领导审批。 月 12 日前，人事行政部汇总员工考评得分，5 / 13 并张榜公布当月员工考勤、考评汇总表。 门负责人对下属人员实施考核后，应进行绩效面谈，总结下属当月工 作，分析成败原因，鼓励下属增强信心，指导下属改进工作。 （五）各部门负责人月度工作计划中应包含的内容 1、管理指标 根据年度目标责任书中各项工作进度安排、本月个人重点工作、本月临时工作以及部门关键职能履行等，由考核对象自行拟定。 2、指令性工作 由分管领导指定当月该部门需完成的重点工作，以及会议决议中指定的工作内容。 附表：月度工作计划表 （六）月度工作计划及员工岗位考核细则中指标量化的 4321 法则： 1、 4 个标尺：数量、质量、成本、时间 设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。 v 数量类标准：次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等； v 质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等； v 成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等； 6 / 13 v 时间类标准：期限、天数、及时性、服务时间等。 2、 3 个步骤：能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。 v 能量化的尽量量化：对于直接可以量化的工作目标直接量 化。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。那些比较笼统，很难直观的工作，如提高服务水平等，可以通过目标转化的方式实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。 v 不能量化的尽量细化：对于比较繁琐、不好量化的工作，可以采取目标细化的方式：即首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。 v 不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法 准确衡量其价值。这种岗位可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。 3、 2 个答案：结果和行动 v 结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？ v 行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？ v 例： “ 加大管理力度 ” ，我们可以采取分析行动的方式来解决。 “ 加大管理力度 ” ，人员需要做什么？可采取7 / 13 的行动有很多，如可以加强沟通，确定主管与下属的沟通面谈次数；可以加强培训，确定企业管理培训的次数、质量；可以加强交流，企业要有定期的沟通交流会；可以实现 企业的管理升级，引进新的人力资源管理考核激励体系等。这样，“ 加大管理力度 ” 就可以拆分出很多的考核指标，企业可以按照轻重缓急进行安排。 v 如：提高 “ 人员对企业文化认同度 ” ，就可以采取两管齐下的方式来确定。首先要看结果： “ 员工对企业文化认同度 ” 最终引发的结果是什么。通过分析，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会长期留在该企业并积 极主动工作，而且工作效率也很高，因此 “ 员工流失率 ” 等指标就可以很好的体现 “ 员工对企业文化认同度 ” 。其次是看行动：为了达到 “ 人员对企业文化的认同度 ” ，我们应做哪些工作、哪些行动步骤？我们可以采取培训人员方式，也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实现人员对企业文化的认同。因此， “ 企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性 ” 等指标，就能很好的实现我们的目的，而且这样的指标也比较容易衡量了。 4、 1 个原则： 则 则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则。 即目标明确、可衡量、可达到、具有关联性、有时间表。 8 / 13 v 明确的：要达到目标明确可以用 5对照检查：什么）； 什么做）； 时完成）； 负责）； 哪里做）； 何做）； 做多少）。当然，检查时 5不是全用上，但目标至少要符合其中的一条。 v 可衡量的：指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能通过量化或转化，变得可以衡量，前面所讲的四个标尺、三个步骤、两个答案是实现目标转化的有效方法。 v 可达到的 ：是指目标在员工付出努力的情况下可以达到， “ 跳一跳够得着 ” ，不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，感觉高不可攀，过低员工就会感觉不到成就感。目标要依照人员自身能力、内外部资源、市场情况进行设计，不能盲目拍脑袋定目标。 v 相互关连的：目标必须是关联的，相互之间不冲突打架的。这包括公司、部门、个人目标相关联；左右横向部门相关联。因此，采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计职能部门目标。这样目标才更加符合企业总目标，也能更好的为业务部门提供服务。 v 有时限的：目标必须在一定期限内完成， 这样才能增加人员完成目标的紧迫感。 （七）考核工资的设定及挂钩兑现 9 / 13 1、按照岗位级别、岗位工作性质，为每一位参与考核的人员设定一个考核工资基数。考核结果兑现方式如下： 等级 分数 评定标准 结果应用 A 等 90（含）分以上 综合表现优秀 享受绩效工资的 120%； B 等 80（含） 89 分 综合表现良好 享受全额绩效工资，不奖不扣 C 等 70（含） 79 分 综合表现一般 享受绩效工资的 80%。 D 等 70 分以下 综合表现差 不享受当月绩效工资。 10 / 13 各部门负责人在对本部门人员进行考评时，必须强制正态分布等级，即 A 等不得超过本部门总人数的 10%（不足10%可按 1 人计算）； B 等原则上应超过本部门总人数的 70%；C 等原则上应超过本部门总人数的 10%（不足 10%可按 1 人计算）； D 等人数不限，根据员工具体工作表现评定。同时，所有员工的得分都必须被单线地排列在一条从纵向或横向的线段上。 2、 除上述考核结果兑现以外，公司可根据月度销售任务完成情况，提取一定比例的奖金，在各部门实施二次分配。二次分配时，员工月度考评结果需作为重要参考依据。 （八）考核中应注意的问题 1、考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。从绩效目标的制订、到工作执行过程中的指导与跟踪、执行过程存在问题的及时反馈与指导、考核期末的评价结论及改进（提升）计划，每个环节都需要部门负责人与下属员工进行不断的、充分的沟通，否则，最后的考核结果肯定起不到绩效改进的作用。工作执行过程管理需特别注意随 时发现问题、随时指正和帮助改进，并及时记录，以便员工绩效提升，而不是平时不说、 “ 秋后算帐 ” 。 2、部分员工认为考核工作就是考核者找员工的麻烦，这些负面的认识误区在操作中将使被考核者产生抵触与排斥情绪。因此，在正式进行部门员工考核之前，要反复宣导11 / 13 考核工作的目的。并通过让员工参与部门考核方案的制订、参与岗位说明书或工作计划的制订，通过持续不断的沟通，让员工看到考核的结果实际上是帮助他提升了能力，改善了工作绩效，从而消除顾虑。 3、为防止在考核期末打分时与员工发生意见分歧，各部门负责人需做好员 工考核期间表现记录。以防期末打分时，出现凭以往工作业绩、近期表现、第一印象、亲疏关系、以偏概全等现象。 4、为了体现考核工作的公平、公正，部门负责人对全体员工打分的时候应把握同一个尺度，以免出现宽严误差。 四、目标与计划考核管理实施过程中的难点分析 1、工作计划内容和评价标准制定问题：各考核对象自行拟定工作计划和考核标准，会出现 “ 没有把握的工作不列入工作计划中 ” 、 “ 目标设置容易达到 ” 等现象。这种现象无法避免，而且没有一种考核方案能够全面解决绩效管理中存在的问题，目标与计划考核管 理体系也同样存在一系列问题，但他的优势在于，能够保障公司的目标得到层层分解落实并得以实现。这实际上也已经实现了考核的最终目的。 2、考核需要全员参与：各部门员工绩效计划的制定，需要部门负责人与下属人员充分沟通共同确定，而不能由人事行政部包办。因为只有让员工参与到考核方案的制订、参12 / 13 与到岗位考核细则或工作计划的制订，并通过持续不断的沟通，让员工看到考核的结果实际上是帮助他提升能力，改善了工作绩效，才能消除员工的顾虑，从而支持考核的推行。 3、考核结果运用问题：考核结果运用时，必然会涉及到奖惩 ，而奖惩最直接有效的方式就是同员工的收入挂钩。工作业绩和工作效率表现优秀者，应得到奖励；工作业绩和工作效率表现较差者，应得到相应扣罚。这必然会打破现有员工相对稳定的工资收入平衡，奖励都不会有意见，但扣罚了工资肯定产生抵触或排斥情绪。因此，在实施考核过程中，很容易导致主导考核的部门或人员 “ 腹背受敌 ” ，部门负责人也会因为不愿意得罪下属而采取宽松打发策略。 4、部门负责人的支持力度问题：考核只是一种对员工在一定时期内工作绩效优劣外在评价方式，是公司对员工工作过程或结果的一中管理方式，它在整个绩效管理流程 闭环中不是最重要的环节。最重要的环节还是在于平时的绩效辅导沟通，以及后期的绩效面谈环节。 为防止在考核期末打分时与员工发生意见分歧，各部门负责人需做好员工考核期间表现记录，同时需特别注意随时发现问题、随时指正和帮助改进。为了帮助员工不断提升工作能力，考核结束后，部门负责人需要与员工进行绩效面谈，总结工作，分析员工成败原因，鼓励员工增强