绩效考核找准方向

1 / 5 绩效考核找准方向 绩效考核找准方向 绩效考核越来越成为企业人力资源管理的重要工作，然而企业对绩效考核存在不少的误区，严重影响绩效考核的效果。人力资源管理者需要寻求对策，以便有效开展绩效考核工作。 一、强调绩效考核而忽视绩效管理。大家知道，绩效考核并不等于全面绩效管理。然而，很多企业却把绩效考核当作了绩效管理的全部。以为绩效管理就是考核。然而，绩效考核只是全面绩效管理的一个简单的手段而已。 二、强调量化指标而忽视质化指标。一提考核，很多人强调的只是 “ 量化 ” 指标的考核，且不说很多东 西不能量化，就是都能量化也还是需要非量化的考核，只不过这种非量化的考核更加有弹性罢了。非量化的考核可以叫做 “ 质化“ 考核，包括素质、态度、精神、风格等等。需要注意的是，往往非量化的 “ 考核比起 “ 量化 ” 的考核更加重要。 三、强调被考核者而忽视了考核者。考核应该是 “ 全员性 ” 的，然而，很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。难怪有的员工常常抱怨说： “ 当官的就是权大嘴大，有嘴说别人，无嘴说自己 !” 应该说，对考核者的考核往往比对那些被考核者的考核更加重要。 四、 强调关键指标而忽视其它指标。一提考核，似乎2 / 5 就只有 “这个 ” 关键指标的考核，而往往忽略了那些“ 非关键的指标 ” 。企业管理无小事，非关键的指标是保证关键指标达成的必要条件，没有这些非关键指标，关键指标也只能成为一个 “ 愿景 ” 。 五、强调技术手段而忽视教练手段。在考核中，人们往往强调那些可以用来进行考核的技术手段，比如表格、方法、模块、软件等等。以为这样就可以达到考核的目的。其实，通过考核提升绩效比单纯打分考核更重要。因此，在考核中根据考核的具体情况对被考核者进行适时的教练，然后通过教练提升员工的绩效 ，这才是考核的目的。 六、强调逐年提升而忽视平稳发展。考核中一个凸显的、十分令各级管理者头痛的问题就是：考核指标逐年提升，被考核者的绩效指标年年加码，逐月上升，这样经过几年的递增，最终导致目标无法达成。于是乎，考核也就成了一种无奈的形式。 七、强调事事考核而忽视信任法则。考核中一种常见病就是：要么单一强调 “，要么就来个面面俱到。所谓事事考核，就是典型的对员工的不信任。以为员工的行为只有在 “ 考 ” 中才能实现管理、达成尽责。岂不知，员工自身还有主观能动作用和一定的责任意识。 八、强调部门效益而忽视整体效益。由于考核的 “ 刚性 ” 原则，很容易造成部门 “ 各扫自家门前雪，不顾他人瓦3 / 5 上霜 ” 的自保倾向。因此，企业的整体效益很难得到体现。要知道，企业的整体效益并不等于各个部门效益的简单叠加。这里有一个整体和局部关系的问题。 九、强调考核分数而忽视绩效面谈。考核分数一旦确定，便一切以分数为依据对员工进行 “ 分数评价 ” ，而往往忽视了分数背后的原因。固然，以分数为依据并无大错，但是，比分数更重要的则是考核之后的绩效面谈。因为，绩效面谈可以较好解决形式考核所不能解决的深度问题，而一旦这些深度问 题得到解决和理解，员工才有可能更上一层楼。 十、强调年终考核而忽视日常考核。这是很多企业普遍存在的通病。考核固然需要按阶段来进行，但是，没人说一定或必须要在年终进行。要知道，考核应是一个常态的，这种常态应该体现在日常上。有人一定会说 “ 日常考核忙不过来 ” 。其实，说这种话的人根本不懂绩效管理的真正运作。这个运作是什么 ?就是：逐级管理、逐级考核。如果说年终考核是 “ 一锤定音 ” ，那么，日常考核便是 “ 天天敲锣 ” 。 十一、强调基层考核而忽视 高层考核。很多企业在考核中经常犯的一个大错就是只考核基层的员工和部门，而不考核高层领导和部门。比如，对董事会和董事长的考核、对监事会和监事长的考核、对总经理班子和总经理的考核等等。最要命的是对企业老板没有考核。 十二、强调刚性道理而忽视柔性效应。什么是刚性 ?4 / 5 就是：一是一，二是二，只见树木不见森林，不懂得变通。什么是柔性 ?比如：给 “1” 再加上个 “1” 等于多少 ?刚性而又僵化的人只能得出 “2” 的结论。而柔性而又灵活的人，则会根据实际情况，得出不同的结论。如果把 “1+1” 排列就等于 “11”; 如果把 “1” 叠 加起来就等于 “ 十 ” 。刚性的人不会激励人，柔性的人很会激励。因此，绩效考核更需要激励。 十三、强调末位淘汰而忽视优秀底线。曾几何时，企业考核一片 “ 末位淘汰 ” 声，还生搬硬套地搞起了什么 “ 七二一 ” ，凡是被列入 “ 一 ” 的员工，不问青红皂白一律淘汰。末位淘汰本无错，但是，用过了头就是大错。比如，有三个员工，考核分数分别是 85 分、 90 分、 95 分，请问：淘汰哪个 ?自然应该淘汰 85 分的，可是， 85 分属于优秀，难道你也要淘汰吗 ? 十四、强调人力部门而忽视其它部门。一提起绩效考核，好像这就是人力资源部门的事儿 ，其实，这不光是人力资源部门的事，而是各个直线部门、各个职能部门、各级领导、各级管理者的 “ 事儿 ” 。人力资源部门它所要体现的主要职能就是组织考核、设计考核方式、安排考核时间、把握考核政策、实施考核结果的运用等等。真正的考核实施应该是各个部门的事情。而目前一些企业的做法缺很难恭维，要么由人力资源部全面进行考核，把人力资源部当成了 “ 万能5 / 5 的上帝 ”; 要么就把人力资源部当成 “ 考核部 ” ，专司考核。而真正产生绩效的其它部门缺无权、无责、无事可做。 十五、强调考核力度而忽视绩效评析。我们经常听到这样的管理语言： “ 狠 抓考核 ” 、 “ 加大力度 ” 、 “ 严格考核 ” 、 “ 细化考核 ” 等等。这似乎没什么错误。但是，能否把这些 “ 力度 ” 分一些给 “ 绩效评析 ” 呢 ?要知道，绩效评析要比绩效考核更有意义。可是很遗憾，很多企业一心扑在考核上 (实际上就是打分 )，根本没什么 “ 绩效评析 ” 。大不了有的企业只有 “ 绩效评估 ” 而已。要知道， “ 估 ” 是估不出效益的，因为主观的因素太多 ;而 “ 析 ” 则不同，析的客观因素很多，因此，可有助于绩效提升。 十六、强调最终结果而忽视过程督导。绩效考核不能片面强调 “ 结果 ” ，因为，一旦成为结果就