如何成为成功的管理者.doc

如何成功的成为管理者 王雪峰 2006年2月6日 为什么召集这样的交流? 新走上管理岗位常见的问题 走上了管理岗位,但是好象和原来没什么区别 做事情好象没有重点,该做的没做好,不该做的也做了 整天在请示,不知道如何做好,工作好象不知道如何开展,困难重重 今天的目的:结合经验交流讨论,希望让大家尽快进入角色,对后续的工作有所帮助 内容 成为管理人员的第一件工作:角色认知 管理的入手:下属管理 要成为合格管理人员需要具备的技能 如何让你的管理工作更加成功 成为优秀的管理者还需要的一些素质 主管常犯的错误 形式:经验交流+讨论 时间:3小时 内容 成为管理人员的第一件工作:角色认知 管理的如何入手 管理技能的第一件工作:下属管理 要成为合格管理人员需要具备的技能 如何让你的管理工作更加成功 成为优秀的管理者还需要的一些素质 主管常犯的错误 新管理人员入手的第一件工作 先来思考两个问题 老板为什么让你成为主管或者管理者？ 提升你的原因是什么？ 再看一下不同新晋人员的工作表现 优秀的人 失败的人 产生这些问题的原因是什么?角色认知 提升你的目的：是让你的精神传遍整个团队，而不只是你个人，如果提升了工作还是一样那就没有任何意义了。 责任问题：你就是领导者 危机意识：选你是认为你有这个能力，如果没有这个能力呢？ 管理者的职责是什么？ 为老板创造价值 为员工谋取福利 为社会作出贡献 为客户提供更好的产品和服务 角色认知:个人与管理者的最大不同 个人要做的工作 领导者要做的工作 如何成功转换角色 从全局的角度思考问题,明确自己的责权利 认真做好交接工作 明确自己和前任领导的不同之处 听取各方面的愿望、要求和意见、批评 充分发挥智囊团的作用 了解部下的一切，甚至包括思想、兴趣、家庭状况和朋友关系等 “经历”共享 新任管理人员常犯的错误 缺乏自律 判断错误 松紧难定 做得太多 管得太细 一套标准 抱怨太多 逃避做决定 野心太大 自我澎胀 内容 成为管理人员的第一件工作:角色认知 管理的如何入手 管理技能的第一件工作:下属管理 要成为合格管理人员需要具备的技能 如何让你的管理工作更加成功 成为优秀的管理者还需要的一些素质 主管常犯的错误 新管理人员如何入手管理? 认识到自己的角色任务以后如何着手管理 责、权、利的明确 信息的获取 下属的了解 权利的获取 关于责权利 责任：岗位任务书 权利 人、事、物 利益 办法：建议正式开会，明确分工 关于个人威信（权利） 权利的来源： 合法权：组织制定 报酬权：利益引诱 强制权：惩罚强制 专家权：专业技能 典范权：人格魅力 关于个人魅力 个人魅力的来源： 自信与负责 道德与操守 牺牲与奉献 关于信息:Jahair 窗口 我 知 我不知 你 知 你不知 思考题： 1.最理想的Jahair窗口形式是怎样的？ 2.打开“公开区” 窗口的措施有哪些？ 信息的获取 哪些信息是你要知道的 人员基本信息，如工资，待遇 项目相关的基本信息，如客户，合同，前期旅行情况 日常信息 如何获取信息 如何尽快能够进入开展工作 主动 坚持 给新晋管理人员的一些忠告 忠告一：注意处理好人际关系 忠告二：掌握正确的管理理念和管理方法 忠告三：不要急功近利 忠告四：破旧立新应把握住火候 忠告五：充分沟通，消除下属因资讯不足的不安 忠告六：不要拥权自重，作威作福 内容 成为管理人员的第一件工作:角色认知 管理的如何入手 管理技能的第一件工作:下属管理 要成为合格管理人员需要具备的技能 如何让你的管理工作更加成功 成为优秀的管理者还需要的一些素质 主管常犯的错误 认识了自己的职位职责以后如何开展工作? 先问两个问题 管理者的主要工作特征是什么？什么才是管理？ 成功的管理者需要哪些主要的素质和技能呢？ 优秀中层管理人员需要的八项能力 决策力:根据事实而非想象进行总结归纳并做出决定，能抓住机会，避开风险。 创新力:对新事物、新观念、新环境、新技术有充分的感受和捕捉能力，在处理问题时可以不断做出新颖而实用的主张的能力。 指导力:勇于负责，有责任感和使命感，能针对性地培养和提高下属绩效能力。 组织力:能发掘下属才能，善于有效地组织人力、物力、财力等资源的能力。 凝聚力:有亲和力、感召力，能凝聚人心，使一个团队达到和谐而高效的能力。 沟通力:巧妙处理人际关系，善于消除矛盾，有效地协调内外关系并达到平衡。 应变力:善于灵活应变，并在问题出现时能积极主动地采取行动的能力。 合作力:具备合作精神与协调意愿，能听取不同声音并加以有机地调和 如何初步开展我们的管理工作 管理者的最基本任务是什么？ 让你的上司满意：目标管理 为下属谋取福利：如何管人 如何实现目标，让你上司满意? 如何让你的上司满意？ 如何保证目标的实现？ 正确的方向，策略 关键：高效的团队 如何建立高效的团队？ 我们必须明白一个事实 团队是一个个人组成的，因此没有个人的满意就不可能有部门的满意 总结：让上司满意的第一步是关注你的下属 如何管理下属? 思考一下我们当下属时的困惑 不知道怎样才能得到提升（奋斗目标） 寻求帮助的困难 希望得到培训、鼓励和关注的愿望 管理者与下属相关的工作 部属需要（上级） 上级沟通行为 关心 - 主动询问、问候、了解需要与困难 支持 - 帮助解决问题、给予认可、信任，给予精 神、物质帮助 指导 - 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解 - 倾听、让部属倾述 重视 - 授权、信任、尊重、认可 得到指示 - 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 及时的反馈 - 定期给部署工作上的反馈 给予协调 - 沟通、调解、解决冲突 了解下属 随时了解下属的心态可以很好的提高你的管理效率，也是很多管理的基础 关心下属、权利威信建立的基础 了解下属的最好办法：定期谈话 如何让下属信赖你 帮助下属解决问题 培训下属的必要 管理人员常见的问题 直接取代部属，帮助解决问题 不知要履行辅导职能、缺乏辅导技能 管理人员最重要的7个工作 绩效管理 计划控制 解决问题 有效沟通 激励员工 培育人才 工作改善 GE管理方法的总体框架 第一或第二（No.1 or No.2） 面对现实（Face Reality） 视变革为机会（Change is Opportunity） 人才工厂（People-Factory） 把握命运（Control Your Own Destiny） 管理简单化（Managing less is managing better） 机构扁平化（Delayering ） 权力下放（Empower People） 建立自信心（Self-Confidence） 管理无边界（Boundaryless 关于管理下属的一些案例 下属管理中的一些注意点 如何与资历比你老的人交流 摆正姿态 多征求意见 多帮助解决问题 找帮手 了解下属不足，协作更正 定期一对一与部属沟通，了解其状况 依据工作标准，个别指出缺失之处，立即加以纠正 鼓励下属坦然面对错误，自我反省 给予建设性的反馈意见，协助建立信心 纠正部属的方法 发现错位时，当场指正 利用具体的事实予以指正 指出所纠正的事情有多重要 简要说出自己的感受 告知对方你将协助他改正错失 不可批评对方人格，应就其言行纠正 纠正后，不要再旧事重提（不翻旧帐） 人员管理中的常见毛病 害怕与员工交流 不适当的承诺 在下属面前没有威信 没有用人之长 用人没有统一的标准 没有考虑部门与个人利益的统一 没有考虑员工的发展 内容 成为管理人员的第一件工作:角色认知 管理的如何入手 管理技能的第一件工作:下属管理 要成为合格管理人员需要具备的技能 如何让你的管理工作更加成功 成为优秀的管理者还需要的一些素质 主管常犯的错误 主管应具备的核心技能 计划能力 有关计划的名言 会做计划是人与动物的主要差别之一 做计划是管理者与一般人的主要差别之一 计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一 Siemens的例子 个人的一些经验与感想 计划的重要性 计划是指挥的依据 计划是控制的标准 计划是减少浪费的有效方法 资源的获取需要时间 工作有先后顺序 计划可发挥批量效益 计划可把不确定因素的影响降到最小 目标管理 如何制定计划目标 制定目标的SMART法则 Specific 明确 Measurable 可测量 Attainable 可达到 Relevant 相关的 Time-scoped 有时间限度的 下属参与 执行与控制能力 GE领导人应具备的关键素质4E 团对建设能力 思考公司不同地区部门的不同 团队对工作的影响 团队建设是主管的一大责任 成功球队的特征 著名橄榄球队教授文斯?隆巴迪指出成功球队的特征： 必须从基础教起，每个队员职责明确、球艺高超 懂得怎样与别人配合，从整体出发打球，决不能出个人风头，违反纪律 全队拧成一股绳，相互关心，相互热爱，恪尽职守 成功团体的特征 目标明确 责任清楚 畅所欲言 共同决策 全体参与 团结协作 团队成功至上 衡量团队有效性的标准 创造价值 高工作质量和效率 高用户及员工满意度 管理团队的技能（一） 创造价值： 主动了解外部用户、内部用户的需求，并尽力使之满意。 作为内部用户主动能够向你的服务者反馈你的需求和期望。 建立畅通的内外工作网络。 高工作质量和效率： 团队成员之间有效沟通，分享经验。 团队成员能有效合作，相互理解，不断提出新的标准，不断改进现有工作流程。 主动寻找问题，并能有效解决问题。 成员之间相互补充，优势互补 管理团队的技能（二） 高的满意度： 团队目标及团队成员的角色，职责明确，相互间诚恳交流信息。 上下、左右建立伙伴关系，相互信任、支持。 成员之间能运用双赢的方法有效解决人际间冲突。 每位成员主动提供信息并虚心接受反馈。 团队成员均将团队工作的责任作为本人的责任，并参与团队的重大活动。 建设成功团队的4个阶段（一） 一、适应阶段 建立有效的组织架构 明确组织目标、方向和成员的角色 加速成员的角色的认知 确立个人目标，并与组织目标一致 建设成功团队的4个阶段（二） 二、不满阶段 健全内外沟通网络 同理性沟通，掌握高超的沟通技巧 学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍 组织成员具有正确处理各种冲突的技巧 组织愿景深入人心 建设成功团队的4个阶段（三） 三、适应阶段 建立相互现任，相互支持，人际宽容的环境 Jahair窗口“公开区”扩大，成员间相互给予更多的反馈 培养高度的责任感，积极承担份内外工作 授权，决策权力下放 建设成功团队的4个阶段（四） 四、生产阶段 成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心 培养自信，敢于不断超越自我 有效的团体会议，共同参与管理团队事务 集思广益，善于群策群力，运用有效解决问题的技能，使团体智商大于个人智商 如何与上级沟通 你可以正当地要求上司： 但是你也应该提供给上司 提供你对事情的看法 ?分析清楚问题的内容 提供更多的信息 ?各种行动方案以及你的 对复杂的问题提供建议 选择建议 指引适当的方针 ?你选择该项行动方案的 提供支援与保护 理由及思考经过 ?执行该项行动方案的预期 结果，以及应变计划 ?工作的进度报告 与上司相处的能力 上级需要（部属） 部属沟通行为 支持 -尽责 尤其在上级弱项处予以支持 执行指令 -成多、聆听、询问、响应 了解部属情况 -定期工作汇报，自我严格管理 为领导分忧 -理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息 -及时给予反馈、工作汇报、沟通信 息 怎样与同级沟通 同级需要 沟通行为 尊重-多倾听对方意见，重视对方意见，不 背后议论 合作-主动提供信息，沟通本部属情况 帮助-给予支持 理解-宽容、豁达 内容 成为管理人员的第一件工作:角色认知 管理的如何入手 管理技能的第一件工作:下属管理 要成为合格管理人员需要具备的技能 如何让你的管理工作更加成功 成为优秀的管理者还需要的一些素质 主管常犯的错误 美国福特汽车公司总裁艾科卡的时间管理原则 ?轻重缓急与优先次序 ?充分授权与分层负责 ?避免意外的打扰与电话陷阱 ?减少无谓的应酬 美国钢铁大王卡内基曾说，谁能教他“节约时间”的方法，他将奖赏2.5万美元。 要求该公司的主管在每天下班前，将第二天要做的6件最要紧的工作列在一份表上， 同时还要按照重要性进行编号。第二天只要每完成一件工作就将它们剔除，直到所有工作统统做完为止。如果仍有些工作没完成，就将他们列入次日的工作表之中，依次下去，效果非常显著。 美国汽车公司副总裁莫瑞要求秘书在呈递文件时分放在五种不同颜色的文件夹中 GE管理方法的一些工具和手段 内容 成为管理人员的第一件工作:角色认知 管理的如何入手 管理技能的第一件工作:下属管理 要成为合格管理人员需要具备的技能 如何让你的管理工作更加成功 成为优秀的管理者还需要的一些素质 新管理人员的一些不同? 即使具备了以上能力新管理人员的表现还是不同 有的人员能够很快适应角色,不负期望 而有的人员,似乎与原来没有什么变化 最差的情况好象还不如原来当员工的样子 原因在哪里? 人的成功三角 成功人士的七大习惯与三大成长层次 内容 成为管理人员的第一件工作:角色认知 管理的如何入手 管理技能的第一件工作:下属管理 要成为合格管理人员需要具备的技能 如何让你的管理工作更加成功 成为优秀的管理者还需要的一些素质 主管常犯的错误 主管常犯的12个错误 毛病一：拒绝承担个人的责任 毛病二：没有能启发工作人员 毛病三：只重结果，忽视思想 毛病四：公司的内部形成对立 毛病五：管理一视同仁 毛病六：忘了公司的命脉：利润 毛病七：只见问题不看目标 毛病八：不当主管，只作哥们 毛病九：没有设定标准 毛病十：纵容能力不足的人 毛病十一：眼中只有超级巨星 毛病十二：没有危机感 总结 成为管理人员的第一件工作:角色认知 管理的如何入手 管理技能的第一件工作:下属管理 要成为合格管理人员需要具备的技能 如何让你的管理工作更加成功 成为优秀的管理者还需要的一些素质 主管常犯的错误 讨论！ 如何保证卓有成效的管理 如何让你的管理更加卓有成效? 两个重要的技能 时间管理 授权管理 时间管理 第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。 第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。 第三步 问题与措施 第一象限: 抓紧做;返回第二象限 第二象限: 重点做;按计划有步骤做;为明天准备 第三象限: 不花时间;少花时间;授权部下做 第四象限: 平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二象限 重要 紧急 重要不紧急 重要紧急 不重要不紧急 紧急不重要 时间管理的精髓：要事第一 时间管理的具体方法 1、此事花多少时间?取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工?取决于该项工作急迫性 2、管理今天的时间?运用第四代时间管理，4象限管理法 管理明天的时间?运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间?总结经验，吸取教训，改进措施 3、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间 4、集中时间，解决第二象限的重要事项 案例分析 时间安排 重要 与市场人员讨论促销会策略1.5H 与XX部门讨论产品定价3H 商讨投诉处理制度1.5H 与XX公司的合作意向书2H XX大客户的问题处理 上级要求上报三个月的业绩报表2H 周五业务会提前准备1H 不急 急 阅读内部刊物1H 人事部明天要上报新员工试工期表现 打电话给12客户30分钟 结果报告 聆听电话留言10分钟 完成文件归档1H 不重要 15项浪费时间的主要因素 控制 1、电话打扰 2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全 4、缺乏自我约束 5、不善于拒绝 计划 1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算 2、“消防救火”式或“危机型”管理 3、没有目标、优先次序、每日计划 4、搁置为完成的任务 信息传递 1、频繁的会议 2、信息不足、或不清、或过多 决策 优柔寡断或拖延 组织 1、混淆职责与职权 2、办公桌杂乱无章 指挥 无效的授权 人力 0 关于会议 经理人不是在做事便是在开会 彼德.德鲁克 关于时间管理的案例 微软公司 能够站着交流就不要坐着；能够在桌边解决就不要去会议室；能够写便条解决就不要发文件 比尔.盖茨谈关于沟通时节省时间的三个原则 关于会议 高效会议的关键 时间管理案例 得奖方法 时间管理案例 ?红色代表特急，必须立即批阅。 ?桔色表示必须在当天批阅。 ?黄色表示必须在一周内批阅。 ?白色表示必须在周末时批阅。 ?黑色则表示必须由他签名的文件。 时间管理案例 时间管理的一些建议与个人感想 有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每项工作的性质，排出优先次序 拟定处理对策 善于运用零星时间，增加时间利用效率 系统管理你的时间，善于用好别人的时间 以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间 充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率 珍惜别人的时间 授权的意义 为什么要授权? 提高部属的主观能动性 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐 授权中存在的问题 简单放权 1、一放就乱，严重失控 2、自作主张 3、多考虑本部门利益 4、政出多门，无统一战略 5、对公司战略执行无积极性 6、无行为规范 授权中存在的问题 直接控制 1、一统即死，效率不高 2、中高层管理人员无积极性，被动执行 3、上有政策，下游对策 4、领导忙得团团转 5、一人决策风险系数加大 6、难以准确把握市场 一些常可以授权的工作 日常工作及需要专业技术型工作 收集事实与数据 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定 监管项目 准备报告 不可授权的工作 下达目标 人事问题（如激励、保持士气） 解决部门间的冲突 发展及培养部下 任务的最终职责 维护纪律和制度 对我来说管理非常简单，只要找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥 杰克?韦尔奇 关于授权的案例 AQ IQ EQ 七大习惯 个人的成功 ?主动积极 ?以终为始 ?要事第一 人际关系的成功 ?双赢思维 ?知己解彼 ?统合综效 均衡发展 ?不断更新 依赖 独立 互赖 ?成长的三层次 ?依赖：围绕“你”的概念-你照顾我；你为我的成败负责；事情若有差错，我便怪你。 ?独立：着眼“我”的观点-我可以自立；我为自己负责；我可以自由选择。 ?互赖：从“我们”的观念出发-我们自主，合作，集思广益，共同开创伟大的前程。 参考：主管工作现状调查 喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作 战略方面 战术方面 培训下属的案例 主管应扮演的4种辅导角色 培训 解决问题 导师 职业辅导 如何保证下属的工作积极性 保证工作积极性的最好办法：设定工作目标 目标管理的作用：研究表明，通过有效目标设定与无清晰目标设定可以提高工作效率至少30% 保证员工个人满意的最好办法：为员工个人设定发展目标 目标管理的注意点 注重系统方法 长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。 目标?行动?结果?新的目标。 强调员工参与 鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础 部下既了解组织的目标，又参与制定目标。 可使主管集中于关键领域。 强调团队合作 任何目标的实现均需依靠团队合作。 小目标需服从大目标。 强调结果 对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本身。 要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。 结果往往是由“用户”所决定的。 强调目标的激励作用 管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。 强调组织目标与个人目标的结合。 一个好的领导至少应能做到：第一，善于运用人才；第二，清楚每个人才长与短，晓得手下每位人才的特性及适宜的位置；第三，明白手下人中谁有可能成为人才，随时可以接替自己的职务；第四，可以与人才有融洽的关系和保持良好的沟通，将自己的见识和思想及时传播给人才并说服他坚持贯彻。 摘自世界经理人杂志 法约尔：管理的5项基本职能 计划确立目标制定计划和程序 组织建立一个有效的组织去完成企业目标 指导通过对部属的激励在职辅导去达标 协调加强团队内和团队间的协作去达标 控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。 核心 技能 沟通能力 部属指导能力 团队领导力 计划目标管理力 要成为优秀管理者必须具备的能力 计划目标管理能力 执行与控制能力 团队建设能力 沟通协调能力 部属指导能力 考核、检查、传帮带、在改进和更新中进化 组建强有力的事业部领导班子 建立事业部/责任中心为框架的组织结构 制定一个致胜的事业部发展战略 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 GE管理方法的基本机制 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 战略的实施 - 年度预算的制定和执行： 预算的准备需要3个月左右，包括滚动调整三年规划 是全员的预算。应使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩。 计算方法：利润?成本?毛利?人均?人数?具体预算 每个人经营目标的制定：高于平均水平，高于竞争对手，高于自己去年能力水平 自上而下，由下而上，不断深入和完善 与商务战略相一致并与行动计划挂钩 定期检查，及时解决问题 方法： 财务管理及预算实施 （ Session II） GE的计划预算管理 意义：透过目标及标准规划、执行、考核、改善员工及部门的绩效成果，并关注员工能力与心态的发展 ACTION PLAN DO CHECK 沟通与激励 绩效考核 目标设定 行动开展 绩效改善 领导者的7条基本行为: 了解你的企业和你的员工 坚持以事实为基础 确立明确的目标和实现目标的先后顺序 跟进 对执行者进行奖励 提高员工能力和素质 了解你自己 摘自执行 巨大的个人能量对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积