立足实际与时俱进创建高效优质绩效管理工作.docVIP

国网平顶山供电公司绩效创新实践经验立足实际 与时俱进创建高效优质绩效管理工作申报单位：运维检修部配电运检专业 日期：2013-10-30摘要 ：2013年度运维检修部配电运检专业在公司 “三集五大”体系建设过程中，以逐步完善工区各层级绩效考核管理办法和积极采取有效措施两种方式，不断深化和优化全员绩效管理，实现绩效管理常态化工作目标，使班组绩效管理工作由过去单纯的常态绩效管理转变为综合全面的创新型绩效管理，由过去的“考工不考效” 转变为现在的工效全面考核，由感性评估转变为量化评价。同时不断丰富绩效管理的内涵，创新绩效管理的方法，在常态绩效管理的基础上，推行工作绩效管理、合约绩效管理、执行力绩效管理等，从而实现了“管理大分工、任务大流转、绩效全覆盖”的崭新班组绩效管理模式，夯实了人力资源管理基础，提高信息化管理水平，员工队伍结构更加优化，整体素质进一步提升。一、 概述为更好的适应国家电网“三集五大”体系建设要求，科学规范全员绩效管理工作，健全激励约束机制，提高员工工作积极性，运维检修部配电运检专业有序开展全员绩效管理考核工作,逐步推进业绩目标管理体系，实现从“绩效考核”到“绩效管理”的转变。配电运检专业自开展绩效管理工作以来，按照公司绩效管理工作要求，工作有序推进，全面建设全员绩效管理体系，推行企业和员工绩效考核办法，以绩效和贡献为导向健全考核激励机制。工作之初，由于员工对绩效感到陌生，工作缓慢，工作效率较低。为了能按时完成建立绩效工作体系任务，配电运检专业领导超前谋划，从思想宣贯入手，分层次、分类别对绩效管理工作进行了动员，通过“全员、全过程、全方位”纳入班组绩效管理，结合绩效考核管理制度，进而制定相应的工区员工综合考评及激励机制管理办法，严格按照制定的绩效考核办法认真落实执行，以“绩效奖励、津贴补助、岗位候补、逐级聘用”等手段在中心各级层面上加大考核力度，认真做好员工绩效考核工作，形成了创新的绩效管理模式，有力激发职工的工作潜能和积极性，激励员工积极提高工作绩效，自觉增强业务技能，在工区内形成朝气蓬勃的良好工作氛围，从而建立起一支适应企业发展的卓越团队。二、主要做法配电运检专业以“三集五大”体系建设为契机，促进思想观念根本转变，引导员工变被动适应为主动参与绩效管理，自觉服从和融入公司绩效体系建设，保持员工队伍稳定，营造体系建设的良好氛围。（一）工作绩效运维检修部配电运检专业在日常绩效工作中紧抓成效性，激励员工积极主动完成各项工作任务，并配合班组完成部分管理工作；引导员工用正确的工作方法，合理有效的安排和运用工作时间，按照工作目标和规范有效地开展工作；促使员工自觉在提供工作效率上动脑筋想办法，确保超前或按时完成工作，极大的提升了配电运检专业的整体管理水平。针对生产一线班组作业现场点多、面广，以前的“派活制”绩效管理提高不了员工出勤的积极性，也无法对现场作业效果进行管控。工区结合作业绩效的特点针对工区和班组两个层面建立了比较完善的绩效考核管理制度，考核层次清晰，考核指标的设置贴近了生产实际，符合员工的工作需求，由原来的被动派活转变为如今的主动干活。在考核评分上，工区专工和班组长实行互相打分，其中专工、班长打分占70%，中心领导打分占30%，一定程度上避免了个人的主观打分。班组中由班组长按照量化的绩效成绩，及时对每月每个人的工作作出评价，同时公布每个人本月绩效分数，有针对性地指出工作的不足及改进措施。班组绩效改进会有效地激发出班组成员的工作积极性，大家为了拿到更好的绩效成绩，在业余时间主动加班、互相求教，由原先的“想多拿钱”变成现在“能多拿钱”，在内部形成了“比、学、赶、超”的绩效管理新局面。其中，以配电运检专业运检班绩效管理工作为例，班组工作绩效考核主要有以下几个部分：1、班组日常工作绩效管理：配电运检专业运检班日常工作主要为所辖全市配网设备运行检修工作。由于所辖配网设备种类、数量及方位不同，工作任务多而重，以工作量为基础难以量化考虑，因此班组日常工作绩效管理以班组月度工作计划及工区临时工作安排为要求，以工作结果为标准，达不到工作基础的才进行考核，不再进行工作量折算。2、班组培训工作绩效管理：班组培训工作中，除由班长监督检查每月技术问题，员工培训与考核记录填写情况，出现错误或填写不及时才进行考核之外，由安全技术负责人牵头进行两票定期考试，按照考试成绩划分三个等级，按等级进行奖励。3、班组创新工作绩效管理：班组规定，创新工作中获奖者，除公司、工区奖励外，班组再进行奖励一次，奖金以绩效管理工作办法规定为准。4、班组宣传工作绩效管理：班组规定，班组宣传工作中，以稿件发布级别进行奖励，除公司、工区奖励外，班组再进行奖励一次，奖金以绩效管理工作办法规定为准。（二）合约绩效配电运检专业把班组合约绩效作为组织对专责、班组与员工之间形成的“默契”合约，始终相信“只有不用的员工，没有无用的员工”这一理念。在签订个人绩效合约时，首先让班组充分考虑每位员工的特点，在作业绩效与执行力绩效之间作适当权重调整，选择合适的平衡点，让其发挥所长，各尽其责。要求员工在各个指标上分别要达到什么样的水平，解决 “做得怎么样”、“完成多少”、“在什么时间完成”等问题。（三）执行力绩效配电运检专业在班组绩效管理过程中突出强调执行力，要求各专业班组能够指挥、培训下属员工，引导班组员工按既定工作目标按时完成工作任务，合理的安排工作，不断提高生产效率，起到带头表率作用。工区深刻认识到班组管理的灵魂来自于班组建设，现代班组管理的精益化程度越来越高，搞不好就难以称之为“标杆”，要想将“班组建设是年轻人做的”这句话成为过去式，就只有形成“管理分工”的良性管理机制，实现绩效全覆盖。工区组织各专业班组将常态的班组建设工作进行分解，规范为十八项内容，纳入执行力绩效考核。考核内容涵盖：安全生产、标准化作业、缺陷管理、同业对标、票卡规范、状态检修、技术监督、事务督办、器具仪表、材料备品、资料档案、账务结算、培训竞赛、标杆创建、专题工作、绩效管理、系统应用等，根据员工特点分配到每一位员工，让大家知道想提高班组绩效成绩，需要大家共同分担和参与。三、特色亮点典型经验：立足工作实际，始终把可执行性放在班组绩效管理工作首位，以班组绩效管理工作办法为依据，以班组建设民主建设工作管理为准则，切实制订可靠有效的绩效管理工作办法并坚持推行。与此同时，工作模式及工作量发生变化时，第一时间对绩效管理工作办法进行有效修订并进行全员讨论，使得绩效管理工作与工作模式变化尽量同步，对班组工作真正形成有力的支持和激励。工作亮点：1、全员参与、公开、民主，不断完善绩效管理根据工区绩效管理办法，结合班组实际，制定班组绩效考核管理办法。同时按月制定班组月度绩效考核汇报，放入班组信息栏，确保员工的每一个加减分项目全部公开展示和讨论。经过持续改进、不断完善绩效管理工作,员工对绩效管理的认可度逐渐得到增强，工作主动性和自我完善现象日益显现，员工的不良绩效得到不同程度的改进。2、建立绩效档案，每月一星，提升职工素质为使班组绩效管理这个有效提升工作的杠杆不断增加力矩，工区内建设展板设立“每月一星”专栏，由工区月度工作会议评选每月各项绩效最高者为本月班组明星并张贴明星照片和获星感言。工区评一星结果作为年度考核、劳模评选、评优评先、岗位晋升的重要依据。通过月度排名、优秀员工事迹展示，进一步激励了班组员工月度工作找差距，工作争先学先进的浓厚氛围，为班组各项工作争先进位注入了强劲动力。四、实践效果1、激发了员工工作积极性。通过班组各项工作业绩考核月度公示，让每名员工对自身工作能力、月度工作量一目了然，知道自己做了什么，看到了自身各项工作需要进步的方向，进一步激发了员工各项工作的积极性。2、促进了班组内部和谐发展。奖金靠工作量与工作质量说话，没有了以前奖金分值管理粗放，奖金分配