管理学原理期末复习用.docx

第一章1、组织的一般环境和特殊环境1）一般环境：政治环境（制度、方针、政策）法律环境（法律规范、司法执法机关、组织的法律意识）经济环境（社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策）科技环境（社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法）社会文化环境（居民文化水平、风俗习惯）自然环境（位置、气候条件、资源状况）国际环境（汇率、国际协定）2）特殊(具体)环境：有些环境因素对企业有直接的、特殊的、经常的影响顾客 ：顾客的需求决定企业的市场状况；顾客的价格谈 判能力影响企业的获利能力（集中程度、标准化程度、转变费用、赢利能力）供应商：按时按量按质（生产经营运行）；供应商的价格谈判能力（决定成本、影响利润）竞争者： 直接对手（基本情况、销售增长率、市场占有率、销售利润率）； 潜在对手（可能进入本行业的新进入者）； 替代品生产者（具有相同或相似功能的产品）同盟者：与企业具有利害共同性或优劣互补性（双赢）2、管理者的角色1）人际关系方面的角色 （1）象征性首脑(Figurehead)（履行法律性、社会性的例行义务） （2）领导者(leader)（激励、人员配备、培训和交往） （3）联络者(Liaison)（维护联系网络、提供恩惠和信息） 2）信息方面的角色 （1）监听者(Monitor)（获取信息、了解组织和环境） （2）传播者(Disseminator)（将外部和下级人员的信息传递给组织人员） （3）发言人(Spokesman)（对外发布组织的信息） 3）决策方面的决策 （1）创业者(Entrepreneur)（寻求机会、制定战略） （2）冲突处理者(Disturbance handler)（动乱时负责采取补救行动） （3）资源分配者(Resource allocator)（分配组织的各种资源） （4）谈判者(Negotiator)（组织的代表）3、有效管理者与成功管理者的四种活动1）传统管理：计划、决策和控制。2）沟通：交流例行信息和处理文件工作。3）人力资源管理：招聘与培训、激励与奖惩、冲突调节等。4）网络联系：社交活动、政治活动与外界交往。4、管理者所需具备的技能法约尔及库茨等人把管理者的技能分成三种类型：1）技术技能：在专业领域内运用工艺、技术和知识的能力。2）人际技能：与其他人或团队协同工作、理解并激励他人行为的能力。3）概念技能：一种协调和整合组织利益和行为的能力。5、泰勒科学管理的内容 1）工作定额原理 （合理的日工作量） 2）能力与工作相适应原理 3）标准化原理4）差别计件付酬制5）计划和执行相分离原理6、法约尔一般管理的14条原则 1）劳动分工（可以提高效率）2）权力与责任（不能有权无责和有责无权）3）纪律（行为控制）4）统一指挥（一个人只能服从一个上级）5）统一领导（只能有一个领导，一个计划）6）个人利益服从集体利益7）合理的报酬（报酬制度应当公平）8）集权与分权（提高或降低下属重要性的做法）9）等级链与跳板（权利等级顺序和信息传递）10）秩序（地方东西、职位人）11）公平（善意与公道结合）12）保持人员稳定13）首创精神14）集体精神（团结、和谐、协作）第二章重新评价目标机会威胁1、决策的过程评估实施制定战略确定当前的宗旨优势劣势诊断问题；明确目标；拟定方案；筛选方案；执行方案；评估效果2、SWOT分析法 就是帮助企业决策者在企业内部的优势(strengths)和劣势(weaknesses)以及外部环境的机会(opportunities)和威胁(threats)的 动态综合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种有用而简单的决策分析法O（机会）SWOT分析图T（威胁）W（劣势）扭转型战略增长型战略S（优势）防御型战略多种经营战略3、从环境因素的可控程度，把决策分为确定型决策、风险性决策与不确定型决策。请说明这几种决策的区别确定型决策：指决策者对未来的情况有比较确定的了解，掌握决策时所需要的信息，而且能够准确地了解决策的必然后果。量本利分析法：销售收入S=产量Q*单价P；生产成本=固定成本+变动成本=固定成本F+Q*单位变动成本；当销售收入=生产成本时，Q=F/(P-C) 风险型决策(对未来的确切情况和可能产生的后果无法确定，可判断未来情况的发生概率)决策树法：决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益，从而作出决策的方法。在图中，矩形结点称为决策点（方案枝），圆形结点称为状态点（状态枝，表示若干种自然状态），状态枝末端是各方案在不同自然状态下的 损益值。 不确定型决策：指决策者对未来事件不仅无法估计在各种特定情况下的确定结果，而且也无法估计各种情况下发生结果的概率。（4种方式：乐观原则；悲观原则；折中原则；最小最大后悔值法）4、经营业务组合法的“明星”类业务、“金牛”类业务，“幼童”类业务和“瘦狗”类业务的含义“明星”型的经营单位市场份额和业务增长率都比较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。这可能是企业刚开发的很有前途的领域。高增长的速度需要大量的资金，而仅通过该业务自身难以筹措。企业面临的选择是向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向“明星”型转变；如果判断它不能成为明星“型，应忍痛割爱，即使放弃该领域。“金牛“型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。第三章1.影响行业竞争性的五种力量2.写出基本战略、成长战略和预防战略 1）基本战略 （1）成本领先战略（Cost leadership）：企业在研究与开发、生产、营销和管理等方面采取严格的成本控制，实现行业成本优势。（2）差异化战略（Differentiation）：使企业的产品与服务有别于行业内其它竞争对手的产品与服务。（3）集中一点战略 (Focus)：企业的生产经营活动针对的是一个行业中的某一特定目标，如某一细分市场或地区市场。 2）成长战略（1）内扩张A、一体化战略：前向一体化、后向一体化、横向一体化B、多元化战略：同心多元化、横向多元化、混合多元化C、加强型战略：市场渗透、市场开发、产品开发（2）外扩张：战略联盟、虚拟运作、出售核心产品 3）预防战略（1）收缩战略：通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业基本的和独特的竞争力（2）剥离战略：企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不赢利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务（3）清算战略：企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售3.计划的层次体系4.制定计划的程序 1）估量机会：市场变化的需求趋势、竞争对手动向、我们的优势、我们的不足 2）确定目标：我们要向哪里发展、打算实现什么目标、什么时候实现 3）确定前提条件：实施计划的企业内部条件、实施计划的企业外部条件4）拟定可供选择的方案：为了实现目标有哪些最有希望的方案5）评估各种备选方案：成本最低、收益最大实现目标6）选择方案：选择行动方案7）拟定辅助计划：投资计划、培训计划、生产计划、销售计划、采购计划、成本计划等等8）编制预算：项目预算、工资预算、采购预算、销售预算等等5.影响计划有效性的权变因素 1）组织的层次 2）组织的生命周期 （1）形成：指导性计划（组织灵活性高、目标是尝试性） （2）成长：短期更具体的计划（目标确定，资源，顾客忠诚度） （3）成熟：长期的具体计划（可预见性最大） （4）衰退：短期更具指导性计划（目标重新考虑，资源重新分配）3）环境的不确定性（计划指导性、期限更短，管理应灵活）4）未来许诺的期限(commitment concept)（许诺概念是指计划期限应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺）6.计划的特征和作用 1）计划的特征（1）计划的目的性（目标是计划的核心）（2）计划的先行性（计划是管理职能的依据）（3）计划的普遍性（组织需要计划，计划是所有管理者应有的功能）（4）计划的前瞻性（面向未来）（5）计划的经济性 2）计划的作用（1）指引方向，指导工作（注意力集中在目标上）（2）降低风险，掌握主动（前瞻性预见未来的变化）（3）减少浪费，提高效益（技术经济论证、可行性分析）（4）提供控制标准（目标和指标是控制依据和尺度）第四章1、影响管理幅度的因素1）管理者的能力(主管与员工)（年龄、经验、效率、精力；素质、理解力、主动独立） 2）工作内容与性质（1）管理者的地位（越接近组织高层的领导管理幅度越小）（2）下属工作的相似性（指导和建议）（3）计划的完善程度（详细具体、指导业务、不必事事请示）（4）非管理事务的多少3）工作条件 （1）助手的配备情况 （2）信息手段的配备情况 （3）下级人员工作地点的相近性（分散、沟通困难、 管理难度大）4）工作环境的稳定性 环境越不稳定，管理幅度就越受限制（指导下属的时间和精力越少）2、组织结构设计的原则 1）目标至上原则 2）统一指挥原则：形成等级链 3）管理幅度原则 4）权责一致原则 5）精干高效原则 6）分工协作原则3、事业部制组织结构优缺点1）优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务；对事业部经理锻炼大，有利于培养高级管理人才；扩大了有效控制的幅度；有利于事业部之间展开比较和竞争2）缺点：机构重叠，管理经济性较差，事业部易滋长本位主义倾向3）特点：集中决策，分散经营（资金、人事、战略；日常经营的决策中心）4）适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团4、影响集权与分权程度的因素1）产品结构、生产技术特点产品单一、速度慢、连续性强、大量生产，协作与联系紧密，集中程度？ 多元化、生产技术差别大、市场和销售渠道各不相同，加大分权。2）企业的规模与组织形式 小企业多为单厂企业3）决策的重要性4）环境条件环境变化大，及时抓住机会；环境稳定5）人员素质素质高，决策、控制能力强，集权程度？下属素质高，决策、应变能力强，分权？6）工作的性质如果业务不确定性高、变化大、时效性强，分权程度？（灵活创新）如果业务变化小、有规则、程序化，集权？5、集权的利弊1）利（1）有利于集中领导、协调和指挥（政策统一） （2）有利于管理专业化，提高工作效率2）弊（1）增加了管理层次（2）延长了信息沟通渠道，影响决策质量 （3）降低了企业的适应能力 （4）限制了中下层管理者的主动性6、非正式组织的积极和消极作用1）积极作用（1）使员工更多地得到别人的认可（心理满足）（2）提供更多的人际交往的机会和渠道（3）提高相互合作的精神2）消极作用（1）其目标与正式组织目标可能有冲突（2）群体压力影响个人发展（行为一致性约束、限制自由）（3）抵制变革，影响企业创新（抵制政策目标，组成敌对工会）第五章1、领导的作用所谓领导，就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。1）指挥的作用（认清环境和形势，指明目标和路径）2）协调的作用（在内外因素干扰下，协调员工的关系和活动，朝目标前进）3）激励的作用为员工创造能力发展空间和职业发展生涯）2、区分领导者与非领导者的六项特质1）进取心；努力、成就、强、主动精神2）领导愿望；影响和领导别人，承担责任3）诚实与正直；通过真诚、言行一致与下属建立相互信赖的关系4）自信；为使下属相信目标决策的正确性，必须表现出高度的自信5）智慧；处理大量信息，确立目标、解决问题、作出正确的决策6）工作相关知识；广博的知识能够作出富有远见的决策（公司、行业、技术）3、管理方格论的5种典型领导方式1）1.1贫乏式领导行为Impoverished 领导者以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份2）9.1任务型领导Task 由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降低到最低程度。领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。3）1.9乡村俱乐部型Country club 对员工的关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调。领导者只重视支持和关怀下属而不关心任务效率。4）5.5中庸之道型Middle-of-the-road 通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。5）9.9团队式领导Team 工作的完成来自员工的奉献，由于组织目标的共同利益关系，形成了相互依赖，创造了信任和尊重的关系。领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和工作士气。4、试述菲德勒权变模型5、试述情境理论赫塞和布兰查德认为，依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。在领导效果方面对下属的重视反映了一个事实，即下属接纳或拒绝领导者，无论领导者做什么，其效果都取决于下属的活动。成熟度（Maturity)：个体对自己的直接行为负责