经销商行业如何摆脱现状经销商管理软件.doc

2015年已过数月，我们可能已经慢慢的地淡忘去年发生的一切，如果让零售业企业的老板去回顾2014年，说的最多的就是生意不好做，受网店的冲击越来越大！对于大多数的零售业生产厂家、区域性商贸公司来说，在这个竞争激励的环境中，一年能有30%的利润增长已是不错的成绩，如果有50%的增长，那在同行业中就会有人用大拇指来赞赏你！如果说，一家原本8000万规模的企业，在2013年得到了140%的利润增长，你相信吗？你又会如何思考？在此我们把这家企业命名为“140有限公司”。对于140的增长，我们会想到很多种增长原因：1、产品线增多；2、销售人员增加；3、网上生意扩充；4、设分公司或办事处；5、增加新渠道；请问你公司会用上述什么方法？在回答这个问题之前，我们先来了解一下140公司的历史：20年前，主人公的父母亲是做小生意的，从摆地摊到开小卖部，再到经营批发部，接着发展到商贸公司，凭着自己的勤奋和努力，在2010年时拥有了8000万销售规模的企业，净利润保持在5%左右。当企业年销售达到8000万的时候，让这个出生在60年代的人感觉到自己已经没有能力带动企业发展，甚至维持现状都很难了！年仅25岁的（儿子）他毕业后就开始帮助父母一起打理自己的企业，我们把这位儿子命名为140之子，对于一个年青人来说，每天在这种传统的快消行业中工作是一件多么不容易的事情，这种辛苦、繁琐、压力、痛苦只有自己知道，夹在厂家与终端客户间的处境也只有他自己才能体会。这种环境下，让这位25岁的年青人提前多了一些白发，变得有些苍老。2014年这位140之子在父母公司已经工作了2年，与其说是工作了2年不如说是坚持了2年，他再也无法坚持下去了，父辈的这种工作模式和他们的蛮做蛮干的精神不是小辈能一直坚持下去的，这就是两辈间最大的区别，当时摆在140之子面前的有三条路，一继续坚持，直到适应为止；二放弃这份工作，自己创业或出去打工；三改革，用自己的方法去改变企业！父一辈很清楚，如果自己的孩子不接手这个企业，企业也很难持久发展下去，与其看到这个结果，不如放手让孩子按他自己的想法去试试，抱着这种心态，同意了140之子的想法-改变企业。140之子是年青人，他注重现代化管理，他首要的事情就是放弃原有的初级开单软件【管家婆】引入更科学的管理系统，放弃使用十年之久的管家婆软件是个很大胆的想法。管家婆也能开单，也能管库存，也能管财务，为什么还要放弃呢？他改革的第一件事情就遭到父辈的质疑，他们无法理解，但又不能阻止，反正也不影响生意，就放手让他去做吧。140之子需要的软件不是一般的开单统计软件，他需要一套真正能帮他管理分析的系统。他的目的是要实现每个部门、每个员工、每辆车都是一个“老板”，让他们为自己工作，而不是为他打工。让每个单元体都有“目标”，要想实现这个目标，必须要通过软件制定每个片区、每个业务员、每个单品、每个门店、每辆车全年能完成多少销售额和毛利，并且这个毛利并不是简单的售价-进价，而是需要扣除一定比例的费用后的毛利，这些数据必须要做到100%的精准与及时，让每个业务员都能看到自己的销售情况和毛利情况，让他们每时每刻了解自己工作的进度。把销售与毛利分解到每个月，并且每个月是如何完成的分解到每个客户、每个单品、每个业务员，即把销售与毛利落到每个终端的点，正所谓大海的组成是每滴海水，销售与毛利的组成是每个门店的每个单品。 “精细化管理”是140之子改变的第二步。改变原来车销抄单的方法，提高8小时工作的“产能”。过去业务员是用本子记，依据经验订货，看心情工作。通过引进友商业务员手机软件，业务员可以废弃本子，用手机软件订货，不依据经验订货，根据科学计算方法订货，不靠心情工作，根据制度工作。过去，内勤人员需要等业务员回来之后才能统计数据，手动把送货单录入电脑中，录入到电脑中后才能与业务员进行对账，核对车库库存对不对？，上交的钱对不对？，即便发现有差异也很难找出原因，业务员坚持说自己没错，最后相关损失还是由公司来承担。因为每天的数量都在变化，公司也无法真正找出原因。现在这些现象彻底改变了！通过友商软件S6和A6的合并使用，内勤在车辆未回之前就可以统计到业务员在什么时间段，以什么价格，卖出什么产品，回来交多少钱，车上还有多少货内勤不用录单就能掌握业务员的销量库存数据。在这种改变下，业务员的工作与内勤的工作变的无比的顺畅，内勤不用录单就能掌握业务员的销量库存数据。如此的提升，让140之父看到改革带来的好处，同时也对儿子的改革有了信心！优化原来业务员退货的流程，业务员在回仓库之前就把各类型退货（过期产品、临期产品、质量问题产品、新产品）整理好，通过友商手机软件上传退货单据，回仓库后直接退到各类型退货仓库中，避免了退货仓库库管人员的二次挑拣。退货仓库库管人员根据退货类型，按照各类型退货的处理方式进行处理，节省了大量的时间。通过前端业务员对退货流程的改变，仓库处理退货产品的效率大幅增加。业务员在退货时都已经将退货产品分类，根据各类型退货的处理方式，退货仓库库管可以非常及时的安排各类型退货进行相应的处理。以前处理退货大概3-5天，现在第二天就可以将昨天的退货按类型进行处理。通过友商软件的使用，内勤的效率自然而然的得到了提升。通过改革，所有的销售数据当天6点下班前都可以做日结，为第二天晨会工作安排提供了强有力的数据支撑。这样的工作模式为销售人员节省了大量的时间，业务人员可以有更多的时间在市场上进行销售的工作。以前加补货、退货、交账大概需要2-3个小时，现在只需要30-40分钟就可以完成，而且业务员还可以自己对照手机检查自己当天的库存是否准确；以前各车辆每月库存差异大概在800-1500元，现在各车辆每月库存差异都能控制在50元以下。增加了员工对公司的信任度，大家工作也更有劲头了。每个人都觉得公司的工作环境、工作状态越来越好（有公司满意度调查为证）；没有人再抱怨，公司的资产无形流失也得到了极大地控制。就单单对上述这些环节的改进，效果就明显产生了：以前销售人员、库管人员都是用手工记录销售、出库、退货。由于每个人的字体都不一样、工整度也参差不齐，赠品、退货有时候销售单上也会漏写，给录单人员造成了很大的麻烦，也给销售人员造成了很多不必要的麻烦（录单人员看不清字迹还需要打电话给销售人员核实），出错概率很大，月底盘点也会由于各种原因造成差异很大。上述种种情况不仅增加了员工对公司的不信任感，也让业务员做的越来越没有动力，与此同时公司领导由于数据不准和滞后也无法准确把握市场的脉搏、制定合理的销售政策。自从用了友商软件之后，所有的数据都由业务员在终端网点原始生成（销售、加货、退货），并且保证了数据的原始性、准确性、统一性和及时性，极大地避免了错误的发生，就算发生错误也可以及时调整，不会累积。这就使公司业务形成了一个闭合的环状流程，哪个流程出问题，下一个流程立即可以发现、纠正。仅库存差异一项，就给公司和销售人员一年平均减少了68000余元。以前公司需要大量统计销售数据，有4名财务人员、1名财务主管、2名主仓库库管、2名退货仓库库管，平均一辆车就对应1.5名内勤人员，人员编制臃肿，管理运营费用很大，而且库存、销售数据、费用数据、经营指标的提供都存在相应的滞后和误差，从员工到领导，工作的都很累且没有效率。自从用了友商软件之后我该公司现在只有财务人员2名，一人负责审核单据和数据统计、一人负责现金收讫；库管人员2名，一人负责主仓库、一人负责退货仓库。由9名内勤变为4名内勤，按一个内勤平均每月2500元工资，一年为公司节省运营管理费用15万元。由于退货的及时处理一年为公司节省了30余万元.。140之父是这个软件的直接受益者，对软件提升的效益最有发言权，7部车在运作市场，负责的区域仅仅是滨州市滨城区四环以内的区域，辖区23万人口，一年平均下来实际能看到节省的费用就有库存差异68000元、内勤人员费用15万元，减少退货损失30余万元，合计518000余元，如果算上无形资产的流失那会节省更多！该软件不仅节省了公司的运营费用，还提高了公司的销售额，增加员工的积极性，减少了公司员工和老板之间的不信任度，使员工每天都对自己的销售情况、任务完成情况、薪资情况做到心中有数，让他们觉得不是在为老板工作而是在为他们自己工作，极大地提升了工作的积极性。2013年公司利润比2012年利润增长了140%，销量增长了57%，多么不可思议的数字，这是140之子在改革之前自己都没有想到的数据。这如同一辆油管老化的汽车，开车时由于各类油管的堵塞，速度需要提高5%是需要加多少的油，需要加多少的助力器，但当整体把汽车各环节的油路打通后，还是原来的油量，速度提升100码、150码是多么的顺畅！通过友商软件，140之子从原来对数据的粗放式统计提升为精细化分析：每个业务员为公司赚了多少钱，每个单品为公司创造了多少利润，每个配货员一天配了多少钱的货，每个库管员盘亏了多少钱，每辆车每天的成本是多少，每辆车承运了多少钱的货，每个内勤打了多少张单据，每个店退了多少钱的货，每次退货好坏货的数量是多少。通过软件的管理，这些数据都能自动产生，这是改革的第一步，当得到这些数据后，对整个公司的考核进行全面的调整，从原来员工的薪资是底薪+岗位工资改为底薪+提成，每个人都有提成，这个提成与自己岗位的工作真正挂钩，真正做到做的越多越准，拿的就越多，让所有的员工觉得不仅仅为老板打工，更在为自己打工。在很多时侯，老板们也想这么来改革，但苦于无法得到这种精准的数据，造成改革无门。有了精准并且企业想要的数据之后，这个改革迎刃而解。通过改革，员工的积极性变化巨大，每个人干活都很主动。通过两个月的实践，奇怪现象发生了，配货员不需要这么多人了，因为每个人抢着干，每个月工资也多了，但由于单据的总量就这么多，造成人员不需要这么多了。业务员原来跑店就是能让老板多进就多进，现在学乖了，要思考着哪些毛利高，哪些卖的动，哪些提成高，会通过友商手机软件进行分析后再对症下药了，每个月提成也比往年多了，钱越多，干活越起劲，越起劲，钱越多。突然间在行业内传起140企业的业务员薪资是最高的传闻，外界哪知，企业其实没有额外给业务员加薪，而是业务员自己创造出来的。原来库管员只是从职业道德上来管理库房，每个月盘点也是拿着软件中的数据然后清点库房中的数据进行核对盘点，并且盘点时，盘的认不认真，库管说了算，即使盘的有偏差，也没有严格的考核制度。有时为了上交一张漂亮的盘点报表，数量都是参考着软件中的数量来进行盘点，这纯属是自欺欺人。对库管这块的改革有些另类，首先对库房进行区域承包，只有管库房本人才能接触到实物，对负责区域的库房拉网格板，把库房封闭起来，在库房配备多角度监控头。让库房员只管实物，屏蔽库管查看软件中数量的权限，不让库管查到软件中的数量有多少。如此操作，管理需要改变，其他部门问数量不再问库管员，可以直接通过软件来查，库管员只负责实物的收发，只对实物负责，每周/月进行盘点时，库管只能通过盲盘，不能让他们对着软件中的数量进行参考，通过盲盘获得的数据与软件中的数量进行比对，只有达到100%才会有奖励。对于盘盈或亏的，都需要扣款，要知道如果库管能对实物达到100%的准确，每个月拿出1000元的奖励与盘亏的损失哪个更大呢？数量准了，业务员、采购分析数据时就精确了，很多事情就会水到渠成。通过友商软件中的数据，可以分析出每个单品在每个区域、每个业务员中的铺市情况，通过数据对产品未铺市的门店进行分析，对铺市率低的业务员进行分析，通过这种针对性的分析，把问题找出来后，再对症下药，很容易做到产品密度的增加。很多时候我们做生意，看到销量低了却不知道根源在哪里。重视单店SKU密度，把公司众多的产品进行分类、分级，把某些区域必须铺的产品进行设定，通过友商手机软件，让每个业务员随时知道哪些产品必须铺入，还有哪些产品没有铺入，让业务员在现场就有目标。每天开会时，140之子就通过后台数据，对铺入比较优秀的员工进行表扬与奖励，对铺的差的员工进行针对性分析，做到每一次的开会不是简单的说几个笼统的数据分析，而是针对性的分析。重视团队精神粮食，员工的战斗力除了通过金钱刺激外，也需要通过精神来鼓励，140之子聘请培训公司进行三个月为一期的培训，一年四期，提升员工的战斗力，每月进行一次内训，让优秀员工进行主讲，通过优秀员工的事迹传播他的正能量，来感染其他的员工。正所谓环境影响人，即使是一个原来比较差的员工，持续处在一个充满正能量的环境中，那么他也会受感染，一旦他被感染，则反向会进一步感染原来正能量的人群。如此的反复，让140的企业战斗力持久无限！实现员工新知识增长，学无止境，学习是140之子最善长的一面，这也是140之父最容易忽视的一面。对于一个老板来说，招来的员工，更多的是使用他，但很少会让他们花费太多时间去学习。140之子改変了这一现状，企业经营到一定的年限，特别是5年以上的企业，一个老员工在他的岗位上可以说是熟门熟路，甚至是闭着眼睛都能干了，在这种情况下，让他创新非常的难，因为他原有思维甚至已到了天花板，要创新，可能前几年就创新了。这时，他们能做的就是每天坚持工作每一天。企业要突破，首要的就是对每个岗位的工作内容都要进行深化改革，所以140之子会定期对每个岗位的人员进行培训，最多的就是通过视频进行针对性的学习。例如，财务部门，通过搜集相关的财务教材与案例，让财务人员共同学习，在学习中找出对自己公司有利的知识，这种知识可以细到某一个细节。定期参加外界有关财务的培训班，这方面的学习过程中，140之子除了带上财务人员外，自己每一次也是亲自参加，因为有些改革有可能涉及到财务人员的改变与利益，只有自己掌握，从全盘掌握分析，才能知道如何去提升。每周分享成功与不足，每周都会有一个例会，让大家分享这一周自己工作中的收获与困惑，这个收获也可以是一个细微的事情。让员工通过分享，来学习其他人的收获，让自己走少弯路；也可以通过分享，让自己在公司有一种成就感。同时，对那些不思考工作的人员，通过分享别人的成果时，产生一种竞争的压力。让员工每月拿到更多的钱，这是140之子改革中一个创新的思路。“每天思考着如何让每个员工拿到更多的钱”，此话题让人不可思议，很多老板思考着如何让自己企业赚到更多的钱，然后给员工更多的钱。但140之子却有另一番想法，他的想法很简单，就是员工赚钱了，企业就能赚到钱，公司的平台给每个员工都搭建好，接下来就是员工好好的在这个平台上发挥他的能力。例如业务员，140之子想着如何让业务员拿到更多的提成，提成越多，必须要销量越多，或者高毛利的产品销量多，这时，140之子就想着如何帮助业务员多销？业务员的问题在哪里？公司如何帮助他？在140之子的内心中更多的是考虑如何帮助业务员多销。如果说140是真正想帮助业务员的，业务员会感受到，并且通过实际行动，让业务员达到了多销的成果，从而达到了让业务员多赚的目标。通过这种140之子以“帮助”为出发点的管理模式，让业务员赚到了钱，企业就赚了更多的钱。如此的循环，达到真正双赢的结果！其它部门的管理也是如此，因为公司在前期已制定好了各个部门的考核方法，方法确定，思考着如何在这个平台上，让每个部门每个员工赚到更多的钱，这种思路是非常有效的！140之子没有太多的社会经验，却在这次改革中获得了140之父无法突破的效果，让140之子无比的高兴。他是偶然成功？还是必然呢？通过上述这些的描述，我发现他抓住了原来140之父没有抓住的几个重要环节：1、精准数据。没有精准数据，根本无法实现想要的改革；2、利益要与员工绝对挂钩。通过精准数据，让每个员工都能实现做的越多越有钱，自己就是一个独立的小老板；3、精神粮食。只要是人，都有失落和沮丧的情绪，给他们精神力量也很重要；4、细节处理。通过软件得到的数据需要及