零售老板内参：2017便利店行业研究报告.生鲜是便利店的下一站.pptx

,生鲜是便利店的下一站？,便利店行业研究报告,线下零售态势回暖，便利店有望成为下一个风口,2,电商对线下零售的冲击力逐渐下降。在人口红利逐渐消失、品类的电商渗透率逼近天花板时，阿里提出“新 零售”战略，加快入股线下门店包括联华超市、三江购物，其全资控股的盒马鲜生在北京上海大举开 店，“新零售”的概念带动便利店成为继共享单车后的新风口。,趋 势 一,线上获客成本 逐年提升, 2014-2016年线上获客成本 CAGR80%, 2016年Q3，电商用户增速同比回 落至24%, 2016年9-11月，百家零售企业总 额增速同比增长0.6%，便利店、 超市、百货的盈利能力有望提升,电商活跃用户 增速放缓,趋 势 二,线下零售态势 回暖,趋 势 三,数字化 批发零售业,数字化 物流业,数字化 文化娱乐业,数字化 餐饮业,（商品+服务+内容）+,多元零售形态,商品+服务,单一零售,零售行业趋势：线上放缓，线下回暖,新零售：以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态,来源：阿里研究院,阿里布局实体零售的主要路径,1,CHAPTER 1 传统便利店行业发展路径及启示,CHAPTER 2 新便利店行业趋势展望,2,Contents,3,传统便利店行业发展路径及启示,CHAPTER 1, 便利店行业产业链简述 来自美国超市好市多的启示 来自日本便利店的启示 来自台湾便利店的启示,5,便利店行业产业链简述便利店的由来,便利店诞生于美国，成功于日本。美国、日本、台湾的便利店行业发展水平均领先大陆，纵观上述国家及 地区，便利店是其经济发展到一定阶段的产物，其诞生于经济快速增长阶段，是超市发展相对成熟后，从 中分化出来的一种零售业态，符合中产对品质要求高、购物目的性强、时间成本高等需求。,超市,便利店,品类较全,离居民区较远,面积较大 坪效较低,）,百货,全品类 多业态,商圈 市中心,面积大 坪效低,线 下 零 售 发 展 路 径,6,便利店行业产业链简述便利店的自身优势,11.5 11 10.5 10 9.5 9 8.5 8 7.5,2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015,对电商、经济危机 的抗冲击力,No. 01, 便利店单店覆盖面积小，密度大，离用户更近等特性，某种 程度上也赋予了便利店对电商的抗冲击力； 经济危机后，日本便利店的人均到店次数不降反增，也印证 了便利店对经济危机具备一定的抵御能力。, 据统计电器、服装等标品的电商渗透率平均20%，有些商 品甚至达到30%； 非标品尤其生鲜品类，因其对供应、物流配送要求较高等 特殊性，电商渗透率不足5%，正是线下零售的机会所在。,非标品的竞争优势,No. 02,便利店的便利性主要体现在距离、时间、购物和服务，相比其他零售业态，便利店具备显著的竞争优势。,日本便利店2005年-2015年人均到店次数（次/月）,2007年-2016年各品类电商渗透率,数据来源：国家统计局、中泰证券,便利店行业产业链简述国内便利店发展优劣势,国内具备便利店发展的土壤，且国内便利店在品牌知名度、渗透率、技术应用等方面均有较大提升空间。 经济水平向发达国家靠拢，中产阶级崛起 中国GDP达74万亿人民币，居全球第二； 2015年CHFS数据显示中国中产阶级2.04亿人；经济发展水平 和中产阶级掌握的财富规模均为便利店的发展提供优质的土壤 单身比例上升，家庭规模缩小 中国离婚率增速远超结婚率，全国独居人口14.6%，家庭规模 缩小，导致“单次采购量少，对外食需求大”的消费习惯变化 老龄化加剧，对便利店需求提升 2014年中国65岁以上人口占比已超10%，大量老年人的出现 提升了对临近社区的便利店外食、鲜食、日用必需品的需求, 国内不同地区间的经济水平、文化背景存在一定差异，导致各, 中国女性劳动参与率远超日本，女性收入水平的提升，是便利,女性劳动参与率远超日本,经济文化差异对便利店扩张形成阻力,区域消费习惯、品类难以统一，对便利店的跨区扩张形成阻力,店的庞大购买力来源，且对便捷鲜食，购物效率要求更高,7,便利店行业产业链简述国内便利店发展现状, 据中国连锁经营协会统计，国内多数城市便利店饱和度远低于 日本、台湾，有较大发展空间；此外，日本、台湾几乎全部便 利店为24H营业，国内24H便利店普及率较低； 据广发证券预测，全国255个主要城市便利店容量在8.6-10.8 万家之间，远期将超过13.8万家，预计未来6-8年内CAGR在 10%左右，仍处于日本1990-2000年、台湾1995-2005年的快,人均 GDP 与零售业态的生命周期密切相关。1973年日本人均GDP达3000美元，7-11、罗森和全家等便利 店纷纷布局日本市场；1983年台湾人均GDP超3000美元后，7-11、全家、OK等便利店进入台湾。,便利店成长路径三阶段,人均GDP $3000,人均GDP $5000,人均GDP $10000,导入期,快速成长期,激烈竞争期,我国人均GDP约7000美金,城市,东莞,台湾,日本,深圳,广州,上海,北京,饱和度 （人）,1096,2300,2336,2589,3230,3466,7185,2016年各城市便利店饱和度（人/个便利店）,数据来源：2016年中国城市便利店指数,2016年各城市24H便利店比例,城市,重庆,广州,上海,天津,深圳,北京,长沙,比例,90%,70% 61.4%,55.6%,50% 35.8%,8.3%,数据来源：2016年中国城市便利店指数,速增长期。,8,便利店行业产业链简述国内便利店发展现状,成熟便利店产业链简图,供应商,配送中心,门店,用户,物流,国内便利店的集中度和品牌知名度不及日本，在中国排名前十大便利店品牌为：7-11、全家、快客、罗森、 可的、美宜家、喜士多、上好、苏果超市、红旗连锁。 国内各品牌便利店发展历程,来源：Kantar Retail,内资品牌,外资品牌,独资+区域 特许经营,全资经营,广东,上海为主,成都及西南地区,自营+合 作营业,国内主要便利店品牌,北上杭等主 流城市,9,来自美国超市好市多的启示低毛利+会员体系,定价低+会员体系,美国好市多超市被称为零售界奇迹，其坪效、周转率等运营数据均显著优于沃尔玛、亚马逊和山姆会员超市。 2016年美国大超市核心数据对比 好市多（Costco）是全球第一家会员制仓储批发卖场，截止2016年 底，全球拥有715家门店，其中美国506家。2016年好市多净利润 23.5亿美元，以不到沃尔玛店面1/6的规模，成为仅次于沃尔玛的世 界第二大零售商，其品类结构、运营逻辑可供便利店行业参考。,No. 01, 低价策略：好市多毛利13.32%，是沃尔玛的一半，公司把14% 作为毛利上限，超过须向CEO申请； 成本控制：人工、装修等费用率10%，低于沃尔玛10个点；门店 承担部分仓储，配送中心与门店数量比=1:30，节省仓配成本； 会员续费率：门店增速6%时（2000年）推出会员体系，2016年 会员费收入占主营业务收入2.2%，占营业利润72%。目前会员续 费率：美国、加拿大超90%，其他地区88%，付费人数平均增速 6.7%，会员费55美元/年。,数据来源：公司年报,10,来自美国超市好市多的启示精简SKU+自品牌, 5%的SKU贡献40%的销售额，单个SKU销量更高，则向上 游供应有更高的议价能力和毛利空间更大； SKU少，门店理货工作量小，所需员工数量少，人效高； 单个SKU销量高，存货周转率更高； 好市多自有品牌在营收中占比从2010年19%提升至2015年 25%。自有品牌是选品策略的延伸，顺应优质定价的定位 补充SKU。自有品牌选品原则：具有市场空间、质优价 廉、且市场上无同类商品。基于正确选品，再限量SKU， 在为用户创造价值和提升盈利能力之间找到平衡。,精简SKU+自品牌,No. 02,好市多的其他亮点,No. 03,生鲜占比高,多项辅助服务,选址集中城区,快速拓展海外, 好市多生鲜占比从2005年11%提升至2015 年14%，在全美销售生鲜的零售商中份额排 第三（9.3%）, 多项服务优化利润结构，包括餐饮、加油 站、药房、洗照片、光学配镜、旅游度假套 餐等, 选址集中在中高收入人群密集的城市和地 区，获客成本更低，客单价更高,多数物业自有, 模式的可复制性已被验证，海外店面营业额 增速（30%），已超过北美地区，海外占比 达27%, 核心物业自有，美国88%为自有物业。把物 业成本摊销入账，避免租金上涨对利润的侵 蚀,数据来源：公司年报,国内便利店可借鉴程度：,易于实现,有一定难度,难实现,11,来自日本便利店的启示,7-Eleven 34%,全家 +OK 13%,罗森 22%, 日本便利店行业集中度高，CR4=87.3%，显著为寡占型市场 格局。7-11、罗森、全家占住绝大多数市场，近年来兼并收 购速度加快，加剧日本便利店行业走向寡头垄断的格局。 便利店间差异化竞争，推出独特的服务和口碑优质的自有品 牌产品，如全家每周与甜品制造商研发自有商品；7-11有性 价比高的自有化妆品品牌和多项服务；罗森有针对儿童、老 人不同的主题店，提供针对性的商品和服务。,日本便利店行业最为成熟。据日本特许经营协会统计，截至2016年11月日本便利店共54359家，营业额超过 9.65万亿日元，月均到店人次14.34亿，日本总人口1.27亿，相当于到店频率11.3次/月，客单价610日元（约 37元人民币）。 日本便利店行业格局集中度高，差异竞争 日本便利店分布情况,来源：好奇心日报,数据来源：公司年报,12,其他 31%,来自日本便利店的启示精细运营+用户运营, 在特定区域集中开加盟店，局部地区人流全覆盖，其门 店密度0.5家/平方千米，规模效应显著, 采用共同配送模式，每20家便利店设一个配送中心，缩 短运输半径，节省物流成本，提升配送效率,世界最大连锁便利集团7-11在1927年创立于美国，1974年引入日本，市场份额在日本遥遥领先。,7-11发展路径启示, 10年研发3300种自有品牌产品，80%日配食品为自主品 牌。此外，7-11安装自己公司的ATM和信用卡，推出 seven宅急送等服务，大幅提升品牌辨识度与客户忠诚度,1984年,1998年,2011年,今天, 全球首家引入POS（时点销售管理系统），实现销售信 息分析及单品管理，根据单品销售情况调整订货结构， 引入EOS（电子订货系统），打通厂商、供应商、物 流、店铺、总部各部门，实时信息共享，提升运营效率 7-11多年的IT总投资额达3000亿日元, 推出网购平台，180万个产品，在没侵蚀线下销售增幅的 同时，2015年销售额近9百亿日元，覆盖4.6万会员,高密度加盟,No. 01,精细化运营,No. 02,用户运营,No. 03,全渠道融合,No. 04,行业拓 荒,逐步系统化,行业集中度高,电商高速发展,日本便利店行业发展路径,配送中心集货,门店下单,总部下单,供应商/厂商生产,各店下单 数据,按店配送,1974年,13,7-11共同配送模式,来自台湾便利店的启示,台湾是全球便利店饱和度最高的地区之一，市场规模1999年-2014年CAGR=6.6%，超过综合商品零售业整 体增速。,台湾便利店行业格局两家独大，集中度超过日本,-20%,0%,20%,40%,60%,店面增速 80%,14,数据来源：公司年报，公司公告。计价单位：新台币,统一超商 50%,全家 29%,其他 21%, 台湾便利店的饱和度和行业集中度均高 于日本，平均2300人拥有一家便利店， 排名前二的便利店占市场79%的份额， 统一商超（台湾7-11独家运营商）和全 家被称为“台湾便利店双雄”。, 台湾引进日本便利店，并在其基础上基于国内的消费习 惯调整品类结构，升级后台系统，自建全温层物流。,2016年台湾统一超商、全家核心数据对比,台 湾 便 利 店 发 展 历 程,来自台湾便利店的启示自建物流与全产业链系统,供应商,供应商,鲜食厂,供应商,订货,送货,立即生产,门市订量,立即订货,实时送货,订货,送货,低温物流中心,仓管系统控 管商品进出 常温物流中心,鲜食物流中心,根据系统主 动配送 文化物流中心,全程温控配 送,全程温控配 送,每周六送,每周六送,每日二送,统一超商优化全产业链效率，提升用户体验 统一超商自建全温层物流系统，常温、低温、鲜食、面包、出 版品五大分工，8个物流中心； 自建配送中心以集成上游供应商； 门店自提+快递到家服务下游消费者； 自建全产业链供应链系统，对供应商强管控。 统一超商全温层、一日多配物流系统,15,数据来源：公司公告,冷冻：周三至六送 冷藏：周一至二送,提高对消费者偏好的反应速度 完成全链条的优化后，提升产品创新能力，提高对消费者偏好改 变的反应速度。如：基于外带+单身比例上升，增加便当和生 鲜，因其具备“易复购”、“高聚客能力”的特质；抓住消费者 家庭用餐时间减少的趋势，开发2-3人分量的速食，和可快速烹 饪的冷冻速食品； 自建POS信息系统，根据销售数据、天气预报等情况，计算单品 合理的订购数量。 统一超商POS系统反馈示例,便利店行业趋势展望,CHAPTER 2, 传统行业向便利店“进军” 国内便利店界的新玩法 便利店的趋势展望与建议,传统行业向便利店“进军”,17,传统零售企业以其资金量和先发布局的优势，先后通过并购或战略合作等方式从传统零售业向O2O便利店延 伸，但其大体量与传统零售的基因也导致“决策流程长”、“创新不足”、“转型慢”等劣势。 传统企业涉足便利店行业案例,国内便利店界的新玩法,18,中国便利店行业高度分散，CR4 仅为31.4%，且饱和度远低于日本，在IT系统、购物场景、增值服务、自助 购物等技术融合多个方面均存在巨大机会。 国内便利店行业部分项目案例,国内便利店界的新玩法（1）,19,1. 全渠道融合自营门店主要特点是：线上APP+线下门店，单品 扫码结账，基本可实现自助购物。因自有仓储、物流占成本比 重较大，此模式对渠道和资金投入要求较高。如：便利蜂等。, 阿里投资的盒马鲜生和永辉旗下的超级物种，其生鲜电商O2O 的模式，即“未来超市+餐饮”，也启发了国内便利店提升鲜 食比例对优化利润结构的重要性。,内资便利店的玩法可粗略分为三大方向，从投资规模中可看出全渠道融合是其中最重资产的一种模式。,运营效率提升,No. 01,鲜食供应链简图 线上支付，线下配送，全渠道融合提升了运营效率，用户在 APP下单后，店员10秒内完成商品分拣及包装，随后30秒内送,入仓库，30分钟内配送上门。此模式不仅缓解了高峰期客流周 转压力，也提升了库存周转和支付的效率，降低人员成本。,增大鲜食比例 优化利润结构,No. 02, 生鲜食品是便利店营收的主要来源之一，日本、台湾便利店的 鲜食销售占总销售额近40%。但鲜食对供应链把控要求很高， 供应链环节多且复杂。 政策上，国内也逐渐放宽对便利店鲜食供应的限制，以北京为 例，北京市食品药品监督管理局制定的北京市食品经营许可 管理办法(试行)规定食品流通许可证和餐饮许可证两证合 一，即食品经营许可证。便利店从事食品销售、餐饮服务活 动，合法取得食品经营许可证即可。,农户,原料厂,鲜食厂,品质检 验室,物流,门店,国内便利店界的新玩法（2）,2. O2O自营门店，即升级版传统便利店。比普通便利店增加了 APP、自有品牌、鲜食等，向7-11看齐，此模式依靠快速加 盟抢占市场，跨区拓店有一定难度。如：购百特、发到家、 Today便利店等。 购百特，覆盖黑龙江地区，24小时O2O连锁便利店，目前门 店13家。购百特自建中央厨房，研发并生产各类鲜食，极大 满足了消费者的早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵等一日五餐 需要，同时自建仓储与配送。 发到家，覆盖江苏地区，依托大润发千亿级采购规模的强大供 应链优势及丰富的零售管理经验，在采购成本及供应链管理具 备一定优势。借助二三四线城市消费升级的趋势，做社区 O2O平台。,3. 无自营门店，只提供平台或技术。平台提供方主要面向互联网 化程度低、SKU1000左右的夫妻便利店，如：鲜世纪、有米 有、中商惠民等。技术提供商