项目管理简介教学PPT.pptx

项目管理简介,内容简介,项目与项目经理 项目的生命周期 项目三要素以及管理 项目组织结构类型 项目干系人管理 项目风险&机会管理 项目变更和索赔管理 项目汇报管理 供应商管理 团队发展时钟 高效沟通 冲突管理 SMART目标设定 案例分享,未来企业管理的三大支柱,项目管理的重要性,项目管理的重要性,合理安排项目的进度，确保项目能够按期完成 有效使用项目/企业资源 降低/有效控制项目成本 维系客户以及其他重要干系人的关系 加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力。 降低项目风险，提供项目实施的成功率 有效管理项目变更对项目/企业的影响 使项目决策有依据，避免决策的随意性和盲目性 有效地进行项目的知识积累,项目管理是什么,使用各种技术，知识，方法和工具等，达到项目预定目标 技术与艺术相结合的一项工作,现代项目管理的发展现状,一门学科，一个体系 1，国内院校/机构开展了“项目管理知识体系”的研究 2，国际上已有成熟的体系： 美国项目管理协会（PMI） 国际项目管理协会(IPMA, 欧洲为首的体系) 一个专业 1，很多大学设置了“项目管理专业” 2，很多机构开展职业项目经历培训 一种职业 1，职业项目经理 2，项目管理专业资质认证,什么是项目,项目是一个独一无二的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。,三层含义：,任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求,项目是一项有待完成的独一无二的任务，且有特定的环境与要求,在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务,什么是项目经理,项目经理是：,项目的CEO，一个企业家,项目盈亏的负责人,项目经理角色：,组织者,决策者,教练,专家,销售,项目经理的培养、考核和发展制度,两个重点：,项目经理的任命授权制度,什么是项目经理,项目经理 素养能力,包容力,回报力,责任心,态度,主动性,推进力,沟通力,领导力,项目生命周期,项目生命周期,发现项目,参与决策,组建项目团队,批准,澄清及结论,项目执行计划,安装调试,合同谈判,设计生产交货,质保,验收,项目结束,投标准备,经验教训总结会,经验教训总结会,经验教训总结会,项目管理三要素,项目三要素（一） 时间管理,为什么要进行时间管理（进度管理）,时间就是金钱，控制成本的需要,项目质量/范围控制的需要,满足项目按期交货的需要,时间就是金钱，增加企业利润的需要,避免对公司其他项目/资源的影响,项目三要素（一） 时间管理,如何进行时间管理（进度管理）,制定有效的进度基准计划，并得到 项目各个部门的认可,对于滞后的工作进行重新部署，避免对后续工 作的影响，至少避免对项目交期的影响,项目经理定期检查项目的实际完成情况， 并更新项目计划,项目各个部门严格执行计划,执行更新后的项目计划,项目三要素（二） 质量管理,制定有效的质量检验计划，加强过程控制,对于偏离质量要求的工作进行整改。对于 让步接收的，必要时进行专家会诊,严格执行质量计划,赋予质检人员否决权/放行权,培养全员质量意识，强化全员质量素质,如何进行质量管理,项目三要素（三） 费用管理,项目预算的建立,项目三要素（三） 费用管理,项目预算估计的工具与方法,从下向上估计法：运用WBS对项目的所有工作 任务的费用进行估算,从上往下估算法：主要依赖于中上层项目管理 人员/专家的经验和直觉,参数模型法：将项目的特征参数作为预测费用的 数学模型的基本参数,类比估计法：与原有类似项目进行类比估算费用,项目三要素（三） 费用管理,如何有效进行项目费用管理,定期更新费用计划,加强风险管理，控制风险费用,超出预算的费用逐级报告审批 数额较大的偏离要召开经验教训总结会， 落实到责任人，做到闭环控制,制定费用计划,制定相对真实可靠的预算,项目组织结构的类型,项目组织机构表明了相关业务部门与项目参与人的责任和权力关系，以及项目组织的层次和相互关系,项目组织结构的类型,在项目的组织构成中，基本有四种类型,纯项目组织机构 直线型组织机构 矩阵型组织机构（强矩阵） 交叉影响型组织机构（弱矩阵）,纯项目组织,直线型项目组织结构,交叉影响 （弱矩阵）型项目组织结构,矩阵型（强矩阵）项目组织结构,典型项目管理组织结构图,项目经理,商务,电气设计,项目计划,采购,质量,系统设计,客户/用户,设备,文档管理,物流,生产管理,仪控设计,现场管理,职权清晰 各司其职,项目干系人管理,项目干系人是积极参与项目或 受项目影响的一群人或组织,项目管理人员必须识别他们 及其需求和期望，并最大可能地 满足之，以确保项目目标的实现,常见项目干系人,影响,兴趣,项目干系人管理,有限关注,全程紧密管理,保持满意,保持通知,项目风险&机会管理,承受损失的可能性,对于偏离预期（负面）的一种估量,一种不确定的事件有可能对实现项目目标 或干系人价值有负面的影响,什么是项目的风险？,项目风险&机会管理,项目风险类别,项目风险&机会管理,风险分析,风险监控,风险识别,如何管理项目的风险？,风险评估,风险应对措施,项目风险&机会管理,投标/立项之前就要做风险分析与评估,项目风险管理的几个关键点,量化，参与项目盈亏计算,整个项目过程需要定期进行更新,必要时专家会诊,项目风险&机会管理,项目团队要有捕捉机会的敏感性,项目机会管理,机会要有100%的可能性才能参与项目盈亏计算,有机会出现时，要采取行动争取100%实现,项目变更管理,相对于一致同意的约定的偏离,什么是项目变更,针对合同执行中出现的偏离， 为了保护项目免于/减少损失， 或者增大项目利益而采取的应对措施,什么是项目变更管理,项目变更管理,产生项目变更的原因,1，合同内容的变化，如供货范围， 技术约定，价格，费用，交期等,2，一方违约,3，发掘项目机会,5，费用超标,项目变更管理,1，没有项目是一成不变的,项目变更管理的重要性,2，变更可以赢得更多利润,3，变更可以延长交工时间,4，变更可以避免/降低风险,5，变更可以避免重大错误/损失的发生,项目变更管理,1，发现偏离,项目变更管理的程序,4，澄清,5，批准/拒绝,2，准备证据,3，提出变更,项目变更管理,1，变更提出要及时,项目变更管理的要点,2，变更要有依据,3，准备充分的证据,4，变更提出要有策略,5，要考虑长久合作,项目汇报管理,制定项目汇报制度 周报 月报 季报 结束报告,项目汇报管理,供应商管理,供应商认证选择,供应商评估,战略评估,供应商发展,供应商出局,供应商筛选 供应商资质认证 供应商试订单 供应商评估 战略评估 供应商发展,供应商管理,供应商筛选及资质认证,管理层及组织架构 质量体系及管理体系 业绩及市场地位 技术 设备及资产状况 商业信誉 售后服务 响应速度 产品/服务的价格 交货期及准确率 地理位置,供应商管理,供应商资质认证流程,供应商管理,供应商资质认证流程,供应商管理,供应商评估/审核,根据提供的产品与服务定期进行 组建评估小组（采购，质量，工程，物流） 根据以往订单进行审核 形成书面协议/报告 跟踪协议的执行 跟踪供应商的改进情况,供应商管理,供应商评估/审核,供应商管理,战略评估,根据提供的产品与服务定期进行 了解供应商发展战略 考核发展战略与客户的是否一致 评估供应商风险 A，业务的可持续性（战略层面，发展方向，商业风险等） B，业务的连续性（运营层面，管理，技术，资金等） 形成书面协议/报告 跟踪协议的执行,供应商管理,供应商的发展,根据评审结果提出供应商改进目标，并跟踪执行 为供应商的提高提供支持 供应商的评审结果作为订单价格的调整系数 签订框架协议，共同发展 供应商活动日,供应商管理,供应商管理的加强,对供应商根据业务量、关键性进行分类 深入供应商运行/管理模式 - 改变/影响供应商管理理念 - 改造不良运行模式 注重过程控制 - 材料入厂前检验 - 材料入厂检验 - 材料/性能过程检验 - 出厂检验 做到闭环控制 加强质量人员能力，培养全员质量意识,项目团队发展时钟,目标，角色和责任不清晰。表面很礼貌，但缺乏信任。,动荡,组建,规范,执行,基本熟悉，任务比较了解。容易产生意见和想法，产生冲突。,认同团队目标，有了相互的信任。在做法和意识上基本达成了共识。,规范阶段的提升。协作效率大幅度提高，士气不断提高。,发起者,真正的诉求,编码,解码,载体,理 解,接受者,高效沟通,沟通中信息的传递过程,信息的4个方面,诉说者,聆听者,信息,关系,诉求,自言自语,高效沟通,高效沟通的步骤,事前准备,确认需求,阐述观点,处理异议,达成协议,共同实施,高效沟通,增强个人影响力，促成高效沟通,倾听,主张,利用权威,建立好感,启发鼓舞,社会影响力,互惠/互换,逻辑推理,高效沟通,冲突管理,冲突的种类,1，公开冲突,问题暴露,2，隐蔽冲突,原因公开,行为过激,问题深藏不露,原因不明,行为消极,冲突管理,解决冲突的方法,关系的重要性,问题的重要性,避免或忽略,合作,坚持主张,接纳,冲突管理,冰山理论,SMART目标设定原则,S (Specific)，目标设定要特定、专指， 不能笼统 M (Measurable)，目标设定要数量化， 不能泛泛 A (Attainable)，目标设定要在付出努力的情 况下可以实现，避免过高或过低 R (Relevant），目标设定要与本职工作相关联 T (Time-bound)，目标设定要有期限,案例一，国足教练卡马乔下课,1，合同期限：2011-8-142014-8-15,卡马乔事件回顾,5，足协提出解约时间：2013-6-24,2，卡马乔年薪：2500万元（税后不含团队）,3，合同约定：两年让国足出现明显积极变化,4，足协解除合同条款： 如带队没有明显变化，足协可以解约,1，轻视合同管理,卡马乔事件原因,5，足协成员能力/责任心差,2，合同条款含糊不清,3，合同前没有风险评估,4，足协成员责权不清,案例一，国足教练卡马乔下课,案例二，北京机场T3行李处理系统,1，2008年奥运会配套项目,北京首都国际机场T3简介,5，世界最大单体航站楼,2，建筑面积90多万平方米，机位99个,3，总投资250亿,4， 主楼由荷兰机场顾问公司(NACO）、英 国诺曼福斯特建筑事务所负责方案设计,1，合同额20亿,北京机场T3行李处理系统简介,2， 行李处理系统总长68公里,3，行李处理能力：1.92万件/小时,4， 传输速度最高达10米/秒,案例二，北京机场T3行李处理系统,北京机场T3行李处理系统简介,案例二，北京机场T3行李处理系统,1，进度计划的制定与更新及