万科地产战略分析.docx

万科地产战略分析 目录目录1一、 万科地产简介4（一） 企业愿景5（三） 企业核心价值观5（四） 宗旨5（五） 核心理念5（六） 万科之道6（七） 万科理念6（八） 万科使命6（九） 万科方法论6（十） 万科的经营原则6二、 内部环境分析7（一） 资源71. 人力资源72. 客户资源8（二）核心竞争力101. 品牌102. 职业经理队伍103. 网络经济时代的大环境114. 创新组织结构115. 企业文化116. 研究开发能力137. 经营管理模式138. 战略眼光15（一） 行业环境分析（波特五力模型）161. 供应商的议价能力162. 购买者议价能力163. 潜在的进入者分析174. 万科房产的替代品分析185. 万科-房地产行业间的竞争19（二） 宏观环境分析（PEST）201. 政治因素分析202. 经济环境因素分析203. 社会环境因素分析214. 技术环境分析22五、 企业战略24（一） 继续推进住宅建设专业化24（二） 以住宅为主，商业地产为辅。25（三） 继续扩张25（一） 成本领先战略25（二） 差异化战略27（三） 集聚战略（聚焦战略）30（四） 多元化战略321. 集中性多元化战略322. 横向发展多元化战略33六、 企业战略实施33（一） 专注住宅产品开发33（二） 注重优质的物业管理34（三） 看重品牌战略351. 万科品牌定位352. 万科品牌发展35七、 企业战略综合分析35（一） 企业外部环境分析和企业资源与能力分析35（二） 企业总体战略与内外部环境的适应性分析36（三） 企业经营战略（竞争战略）与内外部环境的适应性分析36附1：万科地产利润表37附2：万科地产资产负债表38附3：万科地产现金流量表39一、 万科地产简介万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业之一。1988年进入房地产行业，1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。经过二十多年的发展，成为国内最大的住宅开发企业，业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。年均住宅销售规模在6万套以上，2011年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿。销售规模持续居全球同行业首位。据明源地产研究网2011年公司完成新开工面积490.1万平方米，竣工面积536.4万平方米，实现销售金额634.2亿元，营业收入488.8亿元，净利润53.37亿元。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、投资者、员工、合作伙伴欢迎，社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2009年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的40个城市。2009年在欧洲货币评选的“全球最佳房地产开发企业”榜单中，万科获得全球住宅类开发企业第一名。万科1991年成为深圳证券交易所第二家房地产行业上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。公司在发展过程中先后入选福布斯“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得投资者关系等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”品牌成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。（一） 企业愿景 愿景：成为中国房地产行业持续领跑者。（三） 企业核心价值观 核心价值观：创造健康丰盛的人生。客户是我们永远的伙伴。人才是万科的资本。“阳光照亮的体制”。 持续的增长和领跑（四） 宗旨建筑无限生活（五） 核心理念让建筑赞美生命“让建筑赞美生命”是万科企业的核心理念，也是万科坚持的产品核心价值观。万科始终不懈地致力于为不同消费者提供展现自我、和谐共生的理想生活空间，保护环境、改善环境，促进人与自然的可持续发展。（六） 万科之道 客户是最稀缺的资源，是万科存在的 全部理由。 （七） 万科理念 万科相信，住宅建筑是一种与各种形态的生命息息相关的事业。作为住宅的建设者，满怀尊重之心，为人们建设安全、安心的绿色住宅，并创造和谐、健康丰盛的阳光生活。（八） 万科使命努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步。（九） 万科方法论做简单而不是复杂：简单降低了企业运行的成本，能够说清楚的企业才是好企业。做透明而不是封闭：成功源于持续的学习和合作，透明度为组织赢得信赖。做规范而不是权谋：只有遵守规则才能培养组织内在的市场化竞争优势。做责任而不是暴利：追求公平回报的同时，不忘记自己身上的责任。（十） 万科的经营原则追求卓越: 持续领跑，敢为天下先客户导向: 懂得客户生活报效股东: 创造优异回报与员工和伙伴共同成长: 尊重员工与伙伴效率优先: 珍惜资源，快速周转，向能力，要效益可持续发展: 稳健经营，与社会、自然和谐相处二、 内部环境分析（一） 资源1. 人力资源（1）. 1克拉文化万科1克拉文化所体现打以人为本的管理思想逐步渗透到日常的管理工作中，万科一贯主张“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。通过不断的探索和努力，万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队，形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。（2）. 人才是万科的资本热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的主要因素。万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利：所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前，人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。（3）. 培养可持续发展的职业经理队伍万科认为，职业经理是现在企业生存、扩张所必须的第四种要素，即：人、财、物等资源投入基础上的企业家才能。为此，万科于1998年就提出“职业经理年”，对职业经理提出培训和开发，以实现职业经理在万科的可持续发展，同时推动整个公司的经营能力和管理能力的提高。在管理架构上，公司致力于规范化的管理，通过合理授权等一系列措施。为将职业经理的专业素质直接转化为生产力创造了广阔空间，提供了制度保障。万科充满理想主意色彩的企业文化为职业经理人的培养提供了一个理想的平台。万科对人才对基本要求都是围绕“职业经理”这一概念展开的。所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。从初级管理层到决策管理层的全部管理员组成公司的职业经理队伍。职业经理承担了公司的主要管理任务。万科的人力资源管理模式表明，职业经理是万科发展的依托。2. 客户资源 在倾听中成长随着房地产行业的转型和升级，万科逐渐意识到紧密的跟客户产生互动，仔细聆听客户心声的重要性。从客户日活动逐渐落地开始，万科人通过倾听收到了来自客户的声音，他们学会了从非专业角度与客户沟通并能更全面的了解客户，更多关注客户的实际需求，不仅能让万科在物业服务上做出更新调整更能将客户的想法反馈到设计和营销前端，以实际角度出发理解客户真正需求，一想到万科的产品能够为客户带来生活上的改变，他们心中就充满使命感。在投诉中完美上海万科客户关系总师告诉记者，万科要同客户一起成长，只有这样才能在投诉中逐渐完美。尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务是万科一直以来的追求。事实上，他们不只是这样说，也这样做了。有这样一个真实的例子，上海万科梦想派某顶楼业主曾投诉室外电梯轨道运行的噪音非常大，影响业主的正常休息。接报后，上海万科客服第一时间上门查看，为了减少业主的麻烦，尽快协同房修、电梯厂家检测噪音数值。为了了解业主的实际生活感受，客服工作人员更是在晚上23:00再次来到业主所在房屋外走道，仔细聆听电梯声响。由于无法确定电梯的噪音是否影响业主居住，且检测数值在国家标准范围内。上海万科的客服工作人员与业主协调后拿到业主新房的钥匙，连续7天，每天晚上23:00准时到业主家中，检查噪音情况。并在搜集一定数据后积极联系专业电梯降噪公司，在两周内解除了噪音问题，将噪音降至最低极限。连续七天的深夜排查让业主备受感动。业主说：“一般的客服或是物业收到投诉后大多是来看一看，一旦检查到数值在国家规定范围内就不会在多做处理。万科客服的深夜排查完全在我们的意料之外，这样的认真负责的态度让我们十分安心。买万科的房子，本是看中了知名房企的信誉和品质。而购房后我所感受到的亲切，更让人感到物有所值。”除了为业主排忧解难的客服人员，在万科的服务团队中，还有这样一群忙碌的身影。他们每天奔走在楼栋之间，不是在需要维修的业主家中，就是在去报修业主家中的路上。他们是万科售后维修服务团队，更亲切的叫法是房修工程师。他们解决客户房屋的各种疑难杂症，是答疑解惑的好帮手。他们对客户最熟悉，他们工作在最前方，他们是最平凡的个体，却也是万科每一位业主最坚实的后盾。“物业和房修真的很贴心”，“我就随口一说，下午房修师傅就来了”、“谢谢黄师傅不仅帮我修了门把手，还帮忙做了全屋加固”。这样的留言在万科业主们使用的APP上有很多，业主们看到了房修工程师们的努力和付出，除了感谢，更多的是贴心和信任。组成万科优质客户服务的，不是某一个部分，某一个员工，而是工作在一线的每一个万科人。环环相扣的服务系统，配合上最真诚和贴心的考虑，让万科除了产品又多了一道迷人的风景。客户服务中每一个环节的配合都是万科的良苦用心。或许，只要房屋在使用，有损耗，投诉和报修就不会停止。但面临这样不会减少的压力，乐观的万科人总是说，要在投诉中成长，在投诉中完美。 （二）核心竞争力1. 品牌顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高。市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；万科住户/业主认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。这种不同消费群对于万科优势认同的差异的营销含义是：一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。品牌知名度很高，调查发现万科被很多人很所知道。2. 职业经理队伍中国新兴企业发展非常快，到最后没有后劲是因为它没有形成职业经理人队伍。都是以一个人为代表，一旦因为这个人年龄或者身体原因，不能投入到企业，这个企业就迅速衰落，举个最典型的例子，像中国最大的彩电企业长虹，如果倪润峰一旦思想老化、身体原因退下来，整个企业就迅速进入衰退状态。再比如海尔，现在海尔在上升趋势，但到底张瑞敏之后怎样，就不是很清楚。相对来说，万科致力于建立现代企业制度，经营权和所有权分离，在建立企业团队方面显得比较坚强，这也是华润整合业务选择万科作为地产业务发展主力的一个原因。3. 网络经济时代的大环境网络经济的时代不是大吃小的时代，而是快吃慢的时代。在这样的一个时代，谁的动作快，谁对市场敏感，这个市场就将是他的。而快的前提，一定要充分利用网络技术。在这方面，万科在中国的新兴企业当中，在应用网络技术而不是投资网络产业方面，万科是走在了前列。4. 创新组织结构组织结构要根据战略的变化而变化。万科根据整个项目的生命周期设立相应的组织结构。这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。5. 企业文化客户是我们永远的伙伴 在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。 人才是万科的资本 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。职业经理团队是万科人才理念的具体体现持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。学习是一种生活方式“阳光照亮的体制”万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。专业化+规范化+透明度=万科化。 规范、诚信、进取是万科的经营之道。我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。 反对任何形式的官僚主义。 持续的增长和领跑。 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。 通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。 在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。 正是万科的企业文化为他在管理，开发，销销等活动中提供无形的引导，使他们总是关注客户，重视人才，提供员工平等的发展机会，不断实现自己新的目标。6. 研究开发能力 万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。如今,标准住宅的4 个版本基本成型,已经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60 项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报.万科产品的创新主要体现在人性化的细节处理上，让业主能在万科开发的房产中享受生活。这也是万科高度关注客户的体现。王石说：“当下的生产方式，大家都差不多；万科只是管理比较透明。但我理解的核心竞争力，就是科研、研发以及专利的申请。”所以万科现在努力地在做研发这一块。7. 经营管理模式经营专业化万科集团选择房地产为核心业务，既是商业游戏规则对企业发展的客观要求，更是集团决策者价值观系统的必然反映。万科在早期的发展过程中，先后尝试了若干类型的多元化业务，曾一度拥有“九大支柱业务”。当然、由分散经营风险的作用，随着市场竞争的日益激烈，多元化业务使万科应接不暇，甚至顾此失彼。企业要在一个竞争的市场中生存和发展，就必须具有一定的经营优势。万科作为一家新兴的企业，要获得经营优势，就必须审时度势，了解自身的特点，对现有业务进行有机的整合，有扬有弃。整合和扬弃的过程，实际上就是对资源重新组合的过程，也是选择的结果。资源的合理配置和有效利用，是关系企业经营效果的重大问题。住宅市场主流化主流市场，就是城市人文条件和区位条件都比较成熟的房地产开发区域。城市边缘路线与主流市场策略并不矛盾，因为城市是一个动态过程，今天的城市边缘明天就会成为主流市场。然而从企业的盈利要求来看，采取主流市场发展与城市边缘路线，可能更有利于开发节 奏的协调和利润流入的稳定增长。总的来说，万科地产应该在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场。只有参与主流市场的竞争，才能从经营理念、队伍建设、管理操作上成为地产的主流企业和一流企业。万科常被称为“乡土派开发商”，专门在城市商业区以外开发住宅项目。万科以“城市花园”为代表的系列品牌，大多建筑在城乡结合部，以其优雅的环境，前卫的人居概念，在市民心目中树立万科住宅的精品形象。 财务政策积极化为了继续保持地产业务的增长，万科公司似乎应该对原有的，被视为成熟的政策进行调整。应当采取更为积极的财务政策，这几年，万科在财务管理结构上进行了调整，建立了财务结算中心，集中统一资金调度，对于提高资金利用效率发挥了积极的作用。但是，万科财务效率方面仍有很大的提升空间，就内部来说，可以进一步压缩管理成本；就外部来说，可以改变过去较为谨慎的做法，积极拓展外部融资空间。从另一角度来说，如果万科地产的盈利水平远远高于银行贷款利率水平，这发行债券，可转换债券等也是可行的，并且有利于提高每股的盈利水平。 产业结构合理化应当进一步加大内部产业结构的调整，万科除了房地产外，还发展了商贸，加工业、文化传播以及策略性投资，部分业务实际上并不能给万科带来多大利润，但增加了万科不少的管理成本。万科的业务结构应当进一步向房地产业务集中，比如加工业、文化传播等可以采取合资的办法逐步淡出，因为万科在这些业务方面没有优势可言。对于万科的策略性投资，也应当采取积极措施予以退出。因此、在这种环境下，包括万科在内的诸多地产商只能是丢掉幻想，事事亲力亲为，但分工与合作业已成为经济生活的主旋律。房地产行业也是如此，一方面、专业化程度的高下已经成为开发商竞争力的主要指标；另一方面，强强携手，密切合作在业内逐渐成为潮流。管理框架的建立要以公司的战略为先导，以所属的行业及公司的企业文化相协调。8. 战略眼光 战略调整背景：资源的紧缺，环境污染，公众对环境更多的关注，政府的科学发展号召. 战略调整方向：实现从营销的万科往技术的万科转型 所作的努力：今年7月份我们会在东莞建立万科建筑实验中心，稍后会在上海成立第二个中心。这两个中心是发动机，也是培训中心。我们在这里做相关的技术研发，同时对产业链上的合作者进行培训。 如今承担CSR(社会责任)也是一种能力，而且是很重要的发展能力，这算是我对企业公民的新理解。讲环保，讲可持续，如今不仅是一种责任，也是一种能力，一种竞争力。三、 外部环境分析（一） 行业环境分析（波特五力模型）1. 供应商的议价能力房地产企业的供应商主要是出让土地使用权的政府部门、金融机构、建材供应商以及提供人力资源的个人和组织等。政府(供应商)由于土地资源的稀缺性，加上调控房地产市场的需要，与房地产企业的关系是一种近乎不对称的关系，处于主动的地位。房地产企业，必须有良好的业绩、雄厚的实力、完善的服务以及广泛的社会影响力。房地产业属于资金高度密集型行业，目前我国房地产业融资渠道单一，主要依赖商业银行的贷款，银行贷款占房地产开发资金总额的近60。 但就万科来说，该企业目前是大陆房地产行业的龙头企业，企业规模大，盈利能力较强。因此，在供应商方面来说，不管是批地，还是购买建材，万科都据有相对主动的地位。另外，现在整个经济的供过于求的现状也决定了供应商的议价能力较弱，这对万科来说是比较有利的。2. 购买者议价能力 购房者的经济收入状况 购房者的整体经济收入状况在很大程度上决定了楼价的多少。一般来说，购房者一般都是买在自己经济能力范围内的楼房。购房者的心理预期购房者对楼市的心理预期方面也在很打程度上左右着房价的发展。例如，最近楼市的低迷，消费者对楼市信心下降，导致消费者购买楼房数量总体减少，致使开发商不得不采取降价或促销的方式进行兜售。国家政策对购房者的影响，从而使购房者的行为进一步影响到楼市。国家政策的调整对与购房者的影响还是比较大的。而购房者因为国家政策的调整而做出的某些反应又大大的影响了楼价。部分炒房团的行为对楼价的影响炒房团大量购买购房，然后囤积居奇，以低价购入楼房，高价卖出，这样也会对楼价的波动起到一定的影响3. 潜在的进入者分析潜在的进入者能否进入，主要取决于行业进入的壁垒，通常包括：规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、技术优势和政策因素。规模经济：2008中国房地产百强研究报告披露，综合考虑企业规模性、盈利性、成长性、偿债能力、运营效率和纳税六个方面的20个指标，万科企业股份有限公司位列房地产企业综合实力第一。万科集团规模遍布全国。产品差别化：万科的特色是专业的追求永无止境。万科产品中最具特色的建筑是“情景洋房”，该产品已经获得了国家专利，其层层有花园或露台的设计，让人感到与自然更亲近，居住更舒适。 万科居住建筑从规划设计到材料技术都做了深入实际的研究，关注质量，关注技术，关注创新，从而可以更有效地关注客户。从1992年开始，万科就先后在各地推出大规模居民住宅小区，凭借规模优势，万科引入了国外先进的规划设计理念，使得配套完善，并且注重营造环境和社区文化，强调人与人之间的亲情与沟通，使品牌的整体风格越来越成熟细致。而在大部分住宅仅仅限于规划、建筑、建材、质量等环节时，万科已经开始从理念和实践层面去关注、探索住宅的可持续发展研究。 资金的需求：万科集团资金雄厚，在证券市场上知名度高，品牌名誉高，投资者青睐，具有较好的融资能力。转换成本：万科在价格与产品上的的优势，消费者转换成本高。分销渠道：下调商品房价格以促进销售，以特色的建筑吸引购买者。技术优势和政策因素：为控制房地产开发投资规模；进一步强化和完善金融调控政策，严格控制房地产开发贷款过快增长；合理控制土地规模，完善土地监管政策；合理控制投资规模，保持房地产开发投资稳定增长。政府为防止房地产投资过热，对政策上对潜在进入者有一定的限制。4. 万科房产的替代品分析（1）. 经济适用房特点：价钱便宜，大概4000多/平米;为收入低下的人所建;需通过申请审核;简单实用,注重功能,而非效果 申请条件：政府有明确规定,其中之一是家庭年收入6万以下(在深圳) 目标顾客：收入低，无居处的家庭。而万科的目标市场是有经济实力或在未来有能力购买较好房子的顾客（2）. 廉价出租房很多人在房价高涨的情况下选择租房。万科也开始开展经济租赁房，瞄准“南漂一族”所以尽管廉价租赁房对万科有影响，但是万科也就警觉到了，并开始发展这块业务，凭借万科的实力，在租赁这块业务上也可以吃掉很多小企业。（3）. 自建家园这种情况可能较少，因为政府批地那一关不是很容易过，毕竟商品房会给国家纳税，如果大家都自建楼盘，那税收就少了很多。5. 万科-房地产行业间的竞争提起万科，几乎无人不知，它是目前中国最大的房地产上市公司，大盘蓝酬重仓股，房地产市场龙头股，2007年总市值过两千亿，流通市值1730亿。这是一个房地产神话，更是中国经济的神话。 2007年9月16日，国务院发展研究中心、建设部政策研究中心等部门共同发布了中国房地产企业竞争力研究报告。报告认为，房地产企业核心竞争力包括跨地区发展竞争力、资源占有与规模化竞争力、品牌竞争力及融资竞争力。其中，万科地产多项指标拔得头筹。最具跨区发展竞争力的房地产企业：万科、绿城集团、招商局地产；具有较强资源占有与规模竞争力的房地产企业：万科、中海地产、新世界地产；最具融资竞争力的房地产企业：新世界地产、中海地产、万科；最具品牌竞争力的房地产企业：万科、富力地产、中海地产。报告指出我国房地产行业领先的企业包括万科、北京首开、合生创展、富力地产、中海地产、新世界中国地产、上实地产等。再从纳税方面分析，万科集团以纳税总额53.1亿元位列中国企业集团房地产行业纳税十强排行榜第一名，再度成为房地产集团纳税冠军。而在中国企业集团纳税五百强排行榜中，万科位列第49位。其纳税增幅达到119%，超过其营业收入98.3%和净利润110.8%的增幅。保利、碧桂园、绿地紧随万科之后。中国保利集团公司排名79位，纳税29.3亿；碧桂园控股有限公司排名96位，纳税23.2亿；上海绿地(集团)有限公司排名100位，纳税21.2亿。万科远远抛离其竞争对手。与竞争对手纷纷转向商业地产不同,万科执着地坚持着住宅开发的发展方向,而其竞争对手们投入商业地产的力量越大,在住宅开发市场上被万科拉大的距离就越远，万科作为产房地产行业领头羊的优势益加明显，公司体现出了财务相对稳健、资产周转加快、战略坚定不变和拿地短板改善的四大特点。这就是万科成功的原因之一。（二） 宏观环境分析（PEST）1. 政治因素分析我国的房地产行业是在计划经济向市场经济转变的过程中发展的，因此受政府的影响比较大。政策决定了房地产行业的兴衰和未来的发展趋势，也决定了地方政府通过房地产行业来带动地方经济的发展。2003年以来，国家采取了一系列的宏观调控政策：第一阶段（2003年-2007年）调控以抑制供给为主。第二阶段（2007年-2008年9月）调控以抑制供给和需求为主，采用紧缩的货币政策。第三阶段（2008年9月-2009年底）在金融危机的影响下，我国政府调控的重点是政策扶持，拉动经济，实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策。第四阶段（2009年底至今）为了房地产市场的健康稳定，国家又出台了一系列的政策来调控市场结构。2. 经济环境因素分析（1）. 国民经济目前我国的宏观经济层面总体较好，但也出现了很多问题。2010年我国的全年GDP首次超过了日本，成为世界第二大经济体系。但是我国还不是经济强国，我国人均GDP排100位。现在我国经济发展到了转折关头，迫切需要转变发展模式。（2）. 通货膨胀我国的通货膨胀甚是严重，央行一再的调整存款准备金率。除此之外，美国实行宽松的货币化政策，国外游资不断涌入，我国的通货膨胀压力又不断增大。（3）. 部分城市房价虚高，将趋于理性。3. 社会环境因素分析（1）. 城市化进程近年来我国将继续支持城市的发展，未来20年我国城市化进程将继续快速推进。（2）. 生活水平随着我国人民收入水平的提高和经济的发展，生活水平不断地提高。人们越来越喜欢过着舒适安逸的生活，对于住宅消费的要求也在不断升级。（3）. 中产阶级的兴起2008年中国大陆的中产阶级大致占全国人口的22%-23%，每年增加1%按比例计算，10年后我国中产阶级有可能达到4亿。（4）. 社会观念随着经济的发展，社会的进步，人们的消费观念也发生了重大的变化，买房结婚也成为了社会流行的趋势，房产也越来越成为一个人在社会中经济地位的重要体现。4. 技术环境分析技术对于房地产行业的影响主要反映在开发商及消费者对房地产产品的性能与质量、节能与供热方式、节水、治理污染、住宅装修的要求上。我国的房地产行业经过20年的发展，房地产数字化和住宅产业化也正在形成和发展。信息技术将改造传统的房地产产业，推动产业的现代化进程，以环保、节能为主题的绿色生态住宅正在兴起。四、 SWOT模型分析优势（strengths）分析1.品牌优势2.职业经理队伍3.网络经济时代的大环境4.创新组织结构模式5.企业文化6.经营管理模式7.战略眼光劣势（weakness）分析1. 对员工关注不够，员工满意度不是很高。2. 各城市顾客的评价不一。3. 财务方面的劣势存货周转率近年来连续下降。2012年为0.54%，2013年为0.47%，2014年为0.41%，2015年上半年为0.17%，速动比率和流动比率连续两年降低，资产负债率连续三年升高。4.与政府的关系一般5.发展受制于土地资源和土地成本6.品牌建设模式停滞机会（opportunity）分析收入逐年增加2.中国属于发展中国家，房地产行业属于增长型行业，发展空间大。3.中国人口数量庞大，对商品房青睐。4.住房贷款环境相对轻松，有能力买商品房的人数在上升。5. 随着市场的日益成熟，消费者的房地产开发商品牌意识必将逐步提高6. 万科以软性服务方面著称，也迎合了中高档房产消费者的需求7. 万科品牌形象十分丰富，为进一步塑造和强化品牌也创造了条件8.沿海地带很多还有的地方有待开发，商机无限。二威胁（threats）分析1.与中国海外在品牌方面竞争性太强，两者无论在功能性及形象性属性方面都具有较高的雷同性。2.万科品牌形象没有完全在不同的消费者群中完全保持一致，在品牌的一贯性仍有不足。3.万科品牌形象十分丰富，但也同样带来品牌缺乏核心的问题4. 合生创展、富力地产、雅居乐地产等一些竞争对手发展也比较迅速，保持持久竞争力必须拥有自己的特色。5. 中高档房地产市场上消费者对开发商的品牌意识逐渐加强，对产品的设计要求也有所提高，这一方必须加大对科研的投入，以满足日益时尚的消费者的口味。6宏观上，15年的金融危机对全国房地产业造成巨大的打击，许多竞争对手都以降价促销。7.自然灾害的可能性（如地震，洪水等）8.生产成本的增加以及全球因金融危机造成的普遍购买力下降。9.政府法规一些变化。五、 企业战略 （一） 继续推进住宅建设专业化未来十年我国将是产业升级，社会转型的关键十年。按照我国经济发展的这一主线，继续走专业化道路、继续专注于住宅业务。在过去20年的发展中，万科完成了从业务多元化到业务专业化的调整，这是万科的第一次专业化。在未来的十年，万科住宅领域做到更专业，更优秀、更卓越，这是万科的第二次专业化。（二） 以住宅为主，商业地产为辅。坚持以住宅地产为主营业务，适当发展商业地产（主要包括购物中心、超级购物中心、大卖场、商业街、主题商场、专业市场、写字楼）。（三） 继续扩张万科一直以高度专业化来坚持自己的住宅规模扩张。 随着城市发展和人们居住质量的提升，无论是从提升客户的居住品质、小区价值，还是从项目获取的角度来看，市场对企业在商业地产开发能力上的要求都在提升。作为城市主流住宅开发商，万科也在顺应这一趋势。万科副总裁肖莉说：“万科会在继续坚持主流住宅开发的业务模式基础上，尝试符合居住形式多元化方向的更多领域”。经营战略在产业结构分析的基础上，波特认为，在应对五种竞争力中，公司可以采用三种基本战略，获得成功的机会：（一） 成本领先战略方法一控制成本驱动因素： 对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素。不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。特别是在万科发展初期，万科获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。中心城区土地被其他企业把持，万科为避开中心城区拿地的激烈竞争，选择走城乡结合不开发战略，避开主城区的竞争。城乡结合部土地成本相对低廉，万科在避开竞争的同时，获取了更高的利润。同时依靠物业管理优势和对周边区域市场的带动，万科逐步建立了品牌号召力。依靠在城乡结合部开发项目，快速高额回笼资金，万科逐步发展壮大，慢慢建立起了自己的品牌影响力。在利用自己的品牌影响力在各中心城市获取土地，真正实现“农村包围城市”并最后占有城市的的发展道路。识别和判断企业价值链中重要的成本驱动因素，并有效控制这些因素，是获取成本优势地位的重要一环。对于房地产行业的万科而言，关键资源的投入成本是土地，降低了土地成本，是影响企业成本的重要因素，就增加了公司的盈利空间。方法二重构价值链通过革新性的途径来改造企业业务流程（设计、采购、生产、销售、服务等），更经济地为顾客提供产品或服务。万科地产不仅专业从事房地产开发还从事物业管理，创办万科周刊。万科物业服务是其品牌形象不可或缺的支柱，万科物业管理不仅成为维持品牌满意度关键驱动因素，也成为消费者购买的关键驱动因素。万科周刊文化传播产生光环效应，王石人格魅力在主流媒体的社会影响，也可以为万科带来更多的顾客。前期策划和销售服务相辅相成的影响成本优势的战略性价值取决于其持久性，而不是短期的的成本优势或暂时的成本削减。当企业成本优势对于竞争者而言，具有不可复制性或难以模仿，其成本优势的持久性就能得到保证。降低成本的第一个方法是控制主要的成本因素，万科在这一点上面抓住了土地这一重要重要资源，选择了成本较低的土地，增加了利润。但是，对于价值链的构建，才是万科地产真正的明智之举。由于我国的土地国有，不同于国外的私有制，土地的成本应当是对于每一个公司都是差别不多的。唯一能使土地成本发生变化的方法就是地区的选择。而地区的选择是任何一个公司都可以模仿的，不具有持续性。但是，万科价值链的重建，能够很好区别与其他企业，获得优势。公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。出色的物管、小区环境给消费者带来了很高的性价比，也为万科节约了成本。（二） 差异化战略差异化战略，是指企业在产品和服务的某一个或某几个方面保持独特性，借此区别于别的竞争者的产品或服务，从而获得竞争优势。差异化战略的实施，要求企业必须认真研究购买者（市场）的需求和行为，以了解他们认为对于产品或服务而言，重要的是什么、他们最需要什么、他们愿意为此支付的价格是多少。迎合市场差异化需求，是差异化战略成功的关键。1. 产品形象、企业声誉的差异化 万科拥有一套金色系列代表作，那就是金域华府项目。该项目拥有着卓越的地理优势和丰富的自然资源。项目坐落在杏林大桥的桥东南面，仅仅靠着全世界最大的水上园博园和长达8里地的人造沙滩。从杏林大桥和成功大桥走，不到半小时就可以体验到厦门岛的丰富生活。另外，金域华府还有着百年集美文教的优势，杏林大桥东侧30年的积淀，还有两万五千米庞大商业体，该区域未来的前景不可限量。在未来，杏林湾这里将会有接近一百五十万平米的建筑拔地而起，届时可容纳足足五万人。优越的地理位置和良好的发展前景以及完善的配套设施使得该项目拥有不输于瑞景和中山路生活圈的强大配置。居住在这里，完全可以享受到最好的都市生活。 说起万科森林度假公园项目，这是唯一一家坐落在大学城里的房产项目。它周遭是长江商学院、三亚理工学院等等各式各样的高级知名学府，该项目充满着浓郁的人文气息。另外，该项目附近规划了三亚市政府以及当地体育中心等大型重量级设施，引来了不少高端人士的入住，因而该项目区也是三亚最高素质人才的集中区域。该项目一期规划指标：总建面约7万平方米；楼高度：公寓12-16层；别墅层高：3米；净空2.8米，建筑密度(覆盖率)约：20%。单房36平方米，双房68平方米，别墅(洋房)户型三种，均为125平方米左右。万科的进驻将为三亚赋予城市灵魂。 万科房产一直都走现代化高端化产品道路，鲜明的将自身产品和其他同行重点操作的经济适用房以及商品房区分开来。这样专精于高端化、现代化，也就使得万科建造的产品都属于第一流的高端产品，拥有着良好的品质和客户服务，给客户带来与众不同的感觉和享受。万科的房产价位相较于同行来说是比较高的，然而广大消费者却并不在意这点。因为它强大的质量，良好的服务以及不一样的舒适度就值这个价格。同时，用户们对其高质量的品牌人丁，也使得万科的品牌得到进一步加强。想要建造高端产品，需要拥有非常大的规模和相当强的资本。现今随着国内经济的发展，人们的生活水平也在逐步提高。越来越多的人开始在考虑选择拥有良好品质和舒适度的高端产品，相比之下，经济适用房和廉价出租房之类的低端产品只对那些无力购房的人有吸引力，对于像万科这样只做精品房高端别墅房的企业而言是不具有太大竞争力的。虽然高端用房一般成交数量不如低端房，然而高端用房却有着低端房所不具备的巨大经济利润优势。2. 产品特色差异化万科对于专业化永无止境的追求让人感到佩服，在万科所有产品之中，情景洋房事最有特色的。这项新颖产品目前已经获得了国家专利。该项目每一层都有一个花园或露台，可以让人很好地感受到自己贴近大自然，居住舒适度也就大为提升。万科还有另一项专利产品，那就是花园别墅，这也是万科目前为止所营造的最成熟最标准的产品，也是中国房地产行业第一个申请专利的产品，堪称中国房产专利之祖。花园别墅用中央景观轴做中心，在两侧进行布局建筑，它使用的设计模式是是3+1模式，利用平层花园跳跃式复合结合方式使得独立的住户可以拥有独立的私人空间，这样巨大的附加价值可以使得住户在喧嚣的城市中享受到亲地的别墅生活。万科的城市花园是在周围十万人以及梅溪湖的国际规划依托下精心设计建造的第一个河西商业区建筑，它采用情景式校园商业一条街，总占地面积约一万五千平米，各个商铺的空间布局都十分合理，面积也出现多样化的趋势。这里有二十平米到四十平米不等的小型店铺，也有两层的露台街区店铺，还有超大空间的LOFT产品。这些产品的不同面积大小，还有完善的框架布局结构都使得不同程度的投资和自营需求得到满足。万科各式各样的特色产品可以满足各式各样要求的顾客，无论是普通人收入人群还是富人们，万科都有相应的配套建筑。万科企业最具创新性的文化和超卓越的技术以及高质量的可靠产品质量和最完善的原料供应，这些都是它得以发展至今成为中国房地产龙头企业的原因。（三） 集聚战略（聚焦战略）万科聚集白领消费群体，对他们进行进一步细分，并且能够特定细分市场的顾客提供他们认可的产品，集聚战略获得成功。一直以来，万科都将住宅开发作为自己的主要战略。这么些年，随着其他竞争对手发展中心转向商业区商品房，万科依然坚守着住宅开发这一块，并取得了巨大的成效。 2010年3月万科实现销售面积50.7万平方米，销售金额63.1亿元，分别比09 年同期减少29.8%和增加2.8%.前三月公司累计销售面积124.2万平方米，销售金额150.9亿元。 此外，3月公司新增加项目6个，全部位于二三线城市。具体情况如下： 东莞长安镇长青路项目。该项目位于东莞市长安镇长青南路。项目净占地面积约万平方米，容积率3.3,计容积率建筑面积约25.0 万平方米。万科拥有该项目100%权益，需支付地价款10.04 亿元。 惠州双月湾后期项目用地。该项目位于惠州市惠东县平海镇南门海地段。项目净占地面积约32.7 万平方米，容积率1.5,计容积率建筑面积约47.6 万平方米。万科拥有该项目67%权益，需支付地价款1.62 亿元。 天津港保税区航运二期项目。该项目位于天津市天津港保税区国际贸易与航运服务区，东海路东侧。项目净占地面积约15.0 万平方米，容积率2.5,计容积率建筑面积约万平方米。万科拥有该项目60%权益，需支付地价款4.85 亿元。 大连魅力之城C 区项目。该项目位于大连市甘井子区辛寨子街道前革村。项目净占地面积约5.0 万平方米，容积率2.0,计容积率建筑面积约10.0 万平方米。万科拥有该项目100%权益，需支付地价款2.35 亿元。 南昌朝阳洲D15-02 项目。该项目位于南昌市西湖区朝阳洲，滨江辅路以东、云锦路以南、江韵路以西、规划一路以北。项目净占地面积约2.2 万平方米，容积率3.5,计容积率建筑面积约7.6 万平方米。万科拥有该项目50%权益，需支付地价款1.34 亿元。贵阳洛解村项目。该项目位于贵阳市经济技术开发区洛解村。项目净占地面积约万平方米，容积率1.8,计容积率建筑面积约58.1 万平方米。万科拥有该项目51%权益，需支付地价款1.78 亿元。 创业初期，万科也像许多其他企业集团一样走多元化发展道路，但是事实证明这条道路危险重重，没有相当实力是无法再这样一条道路上坚持下去。万科八十年代以做贸易起家，之后，经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房地产等。九十年代中期，万科开始由多元化向专业化调整。 1992年，住宅业占万科经营份额的%25，到2000年底住宅业上升到%96.5。经过十几年的发展，万科成为国内房地产界的第一品牌，但从商品房开工面积来看，万科占得比例并不高。横向比较，从销售额上看万科远远落后于同在八十年代的海尔、康佳、三九等国内大型企业。多元化经营、业务构架的觅食，使万科走了弯路。所以万科在接下来的几年一直在做“减法”，从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。而事实证明，从最初的多元化向专业化转型是万科在发展初期必须也是最好的选择，集中公司所有的人力、物力、财力资源主攻住宅业，一方面打开市场占有相当大的市场份额，另一方面提高万科的企业知名度，创造出属于自己的知名品牌，无形之中也可积累无形资源，比如商誉。（四） 多元化战略1. 集中性多元化战略万科在房地产行业化的专业化转型过程中主要走了三步极具创新精神的稳步道路。第一步，万科领导人明确表示，万科将来只做房地产，绝不涉足其他行业，这是万科集中行业发展的第一步。第二部，在接近二十一世纪时，万科果断地抛弃了除了住宅产品之外的所有产品，将绝大多数经历都投入到住宅开发上面。另外，万科的主要攻占地区也做了集中，集中到了长江三角洲、珠江三角洲以及京津唐地区等经济十分发达的地区。以集中化为战略导向，六七年的不懈努力后，万科以最快的速度占领了中国住宅房产市场，成为全国最大的住宅房产建设公司。2004年之后，万科第三步开始走起。这一次它要在住宅专业化的基础上进一步实现住宅精细化、住宅产业化以及住宅工业化。万科在提升业务集中度的情况下不断调整着企业的发展方向，对于房地产市场愈发重视，也开发了很多和房地产相关的多元化业务。2. 横向发展多元化战略万科建立的万客会俱乐部自从建立之初就开始制定了许许多多的制度为会员们进行全方位的服务，会员们定期会接收到来自万科企业的最新楼盘资料，也可以享受到优先看房优先选房的权限。另外，他们可以决定是否参加由万客会俱乐部所举办的各式各样的社会公众活动，同时享有万客会俱乐部以及与其合作的商家所提供的购物打折以及优惠价产品服务。在让会员享受到各式各样增值服务的同时，万科也会定期向业主提供一些高质量的服务，如房屋保修及其它生活服务，使得业主获得远超自己期望的优秀服