超市员工培训计划书

1 / 11 超市员工培训计划书 超市员工培训计划书 超市员工培训计划 针对连锁店的特点，除文化教育外，职前培训还应该包括以下基本内容： 工培训除了要学习国家有关的法律制度外，还要把商业道德、服务规范、服务纪律作为培训的重要内容，做到自觉维护企业形象，遵守企业宗旨。 括商品的购进与销售、配送中心的操作技术、工艺流程等专业知识，以及经营管理等基本专业知识。同时需要让员工了解业务活动过程中诸如 “ 为何要标价 ” 、 “ 为什么要招呼顾客 ” 、 “ 与顾客的关系应 该如何 ” 、 “ 连锁店应该为顾客提供怎样的服务 ” 等方面的知识和道理，以帮助员工树立正确的工作观念，具备一定的人际交往能力。其中尤其突出的是要树立员工的服务意识，让消费者感觉到商品的附加价值。一般的服务内容大致可分销售前、销售时、销售后三阶段： (1)销售前，包括营业现场准备、维护商品陈列状态、保持场内清洁、必须掌握的商品知识等。 (2)销售时，接待顾客的基本技巧、向消费者微笑问好、回答提出的问题、介绍商品等。 (3)销售后，建立各种保障制度，解除消费者的后顾之忧 ;举办各种讲座、优惠 销售等活动，建立良好的公众关2 / 11 系 ;迅速、合理、有效地处理顾客的不满和问题，都属于售后服务培训的内容。 在职培训 员工的在职培训，就其内容和目的而言，有三种情况： 此类培训主要是使员工对下述人员关系有一个比较全面的认识，包括：员工与员工之间的关系、感情、交往 ;员工自身的心理状况和社会关系 ;员工对部门、企业整体的认同感或疏离感，以及整个集团内部各部门之间的关系等。 观念与新技术的培训 连锁企业要发展、跟上时代的步伐 就必须随时注意环境的变迁，随时向员工灌输新知识、新技术和新观念，否则员工必然落伍。 晋级是企业人事管理的必然过程。由于编制的扩充、人员退休、免职等各种原因，需要相应补充各类人员。为让即将晋级的员工在晋级之前先有心理方面和能力方面的准备 能和资料等，企业有必要对有培养前途的员工提前实施培训。 职务培训 职务培训主要是对管理人员的培训。管理人员是连锁企业发展、生存的中坚力量。对这些人的培训尤为重要。除3 / 11 注重培养管理人员的技术才干、人 事才干、综合协调全局的才干以外，还需注意以下几点： 于管理人员，应要求他们对于公司的经营性质、管理制度、所分配部门的工作性质有充分了解，只有如此才能有效地开展工作。 理人员在团队中生活，向具有经验的老手或行家学习工作经验有助于自身的快速进步。在安排工作时，最好从基层干起，使其确切了解基层人员的状况，为将来的主管工作积累最实用的经验。 初期的培训工作中应要求被训练人员定期提出工作报告，以了解该人员学习的进度和深度， 随时作出相应调整。 定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式做不定期的考核。这种方式可使主管更深入了解被培训人员的工作绩效和培训成果。 管理人员对某一工作熟悉之后，最好能安排调动其他的工作，特别是一些能力较强、有潜力的新进人员尤不可使其长期做同一种工作，以免浪费精力，造成士气低落和离职它就的危险。适当调动工作，使其能在最短时间掌握较多的工作经验。 不脱产教育培训 英文 缩写。意指 “ 岗位中4 / 11 培训 ” 就是在工作现场，由上级通过工作中对部下实施指导、帮助和教育等方式进行的培训。 括两个方面，一方面是按照制度进行的“，即与业务活动、员工承担的目标任务相联系的指导教育，以及与个人能力开发培养计划相连系的指导教育 ;另一方面是非制度规定的 要是指激励、组织和指挥过程中所包含的指导教育内容。和全面质量管理教育类似，不脱产教育培训工作持续进行，其管理过程包括 环，即 “ 计划一实施一评价一处理 ” 管理循环。一个循环的结束意味着新一轮循环的开始。 一 划 )阶段 在计划阶段，包括如下步骤： 全体人员说明目标和方针 ; 研究个别指导培训的内容，制定个别培训教育计划 ; 下级之间进行会谈和协商，确定每个人的目标。 计划环节的主要操作工具包括： 括三方面的内容： (1)过去一年本人 (部下 )所取得的主要成绩 ; (2)对目前工作能力及环境的分析 ; 5 / 11 (3)今后一年的目标 (主要工作任务、目标及自我开发目标 )。 别指导计划书是上级根据部下的 “ 自我申报 ” 和 “ 个别指导手册 ” ，以及被指导者的不足之处填写指导项目和内容，如 “ 商品手册和目录方面的知识 ” 、 “ 商品的品种规格 ” 、 “ 商品的价格带 ” 等等。 二 施 )阶段 在实施阶段，包括以下几个步骤： 过日常工作进行具体的指导教育 ; 司必须把指导内容记录下来 ; 隔一个时期 (比如一个 月 )，对自己的工作状况和工作完成情况进行一次检查 ; 定期或不定期 )就目标完成情况协商和交换意见。 实施环节使用的工具除了 “ 自我申报表 ” 外，还包括“ ” 。 “ ” 记录的是上级对部下日常工作的指导及观察内容，它按每一位部下分别设立，一般每周填写一次，填写的内容包括两方面，优点和缺点，长处和短处，强项与弱项，以及从正反两个方面反映每个部下的实际能力与实际情况的项目。 6 / 11 三 价 )环节 评价环节对实施结果作出评价，考察培训结果如 何，其步骤包括以下几个方面： 一步确定下一期的目标任务和自我开发目标 ; 整理有关人事考核的材料 ; 四 理 )环节 在处理环节，肯定成绩，并将行之有效的教育培训工作成果巩固下来 ;把遗留的问题转入下一个循环之中。其步骤 包括： 及部下提出的新的目标任务和自我开发目标，制定个别教育培训方式 ; 确定下一期目标和计划。 脱产教育培训 (英文词是 “， 意思是 “ 离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行的集中教育培训 ” 。 成两大类：一类是分层 是指对不同阶层的职工进行脱产教育培训，以及对科长、班组长等的7 / 11 教育培训，还包括对新职工的岗前培训，对骨干员工的脱产培训等。另一类是分专业 是指按不同专业对各类职工进行脱产教育培训，包括对不同员工进行全面质量教育培训，以及业务教育培训和销售技巧教育培训等。 在企业的培训中心、职业专科学校或社会上的各大专院校及教育培训机构中进行的，涉及大量人力、物力的 “ 投入 ” ，因人员暂时调离岗位会对经营管理过程产生一定程度的影响，对 程必须进行有计划的安排和管理。 管理过程大致可划分为三阶段： 一 需 求评估与计划拟订阶段 此阶段是 基础，其主要任务是，运用调查与预测的方法对企业教育培训的需求进行分析与评估，其内容包括： 3、员工个体分析 ; 4、培训需求调查和预测分析 ; 可供选择的培训需求调查与预测方法有 ; 1、自我考核 2、人事考核 3、人事档案 8 / 11 4、人员素质测评 二、 实施与控制阶段 这是 作的主要阶段，是实施教育 培训的目标与计划，并根据目标与计划，对 育培训过程中出现的问题及时作出调整，保证整个过程顺利开展。在 实施和调控阶段上有两方面的工作，一是教学工作，二是教务工作。如何做好教学与教务工作，按既定的 划与目标展开教育培训，是成败的关键。 其流程分以下几步骤： 程设置、教育方法的运用等 ; 三、 果的评估和反馈阶段 这是 作的最后阶段。这一阶段的重点是建立教育培训效果评估指标及指标体系 ;对教育培训的成效进行检查和评价 ;把评估结果反馈给有关部门，作为下一轮目标与计划制定的依据之一，以完善 教育培训体系和内容。 此阶段的工作实际上有两个重点，一是回答各种培训计划是否具有成效 ;二是回答各种培训是否达到了预期目9 / 11 标。 通常采取四种标准对 束后的教育培训效果进行评估，回答上述两个问题： 于对表面效果的测评，诸如询问那些参加培训归来者对此次教学培训的效果如何、培训 是否有用、是否真正学到了东西等。 常通过各种试卷或考试方式，直接测量受训者所学到或掌握的知识量。 对受训者工作行为、工作能力和工作态度进行考核，分析判断教育培训前后的变化程度。 接对接受教育培训之后的员工工作成绩，以及所在工作部门、班组的集体工作成绩进行测量、分析和判断，确定 效果。 其工作程序如下： 一阶段的需求评估环节。 学方法 学方法有多种，各种教育培训的方法各有其10 / 11 优缺点，为了提高教学培训的质量，往往需要将各种方法配合起来，灵活运用。 是教师通过课堂教学，系统地向受训者传授知识，期望这些受训苦能记住其中的重要观念及特定知识。这是教育培训中最普及的一种方法。 是运用一定的实物和教具，通 过实地示范，使受训者明了某种事务或过程是如何完成的。 是通过受训者之间的谈话解决疑难问题，巩固和扩大学习的知识。 用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听教材进行教育培训，多用于新员工的教育培训。 指完整地传授给受训者单项工作的方法，达到受训者正确掌握该项操作的方法。 种业务状况作为模式，由个人或团体进行竞争以达到教育培训的目的。此方法多用于新员工的教育培训。 定一个最接近当前状况的教 育环境，指定参加者扮演的角色，借助角色的演练来理解角色的内容，从而提高主动地面对现实和解决问题能力的方法。 是利用书或影片，将实际或想像的情况用相当详细的方式描述出来。它的重点是对过去所发生的事情作诊断或解决特别的问题，显然比较适合于静态地解11 / 11 决问题。 自我开发 自我开发是指依靠员工本人的精力、时间和费用，不占用工作时间，不脱产，利用连锁企业外的教育培训设施和条件，提高员工的工作能力。诸如函