建筑施工企业绩效考核浅探.docx

建筑施工企业绩效考核浅探 前言：在经济全球化日益加快和我国建筑企业快速融入全球建筑市场竞争的大背景下，目前建筑施工企业绩效管理体系普遍存在的问题是缺乏科学客观和精确的考核方法和工具。这些考核方法已不能满足企业管理需要，企业的发展要求管理由目前的粗放型向精细化转变，而与之相适应的是企业的绩效考核首先实现由粗放型考核向科学精确型考核转变。因此，研究我国建筑企业绩效考核问题，有利于建筑施工建筑企业在全球化竞争中获取竞争优势。 一、建筑施工企业绩效考核体系存在的问题 1、观念陈旧，对科学的绩效考核体系建设重要性认识不足。创造良好的绩效考核环境，首要的就是要转变观念，正确看待和理解绩效考核。绩效考核不仅仅是管理者或者人事部门单方面的事情，更是全体员工的事情，必须被全体员工理解和接受才能发挥绩效考核的效果。建筑企业工程项目都在搞项目绩效评价、人员绩效考评，但多数建筑企业绩效考核只是为了考核而考核，缺乏硬性指标约束，评价机制流于形式，各级组织对管理考核工作认识不足。 2、没有充分认识到绩效考核的系统性，需要顶层整体设计，逐层逐块细化分解。没有一套完善的绩效考评体系对考评对象做出客观真实的评价是难以想象的。目前多数建筑企业特别是国有建筑企业绩效考核工作只注重考核工作本身，对考核前需要做的准备工作，考核结果运用方面考虑不多。往往到了年度考核时节下发一个考核文件，各个部门和管理层级进行考核，然后考核结果上报人事管理部门，人事管理部门对考核结果分类汇总后进行通报了事。 3、考核指标设计随意，缺乏科学性，盲目追求考核指标的大而全，对各类人员使用相同的考核表格和考核指标，严重缺乏针对性。不仅影响考核结果，同时也消弱了绩效考评“体现不足，促进提升”的宗旨。目前国内的建筑施工企业特别是国企考核主要是“德、能、勤、绩”四方面，四方面包括很多指标，但绝大多数指标不具体不明确，考评内容没有明确的标准或者跟工作岗位职责脱节。不同的考评者对“优秀”、“良好”、“称职”、“基本称职”、“不称职”理解不同，对标准的把握尺度差异大，造成考核结果的严重偏差。用统一的考核指标考核不同岗位的绩效，也造成考核内容缺乏针对性，有些考评内容与岗位无关的情况。这种“德、能、勤、绩”泛泛的考核虽然降低了绩效考核主管部门的工作强度，但也使绩效考核失去了针对性，无法发挥绩效考核的作用。 4、忽视考核沟通，挫伤员工积极性。在绩效考核管理中一般只是将考核结果做出通报，并未给员工提供沟通的机会和条件，员工也没有对考核结果提出意见的通道，使绩效考核成为了纯粹的考核机制，严重挫伤了员工参与此项工作的积极性。绩效考核结束后虽然针对考核结果向被考评者予以了反馈，但不注重面谈沟通，也没有对被考评者的工作及时提出要求和改进建议，其结果也只是作为被考核者晋升、履职、奖惩及解聘的依据，不利于被考评者找到工作中的不足，进行弥补和提升，违背了绩效考核是为了个人和组织绩效提升的初衷。 5、绩效考核结果运用不充分，缺乏动态监控机制。尽管多数建筑企业对绩效考核结果的反馈与运用做了相关的规定，然而在实际的管理中考核结果并没有被加以充分运用。首先是尽管考核结果进行了公布，但员工并不知道工作中哪方面做的不够好，也不知道如何改进绩效，绩效改进的辅导更无从谈起了。其次考核结果与加薪、晋升等挂钩的操作过程中，没有统一客观的标准，严重破坏绩效考核的权威性，使员工产生失望感和挫败感。员工绩效考核管理系统并不是一经设计完成就万事大吉，由于绩效考核系统涉及到所有部门、项目、人员，需要对绩效考核系统进行实施的监控和调整，对绩效考核体系的实时监控和考核指标的及时调整和修正，是保证公平公正考核的重要保障。 二、建筑施工企业提升绩效考核管理水平的途径浅探 1、转变思想观念，充分认识建立科学绩效考核体系重要性。企业高级管理人员和绩效考核管理人员必须转变观念，绩效考核管理的最终目标是充分开发组织每个成员的个人绩效来提高组织绩效，通过提升员工个人绩效达到提升组织绩效的目的。有效的绩效考核体系能够以两种途径推动员工绩效提升，使企业产生竞争优势。一是指引员工行为趋向于组织目标。良好的绩效考核体系能够使员工清晰的明白组织对个人岗位的期望是什么，进而把员工的工作行为引导到组织目标上来。二是监督员工的行为，保障组织目标的实现。良好的绩效考核体系给上级提供了一个系统的监督下属工作绩效的方法。这样的监督能够使上级通过承认和表彰员工的良好绩效进一步提升员工的绩效水平。当然，绩效不达标的则通过各种管理手段及时调整、督促改善绩效。由传统的人事考核向科学绩效考核体系转变不仅仅是形式上的转变，更重要的是管理理念、管理方法的转变。推动绩效考核体系的建立涉及员工切身利益，要加大宣传力度，引导员工明白“绩”与“效”的关系，树立“岗位靠竞争”、“收入凭贡献”的个人绩效观，让员工认识到绩效考核不是为了制造员工间的差距，而是通过对员工工作过程与工作行为进行综合分析评价，发现员工工作不足，以此制定有针对性的培训提高计划和下阶段的目标计划。并通过向员工反馈，促进管理者与员工之间的沟通，影响和改变员工工作动力和行为，使其更有效的投入到实现组织目标的活动中来。因此，绩效考核体系涵盖了更为广泛的内容，包括计划、管理、考核、反馈、结果运用等环环相扣的环节，考核只是绩效考核系统中的一个环节，必须把绩效考核作为一个系统整体来看待和实施才能起到应有的提升组织绩效，达成企业战略目标的目的。 2、加强目标管理，完善绩效考核体系。建筑企业建立完善绩效考核体系应从两大层次展开，一是目标管理绩效考核指标，包括企业层次综合考核指标、管理人员考核指标、一般员工考核指标；二是工程项目考核指标，针对每一个项目考核设定。通过两个大的层次指标考核体系，把建筑企业的整体考核、管理人员考核、以及项目考核有机结合起来，力求做到考核全面、层次分明，可操作性强。在上一考核周期结束时，企业将整体经营目标制定出来，然后分解为各部门、各项目的考核目标，各部门、各项目管理人员与员工一起根据部门、项目的目标分解到每一个管理人员和员工的具体工作目标，实行自上而下的目标责任分解完成。越到基层，考核目标应越详细具体，考核周期也要相应缩短，便于及时进行目标核查和纠偏。 针对项目层次的绩效考核体系的建立应注意以下几点：（1）、兼顾各要素之间相互联系相互依赖的关系，从总体上建立系统的评价指标和评价标准（2）、考核指标应具有综合性，要能体现项目实施的全貌，切忌以偏概全，失去公允性。（3）、考核指标应具有一定的层次和结构性，方便为确定权重与综合评价提供系统支持。（4）、要注意项目环境的动态分析和项目管理本身的动态分析，保持客观公正。（5）、建筑项目管理目标的实现受外部政治、经济、自然环境的制约，项目目标的实现在一定程度上也取决于外部环境的认可，因此在评价项目管理成效时，必须结合外部环境才能使评价结果更加客观真实。 3、加强绩效考核培训力度，要充分发挥绩效考核的行为和绩效引导效能必须加大被考核员工和各级参与考核人员的培训力度。进行绩效考核前应首先对考核者和被考核者进行培训，考核者的素质、能力关系到考核的成败。如果考核者不能正确理解考核项目、准确把握考核指标、严格公正的考核那么再好的考核制度，再好的考核方法，再精确的考核指标设定也实现不了考核的目的。对考核者培训的重点在于通过组织学习，掌握绩效考核的原则和方法，减少偏见和误差等主观因素，使考核标准保持一致，保证考核结果的公平性。另一方面，被考核者也应进行考核前培训，考核的顺利推进和考核效果的实现，被考核者的积极配合和支持必不可少。在全面的绩效考核体系中被考核者同时也是考核者，他们对考核指标的理解和态度，同样关系着考核的走向。因此考核前的培训应该覆盖全员。通过培训使被考核者能够从整个组织的大局理解考核的目的和意义，从而积极配合和支持考核实施，正确对待和认识考核结果。 4、强化绩效考核沟通是绩效考核工作逐步完善，员工绩效逐步提升的重要途径。加强对绩效考核的沟通应从两方面加强管理：（1）、改变以往只把绩效考核结果作为薪酬调整依据的简单管理方法，将绩效考核沟通贯穿在整个绩效考核过程当中，进行持续不断的反馈与沟通。从为被考核者设定绩效目标开始，其开展工作实现目标的环境就处于变化当中，对于考核人员和被考核者来说，只有不断强化相互之间的沟通，才能及时的通过培训、指导等方式提高被考核者适应环境变化的能力，从而帮助被考核者更顺利、有效的实现绩效目标。（2）、切实组织开展好绩效考核面谈沟通工作，绩效考核是一个不断循环的体系，因此绩效考核工作不仅仅是考核结果向被考核者进行反馈，应该起到沟通、激励、纠正、调整、改进等作用，为下一循环绩效考核工作提高的基础。面谈沟通作为最直接最有效的沟通方式，主管领导和员工可以面对面的进行交流，双方可以针对考核结果，使员工认识到自己的成就和优点，提出员工有待改进的方面，共同制定出切实有效的绩效改善方案。 5、注重考核结果应用，加强绩效考核动态监控。在科学有效绩效考核体系下做出的绩效考核结果，可以为企业的薪酬管理、奖惩、培训、员工职业发展规划、岗位调整等方面提供依据。重点要谈到的是在员工培训、职业发展规划方面的应用，绩效考核结果体现出的因缺乏岗位知识、技能而导致绩效不佳的员工可以针对性的拟定培训计划，提高个人绩效。针对绩效突出的重点培养员工，人事部门应对其素质和发展潜力进行评估，在确定其发展潜力的基础上，帮助员工共同制定出合理的职业发展规划，帮助其绩效提高和职业生涯发展。人力资源管理部门可以通过绩效管理系统监控表、员工个性测试、满意度调查、员工投诉等手段对绩效考核系统进行动态监控，并对监控结果进行实时分析，及时发现绩效考核中的问题并及时进行修正。通过绩效考核监控系统保证绩效考核体系的正常运转。 结束语：在中国建筑企业日益融入全球化竞争的背景下，本文从国内建筑企